Johtaako johto – vai sitoutetaanko johtoa?

Perusmääritelmänsä mukaan strateginen hyvinvointi on se osa työhyvinvointia, jolla on merkitystä organisaation tuloksellisuuden kannalta. Näin tuntuisi luonnolliselta, että strateginen hyvinvointi on selkeästi johdon johtamaa. Työhyvinvoinnin virallinen määritelmä (Työterveyslaitos) kuuluu taas näin: "Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset työntekijät ja työyhteisöt tekevät hyvin johdetussa organisaatiossa. Työntekijät ja työyhteisöt kokevat työnsä mielekkääksi ja palkitsevaksi, ja heidän mielestään työ tukee heidän elämänhallintaansa." Työterveyslaitoksen määritelmää voisi tulkita siten, että ”hyvin johdetussa” organisaatiossa myös työhyvinvointia johdetaan – tai sitten työhyvinvointi on hyvän johtamisen seurausta. Varmasti sekä – että; itse olen selkeän työhyvinvoinnin johtamisen kannalla.

Määritelmistä huolimatta (olivat ne sitten minkälaisia tahansa…) työhyvinvoinnin kenttää kuvaa johtajuusvaje. Kaikki ovat sitä mieltä, että asiat etenisivät paremmin, jos johto olisi sitoutunut paremmin. Kansainvälisten työhyvinvointikongressien loppusanojen ensimmäinen lause alkaa aina sanoilla ”Johto on sitoutettava…”, alan palvelutuottajat hokevat sitä ja kuuleepa tuo lauseen myös organisaatioiden HR-vastaavien suusta. Miksi johto ei ole sitoutunut – sitä en osaa sanoa, mutta mitä johdon sitoutuminen tuo tulleessaan, siitä osaan kertoa tuloksia ja tulkintoja.

Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä

Olemme Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimussarjassa kartoittaneen johdon roolia työhyvinvoinnissa kysymyksellä ”Miten työhyvinvointi on otettu huomioon johdon strategiatyössä?” Tässä kysymyksessä on ollut neljä vastausvaihtoehtoa, joiden vastausosuudet olivat vuonna 2014 seuraavat: ei lainkaan – 11,0 %, vähän – 24,7 %, kohtalaisesti – 48,8 % ja paljon – 15,4 %. Tämä jakauma oli mennyt hieman parempaan suuntaan vuosien 2009-14 aikana; vuonna 2009 vastaavat luvut olivat 14,6 % - 37,6 % - 40,6 % - 7,2 %. Eteenpäin on menty, mutta vielä on paljon parannettavaa johdon sitoutumisessa. Oma näkemykseni on, että kun työhyvinvointi on otettu huomioon johdon strategiatyössä paljon, on johto sitoutunut.

Johdon sitoutuminen – siis työhyvinvointi osana strategiatyötä – heijastuu erittäin merkittävästi organisaation muihin toimintoihin strategisessa hyvinvoinnissa. Kokonaisuudessaan johdon strategiatyön työhyvinvointi-intensiivisyys voidaan nähdä kuvasta 1.

Kuva 1. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin korjatut arvot johdon strategiatyön työhyvinvointi-intensiivisyyden mukaan eri yrityskokoluokissa, vuosien 2009-14 aineisto.

Kuvassa 1 on siis työhyvinvoinnin johtamisen kokonaisuutta kuvaavan Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin arvosta vähennetty johdon strategiatyön vastauksen antamat pisteet. Näin askelmat vasemmalta oikealle madaltuivat vähäsen, mutta trendihän on aivan selkeä: mitä tiiviimmin työhyvinvointi on osa johdon strategiatyötä, sitä laadukkaammin kokonaisuus toimii. Mielenkiintoista on havaita johdon strategiatyön merkitys eri kokoluokissa, pienimmissä organisaatioissa sen vaikutus on paljon suurempi (askelmat korkeampia) kuin isoimmissa organisaatioissa. Pienissä johto linjaa ihan aidosti, isommissa asiantuntijat kannattelevat työhyvinvointia(kin) paremmin ilman johdon sitoutumistakin.

Johdon sitoutuminen tehostaa kaikkia toimintatapoja

Johdon sitoutuminen – siis strategiatyön kautta – näkyy selkeästi strategisen hyvinvoinnin johtamisen peruselementeissä. Sisältöjen määrittäminen tehostuu, tavoitteet selkeytyvät, suunnitelma saa enemmän pontta, esimiesten rooli on parempi ja mittareita käytetään ja raportointia seurataan paremmin. Kuvassa 2. yhteenveto näistä tuloksista.

Kuva 2. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen peruselementtien arviot johdon strategiatyön työhyvinvointi-intensiivisyyden mukaan, vuosien 2009-14 aineisto.

Kuvassa 2 on siis esitetty eri osa-alueiden arviointien keskiarvot, jotka muodostuvat organisaation toimintatapojen mukaan. Näissä kaikissa – pois lukien raportointi – tutkimuskysely eteni kaksivaiheisesti, ensin kysyttiin esim. onko tavoitteet asetettu ja sitten eri osa-alueiden tavoitteiden konkreettisuus. Näin eritoten ”ei lainkaan” ryhmässä arvioinnit jäivät hyvin mataliksi – suurin osa ”ei lainkaan” vastanneista organisaatioista ei ollut määrittänyt sisältöjä, jne. lainkaan.

Kokonaisuudessaan kuvan 2 tulosten mukaan johdon strategiatyössä – siis työhyvinvoinnin suhteen – on vielä parannettavaa. Jos työhyvinvointi on perusteellisesti mukana johdon strategiatyössä, tulisi esim. tavoitteiden arvio olla täysi 100 – ja sama pätee mittareihin ja raportointiin. Tämä yleinen kehityshaaste saa kovasti tukea kuvan 3 tuloksista – vakiintuneet tukitoiminnot toteutetaan paljon paremmin kuin työhyvinvoinnin johtaminen.

Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tukitoimintojen arviot johdon strategiatyön työhyvinvointi-intensiivisyyden mukaan, vuosien 2009-14 aineisto.

Kuvan 3 tulosten yleistulkinta on siis se, että vakiintuneiden – ja lakisääteisten – toimintojen (työterveys ja työsuojelu) arvioinnit ovat paljon paremmat kuin työhyvinvoinnin johtamisessa. Toinen tulkinta on myös selkeä – johdon sitoutuminen heijastuu parempina toimintatapoina myös työhyvinvoinnin tukitoiminnoissa. Ja kolmas tulkinta on sekin selkeä – aktiivinen terveellisten elämäntapojen edistäminen on erittäin vähäistä suomalaisilla työpaikoilla.

Miten johdon sitoutuminen näkyy euroissa?

Yksi alan yleinen toteamus on ”Kun johto ei ole sitoutunut, ei työhyvinvointiin resursoida kunnolla” – ja tällä tarkoitetaan yleensä rahaa. Kuva 4 kertoo tulokset strategisen hyvinvoinnin euroista eri osa-alueilla.

Kuva 4. Strategisen hyvinvoinnin investointien keskiarvot eri osa-alueilla johdon strategiatyön työhyvinvointipainotteisuuden mukaan; vuosien 2009-14 aineisto.

Kuvan 4 tulkinta on selkeä ja mielenkiintoinen. Ensinnäkin johdon sitoutuminen heijastuu selkeästi suurempiin koulutusinvestointeihin – hyvä homma! Toiseksi johdon sitoutuminen näkyy selkeänä, mutta varsin pienenä erona työterveyden kustannuksissa. Kolmanneksi työkykyprojekteihin investoidaan enemmän, kun johto on sitoutuneempaa. Ja neljänneksi – yllättäen – johdon sitoutumattomuus heijastuu suurempiin henkilöstöetuihin. Onko niin, että heikkoa strategisen hyvinvoinnin johtamista kompensoidaan tietoisesti henkilöstöeduilla, vai onko niin että johtamattomissa organisaatioissa henkilöstö vaatii ja saa helpommin rahaa yksilöllisiin henkilöstöetuihin? Näitä vaihtoehtoja emme pysty aineiston mukaan tutkimaan, mutta joka tapauksessa tiiviimpi strateginen ohjaus heijastuu suurempiin resursseihin koulutukseen ja pienempiin henkilöstöetuihin. Kokonaisinvestointien keskiarvo oli ”ei lainkaan” vastanneilla 735€/hlö/v, ”vähän” vastanneilla 790€/hlö/v, ”kohtalaisesti” vastanneilla 832€/hlö/v ja ”paljon” vastanneilla 1130€/hlö/v.

Kokonaistulkinta – sitoutuminen kannattaa, mutta on vaiheessa

Johdon sitoutumisen tulosten kokonaistulkinta on selkeä – se kannattaa. Mitä tiiviimmin työhyvinvointii on osa johdon strategiatyötä, sitä paremmin kaikki tehdään. Tämän yhden kysymyksen kautta voidaan arvioiden sanoa, että johto on sitoutunut hyvin 15 %:ssa suomalaisista työpaikoista, jonkin verran sitoutunut johto löytyy vajaalla puolella työpaikoista (49 %). Haasteita riittää ja itse uskon, että työhyvinvoinnin todellisten talousvaikutusten mallintaminen ja mittaaminen lisää johdon mielenkiintoa asiaan. ja silloin päästään tilanteeseen, jossa johtoa ei sitouteta, vaan johto sitouttaa tekijät! Sitä odotellessa, lataa tutkimus alla olevan linkin kautta!

 

www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

 

Havaintoja kunta-alan hyvinvoinnista ja hyvinvoinnin johtamisesta

Eilen (12.12.2014) julkaistiin Toni Pekan ja Riku Perhoniemen Kevassa tekemä tutkimus Julkisen alan työhyvinvointi vuonna 2014. Tutkimus luotaa varsin laajalla otteella kunta-alalla ja kirkon palveluksessa työskentelevien ihmisten kokemuksia työhyvinvoinnin eri osa-alueilta. Tutkimus löytyy kokonaisuudessaan Kevan nettisivuilta (https://www.keva.fi/fi/julkaisut/Sivut/tutkimusjulkaisut.aspx ). Kannattaa perehtyä – mielenkiintoisia tuloksia. Tässä blogissa rohkenen tehdä joitakin vertailuja tämän tutkimuksen ja Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 tutkimuksen tulosten välillä. Näin pääsemme tarkastelemaan muutaman osa-alueen tilaa (kuntatyöntekijöiden tuntemukset) ja johtamisen toimintatapoja; onko niillä yhteyksiä.

Esimiesten toiminnan oikeudenmukaisuus

Pekka ja Perhoniemi aloittavat raporttinsa esimiestyön arvioinneilla. Yksittäisistä tuloksista poimin tähän kokemukset esimiestyön puolueettomuudesta ja oikeudenmukaisuudesta, jossa 63 % henkilöstöstä oli täysin tai melko samaa mieltä ja vastaavasti 15 % melko tai täysin eri mieltä. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 tutkimuksessa 59 % kuntaorganisaatioista oli määrittänyt esimiehille vastuun alaisten työhyvinvoinnin johtamisessa. Näiden vastuun määrittäneiden keskuudessa 77%:ssa organisaatioista esimiehet kohtelevat kaikkia järjestelmällisesti tasapuolisesti ja oikeudenmukaisesti – kaikista kunta-alan organisaatioista näitä oli siten 45 %. Kuvassa 1 on vedetty yhteen nämä kahden eri tutkimuksen tulokset.

Kuva 1. Esimiehen toiminnan oikeudenmukaisuus kunta-alalla – henkilöstön kokemukset (yläkuva) ja työhyvinvoinnin johtamisen toimintatavat (alakuva).

Kuva 1 konkretisoi varsin hyvin, että 36 % kunta-alan työntekijöistä ei ollut tyytyväinen esimiehen toimintaan puolueettomuuden ja oikeudenmukaisuuden osalta ja vastaavasti 41 % kuntaorganisaatioista ei ollut määrittänyt esimiehille lainkaan vastuuta alaisten työhyvinvoinnin johtamisessa. Positiivisessa päässä vastaavasti 27 % henkilöstöstä koki esimiesten toimivat erittäin hyvin oikeudenmukaisuuden suhteen, kun taas 45 % työnantajan edustajista näki, että esimiehet olivat järjestelmällisesti tasapuolisia ja oikeudenmukaisia. Näiden lukujen vertailu on suuntaa antavaa, mutta perustellusti voidaan kuitenkin todeta, että 36 % ihmisistä oli tyytymättömiä ja 41 % organisaatioista ei ollut edes aloittanut työhyvinvoinnin johtamista esimiesten suhteen. Tulkinta etenemistavasta on selkeä: ensin määritetään esimiehille vastuu, sitten varmistetaan heidän tiedot ja osaaminen ja sitten heitä johdetaan tässä asiassa. Tämä tuo mukanaan aivan varmasti henkilöstön tyytyväisyyden kasvun.

Osaaminen ja osaamisen johtaminen ovat tärkeitä

Julkisen alan työhyvinvointi vuonna 2014 –tutkimusraportissa ja siinä kirjatuissa Työturvallisuuskeskuksen kuntaryhmän kehittämisehdotuksissa korostetaan henkilöstön osaamisen ja sen kehittämisen tärkeyttä. Kunta-alalla työskentelevistä 65 % oli täysin tai melko samaa mieltä väittämään ”Työnantajani kannustaa ammatilliseen kehittämiseen”. Vastaavasti 14 % vastaajista oli melko tai täysin eri mieltä väittämän kanssa; tilanne oli siis kohtuullisen hyvä. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen suhteen tilanne oli sen sijaan kehnompi. Kaikista kunta-alan organisaatioista vain 3 % oli asettanut osaamisen kehittämiselle kunnollisen (määrällisen) tavoitteen ja vain 7 % oli tehnyt oman arvionsa mukaan perusteellisen suunnitelman osaamisen kehittämiseksi. Näitä pieni lukuja selittää osin se, että 53 % kuntaorganisaatioista ei ollut asettanut strategiselle hyvinvoinnille lainkaan tavoitteita ja vastaavasti 63 % ei ollut tehnyt kirjallista suunnitelmaa strategisen hyvinvoinnin kehittämiseksi. Tavoitteen asettaneista organisaatioista 7 % oli asettanut määrällisen tavoitteen ja suunnitelman tehneistä 18 % koki tehneensä perusteellisen suunnitelman osaamisen kehittämiseksi. Eivät nuokaan luvut kovin korkeita ole!



Kuva 2. Osaamisen kehittäminen kunta-alalla vuonna 2014; henkilöstö kokemus työnantajan kannustamisesta (ylin kuva), osaamisen kehittämisen tavoitteiden (keskimmäinen kuva) ja suunnitelma (alin kuva) jakaantuminen.

Kuvan 2 tulkinta on sekä positiivinen että kriittinen. Hyvää on se, että lähes 2/3-osaa henkilöstöstä kokee, että työnantaja kannustaa ammatilliseen kehittymiseen. Tosin vain 27 % on tässä täysin samaa mieltä. Huonoa on osaamisen kehittämisen erittäin kehno johtaminen – tavoitteet ovat löperöt, jos tavoitteita yleensä koko strategiselle hyvinvoinnille on asetettu ja kehittämissuunnitelmat ovat yleisluonteisia kuvailuja. Mennään tasolla, jossa tavoitteena on ”henkilöstön osaaminen kehittyy” ja suunnitelmana ”kehitetään henkilöstön osaamista”. Nämä ovat ilmaisuja, joista ei pysty määrittämään mitä ihan oikeasti tavoitellaan ja mitä ihan oikeasti tehdään. En pidä ihmeenä, että näillä johtamisen perusteilla osaamisen kehittämiseen resursoidaan kunta-alalla alle 200€ vuodessa henkilöä kohden. Summa on puolet valtiotyönantajan resursointitasosta.

 

Miten sitten eteenpäin – mitkä ovat tulkinnat? Vakiovastaus voisi olla, että ”kunhan saamme johdon sitoutettua, niin sitten saamme lisää resursseja.” Oikea vastaus on se, että määritetään osaamisvaatimukset kunnolla, tehdään työn tuottavuuteen sidottu osaamisen kehittämissuunnitelma ja toteutetaan se. Kunta-ala on erittäin ihmistyövoimainen ala, jossa osaamisen arvo on suuri. Se tulee nostaa oikeaan asemaan myös johtamisessa. Talouden kannalta on onni, että kaiken koulutuksen (ja osaamisen kehittämisen laajemmin) ei tarvitse maksaa mitään – työpaikkojen tutoroinnit, mestari-kisällimallit, jne ovat hyviä keinoja osaamisen täsmä-lisäämiseen.

 

Innovointi ja jatkuva kehittäminen

 

Innovointiin ja työn tuottavuuden parantamiseen kohdistetaan suuri huomio Julkisen alan työhyvinvointi vuonna 2014 –tutkimusraportissa ja siinä kirjatuissa Työturvallisuuskeskuksen kuntaryhmän kehittämisehdotuksissa. Näin tulee ollakin! Tutkimus antaa oivallisella tavalla näkymän henkilöstön mielipiteistä työn kehittämisessä. 58 % kuntatyöntekijöistä oli täysin tai melko samaa mieltä väittämässä ”Työyhteisöni kehittää toimintatapoja työn sujuvuuden kehittämiseksi”. Jatkuvan kehittämisen toimintatavoista johtamisen suhteen saatiin puolestaan tuloksia Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 tutkimuksessa, jonka mukaan 19 %:lla kuntaorganisaatioista oli käytössä säännöllisesti jatkuvan parantamisen malli työn ja työn kehittämiseen liittyvissä asioissa. Kuva 3 esittää nämä tulokset.



Kuva 3. Työn sujuvuuden ja jatkuva parantaminen henkilöstön kokemuksena (yläkuva) ja jatkuvan parantamisen mallin käyttönä (alakuva).

Kun tulkitaan kuvaa 3 rohkealla kädellä, voidaan sanoa, että 1/6-osa kuntatyöntekijöistä työskentelee jatkuvaa parantamista toteuttavissa työpaikoissa. Edelleen voidaan rohkeasti tulkita, että 30-40 % kunnan henkilöstöstä on töissä työpaikoilla, joilla jatkuvaa parantamista ja työn sujuvuutta toteuteta. Nämä luvut ovat aika karuja – jos peruskehittämistäkään ei tehdä, niin miten sitten voitaisiin innovoida uutta?

Reseptini tämän asian kehittämiseen on selkeä: johdon asettamat, työn tuottavuuden kautta juonnetut tavoitteet työn kehittämiselle! Jos – johdon mielestä – tuottavuus on tärkeää, on sitä sitten kehitettävä. Ja jos työn kehittäminen on oleellinen osa tuottavuuden kehittymistä, on sitä sitten kehitettävä. ja sen kautta siihen on oltava selkeät toimintatavat ja resurssit. Nyt kuntaorganisaatioista 19 % on ottanut säännöllisesti käyttöön jatkuvan parantamisen työn kehittämiseksi. Tämä voidaan nostaa ylemmäs vain johdon asettamien tavoitteiden kautta.

Lataa tutkimukset

Julkisen alan työhyvinvointi vuonna 2014 https://www.keva.fi/fi/julkaisut/Sivut/tutkimusjulkaisut.aspx

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

Osaamisen tärkeys ja kehittäminen Suomessa 2009-14

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjassa olemme (Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen) kartoittaneet myös osaamisen kehittämistä – sen tärkeyttä, tavoitteiden konkreettisuutta, suunnitelman perusteellisuutta ja mittareita. Viiden vuoden aikana kerätty tietokanta antaa mahdollisuuden trendien tutkimiseen, ja sitä teinkin kun valmistauduin eiliseen (4.12.2014) HENRY ry:n työhyvinvoinnin edistämisen jaoksen kokoukseen. Kirjasin tähän blogiin tärkeimmät löydökset ja tulkintani niistä.

Osaamisen kehittämisen tärkeys ja tavoitteet

Strategisen hyvinvoinnin sisältöjen määritys (mitä tehdään?) ja tavoitteiden asettaminen (mihin pyritään?) ovat oleellisia vaiheita strategisen hyvinvoinnin ohjelman luomisessa. Sisältöjen määrittämisen yhteydessä olemme kysyneet eri osa-alueiden tärkeyttä viiden vastausvaihtoehdon kautta (ei lainkaan tärkeä, hieman tärkeä, kohtalaisen tärkeä, tärkeä ja erittäin tärkeä). Tulos tässä on mielenkiintoinen – osaamisen kehittämisen tärkeys on vähentynyt vuosista 2010 ja 2011 vuosiin 2012 ja 2014! Tavoitteiden konkreettisuuden osalta osaamisen kehittämiselle oli annettu määrällinen (numeraalinen) tavoite 15-20 %:ssa organisaatioista vuosittain. Muutoksia ei siis juuri ollut tapahtunut – tavoitteiden konkreettisuus oli koko ajan varsin heikolla tasolla. Kuva 1. yhdistää nämä tulokset.

Kuva 1. Osaamisen kehittämisen tärkeys, erittäin tärkeä vastanneiden osuus (siniset pylväät vasemmalla) ja tavoitteen konkreettisuus, määrällisen (numeraalisen) tavoitteen asettaneiden osuus vuosina 2010-14 (vihreät pylväät oikealla).

Kuvassa 1 on merkitty vasemmalle pylväiden selityksiin strategisen hyvinvoinnin sisällön määrittäneiden osuudet vuosittain – se on kasvanut vuoden 2010 42 %:sta vuoden 2014 59 %:iin. Vastaavasti oikeanpuoleisissa pylväiden selitteissä on tavoitteen asettaneiden organisaatioiden osuudet vuosittain, siinä kehitys on edennyt vuoden 2010 34 %:sta vuoden 2014 43 %:iin.

 

Kuvan 1 tulkinta on selkeä, vaikkakin harmillinen tehdä – osaamisen tärkeys on vähentynyt viime vuosien aikana! Syytä tähän on tämän tyyppisellä kyselytutkimuksella mahdoton saada, mutta negatiivinenhan tuo tulos on. Jos emme koe osaamisen kehittämistä tärkeänä, emme myöskään panosta siihen täysillä! Ja osaamisesta Suomen tulisi elää ja kukoistaa. Toinen kuvan 1 tulkinta on yhtä selkeä – osaamisen kehittämiselle asetetut tavoitteet ovat löperöt – selkeät määrälliset tavoitteet asettaa vain 15-20 % organisaatioista. Laadullinen tavoite (esim. pyrimme osaamisen kehittymiseen…) ei anna mahdollisuutta mitata osaamisen todellista muutosta. Määrälliseen tavoitteeseen voidaan päästä esimerkiksi henkilöstötutkimuksen omaa osaamista ja työn hallintaa kartoittavilla kysymyksillä. Toinen hyvä vaihtoehto on hyödyntää asiakaspalautteita osaamisen kartoittamisessa – ainakin tietyillä toimialoilla.

Osaamisen kehittämisen suunnitelman taso

Strategisen hyvinvoinnin kirjallisen kehittämissuunnitelman on tehnyt 28 – 36 % organisaatioista vuosittain, tänä vuonna juuri tuo 36 %. Luku on sinänsä erittäin alhainen (=miksi 64 % ei tee kehittämissuunnitelmaa?), mutta kiinnitämme huomiota tässä osaamisen kehittämisen suunnitelman itse arvioituun tasoon. Kuva 2 kertoo tulokset eri toimialoilta – siis vuoden 2014 aineistosta.



Kuva 2. Osaamisen kehittämisen suunnitelman taso - strategisen hyvinvoinnin suunnitelman tehneiden keskuudessa vuonna 2014 eri toimialoilla.

Kuva 2 osoittaa sen, että strategisen hyvinvoinnin suunnitelman tehneiden keskuudesta 28 % arvioi itse, että suunnitelma on perusteellinen. Keskimäärin 66 % koki tehneensä yleisluonteisen suunnitelman ja 6 % ei ollut tehnyt osaamisen kehittämiseen lainkaan suunnitelmaa. Nämä luvut siis siitä 36 %:n organisaatioryhmästä, jotka olivat tehneet strategiselle hyvinvoinnille kirjallisen suunnitelman.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä – valitettavasti. Miksi vain 28 % yleensä suunnitelman tehneistä tekee perusteellisen suunnitelman osaamisen kehittämiselle? Onko syynä osaamisen tärkeyden väheneminen (mitä kuva 1 osin todistaa), vai onko kyseessä yksinkertaisesti HR-vastaavien ajanpuute? Meneekö osaamisen kehittäjien aika nykyisin YT-neuvotteluihin ja muuhun ”tiukkojen talousaikojen työhön”? Tulos on joka tapauksessa sellainen, että haastan tässä osaamisen kehittämisestä vastaavat tekemään asioita paremmin. Sekä tavoitteiden asettamisen että suunnitelman perusteellisuuden suhteen.

Mittareiden käytössä valtavia mahdollisuuksia!

Tämän blogin kolmas kuva (joka on sama kuin tutkimusraportin kuva 29 sivulla 48) vetää yhteen osaamisen kehittämisen tavoitteiden konkreettisuuden, suunnitelman tason sekä mittareiden käytön. Mittareiden osalta tutkimuksessa kysyttiin ensin onko strategiselle hyvinvoinnille määritetty yleensä mittarit – vuonna 2014 59 % organisaatioista oli niin tehnyt. Tämän jälkeen vastaajia pyydettiin kirjoittamaan mitä mittareita he käyttivät. Näistä kirjoitetuista vastauksista eroteltiin mittarit kymmeneen luokkaan, joista yksi (kolmanneksi yleisin) oli osaaminen.



Kuva 3. Osaamisen kehittämisen järjestelmällisyys niiden organisaatioiden osalta, joissa strategisen hyvinvoinnin sisältö oli määritetty ja tavoitteet asetettu, vuoden 2014 aineisto.

Kuva 3 vaatii tarkan vaiheittaisen selvityksen. Ensinnäkin se jakaantuu kolmeen osaan asetetun tavoitteen konkreettisuuden suhteen. Näissä kolmessa osassa on sen jälkeen jaettu organisaatiot kolmeen alaryhmään tehdyn suunnitelman tason mukaan. Ja kolmanneksi organisaatioita on eroteltu sen mukaan, ovatko ne määrittäneet mittarin osaamisen mittaamiseksi. Kuvan 3 aineistoon valikoitui siis ne organisaatiot, jotka olivat määrittäneet strategiselle hyvinvoinnille sisällöt ja asettaneet tavoitteet. Näitä organisaatioita oli 36 % tutkimukseen vastanneista – kuva 3 esittää siis tulokset parhaiden organisaatioiden osalta!

Kuvan 3 tulkinta voidaan juoksuttaa vaiheittain seuraavasti: organisaatiot, joilla ei ollut tavoitetta osaamisen kehittämisessä (vaikka siis yleiset tavoitteet oli asetettu) olivat tehneet yleisluonteisen osaamisen kehittämisen suunnitelman ja eivät käyttäneet mittareita. Näitä organisaatioita oli 11 %. Toisessa ryhmässä, jossa siis osaamiselle oli asetettu laadullinen tavoite, oli tehty paljon yleisluonteisia ja jonkin verran perusteellisia suunnitelmia osaamisen kehittämiseksi. Yleisluonteisia suunnitelmia tehneitä oli 43 % ja niistä osa (7 %) käytti mittareita osaamisen mittaamiseksi. Kolmas ryhmä, siis määrällisen tavoitteen osaamisen kehittämiselle asettaneet tekivät yleisluonteisia (7 %) ja perusteellisia (12 %) suunnitelmia. Näistä organisaatioista puolet / kaksi kolmasosaa käytti mittareita osaamisen seurantaan.

Voidaanko kuvan 3 tuloksia tulkinta siten, että se osa organisaatioista, jotka ovat asettaneet määrällisen tavoitteen, tehneet perusteellisen suunnitelman ja käyttävät mittareita ovat ainoita oikein tehneitä? Itse olisin taipuvainen näin tulkitsemaan! Tuo osa näistä parhaista organisaatioista (36 % kaikista) oli 8 %. Tämä vastaa siis 3 %:ia kaikista vuonna 2014 tutkituista organisaatioista. Tässä on todella parantamisen varaa!

Onko osaamisen kehittämisen toimintatavoilla ja koulutuksen pienenevillä euroilla joku yhteys?

Kuvat 1-3 osoittavat, että osaamisen kehittämisen toimintatavoissa on paljon kehittämisen varaa. Samaan aikaan tutkimussarjan tulokset osoittavat, että koulutukseen suunnatut eurot vähenevät koko ajan, keskimääräinen koulutusinvestointi on vähentynyt vuoden 2009 352€:sta vuoden 2014 257€:oon henkilöä kohden vuodessa. Mielipiteeni vahvistamiseksi tein muutamia regressioanalyyseja koulutuseurojen erojen selvittämiseksi. Tulokset olivat selkeitä:

1.       organisaation taloudellinen tila oli yhteydessä koulutuspanostuksiin, heikon, välttävän ja keskitasoisen taloustilan organisaatioissa koulutuspanostus oli luokkaa 280€/hlö/v, hyvän taloustilan organisaatioissa 330€/hlö/v ja erinomaisen taloustilan organisaatioissa 510€/hlö/v

2.       tuloksellisuus osaamisen kehittymisessä oli yhteydessä koulutuspanostuksiin; tuloksia saamattomat organisaatiot panostivat koulutukseen 260€/hlö/v, tuloksia hieman kehittäneet organisaatiot 295€/hlö/v ja tuloksia kohtalaisen paljon kehittäneet organisaatiot 370€/hlö/v

Nämä tulokset osoittivat siis kiistattomasti taloudellisen tilanteen ja koulutuksen koetun hyödyn merkityksen koulutuspanostuksiin. Myös strategisen hyvinvoinnin johtamisen tasolla oli selkeä yhteys koulutuksen investointeihin, kuten kuva 4 osoittaa.

 

Kuva 4. Koulutuksen investointien keskiarvot strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden ja johdon strategiatyön työhyvinvointisisällön mukaan.

Kuvan 4 tulkinta on varsin selkeä, kun strategista hyvinvointia johdetaan kokonaisuudessaan hyvin, panostetaan koulutukseen enemmän. Jo pelkästään tavoitteen asettaminen heijastui yli 40 % korkeampaan koulutusinvestointiin (299 vs 432€/hlö/v). Tämän lisäksi johdon aktiivisuus työhyvinvoinnissa nosti edelleen koulutukseen panostamista. Hyvin johdettuna resursoinnit ovat perusteltuja!

Haasteita HR-vastaaville!

Tutkimussarjan tulokset osaamien kehittämisen osalta osoittavat selkäesti sen, että kehittämisen mahdollisuuksia on vielä paljon. Eritoten osaamisen kehittämisen tavoiteasetanta ja mittarointi ovat asioita, joilla voidaan paitsi osoittaa osaamisen kehittämisen tulokset, myös oppia kokonaisuuden kehittämisestä paljon. HENRY ry:n työhyvinvoinnin edistämisjaoksessa (4.12.14) todettiin, että osaamisen kehittämisen tulosten osoittaminen on vaikeaa – mutta ei se mahdotonta ole! Ja jos sitä ei yritä tehdä, ei se koskaan toteudu.

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

 

 

 

Tasa-arvoon liittyvät toimintatavat organisaatioissa

Tänään 28.11.14 puhutaan Suomessa paljon tasa-arvosta – mutta tämä blogi ei liity siihen keskusteluun! Mutta yritysten ja julkissektorin työpaikkojen tasa-arvoon liittyviin toimintatapoihin tämä liittyy. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarja on kartoittanut tätäkin aihepiiriä useiden kysymysten avulla vuosina 2009-14.

Koostin tutkimuksissa käytetyistä kysymyksistä tasa-arvoindikaattorin, johon sisällytin esimiesten vastuun henkilöstön tasapuolisesta ja oikeudenmukaisesta kohtelusta, työhyvinvoinnin huomioon ottamisesta tasa-arvo-ohjelmassa, strategisen hyvinvoinnin ohjausryhmän kokoonpanosta (mahdollisimman laaja = tasa-arvoinen), sekä sisäisen viestinnän arvioinnista, jossa laaja-alaiset menetelmät tavoittavat koko henkilöstön ja tukevat tasa-arvoa. Näistä muuttujista muodostui indikaattori, jonka skaalasin nollan ja sadan välille, jolloin keskiarvoksi muodostui 39. Sen lisäksi jaoin indikaattorin keskihajonnan perusteella neljään tasoluokkaan.

Tasa-arvoa johdetaan parhaiten julkisella sektorilla

Tasa-arvoon liittyvien asioiden toimintatavat toteutuivat parhaiten valtio- ja kuntatyönantajalla, joista valtiolla 66 % ja kunta-alalla 55 % organisaatioista toteutti tasa-arvoon liittyviä toimintoja yli keskitason. Heikoiten tasa-arvoon liittyvät toiminnat toteutuivat rakennusalalla, jossa vastaava %-osuus oli 24 %.


Kuva 1. Tasa-arvoon liittyvien toimintatapojen jakauma eri toimialoilla vuosien 2009-14 aineiston perusteella.

Tasa-arvoon liittyvien asioiden toimintatavat kehittyneet vuosien varrella

Tasa-arvoon liittyvien asioiden toimintatavat ovat kehittyneet pikku hiljaa vuodesta 2009 alkaen. Voisi sanoa, että muutos on ollut maltillista. ”Hyvien” toimintatapojen osuus on noussut 36 %:sta 48 %:iin viidessä vuodessa.

Kuva 2. Tasa-arvoon liittyvien toimintatapojen jakauman muutokset vuosina 2009-14.

Kokonaisuuden hyvä johtaminen heijastuu tasa-arvoon liittyviin toimintoihin

Strategisen hyvinvoinnin johtamisessa kokonaisuuden hyvä rakentaminen on yhteydessä eri osa-alueiden hyviin toimintatapoihin. Näin oli tilanne myös tasa-arvoon liittyvissä toimintatavoissa; strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettaminen ja mittareiden käyttö selitti 37 % tasa-arvoon liittyvien toimintatapojen vaihtelusta. Ihan selkosuomeksi sanottuna tuo tarkoittaa, että jos organisaatio on asettanut työhyvinvoinnille tavoitteet ja miettinyt mittarit, toteuttaa se tasa-arvoon liittyviä asioita paljon paremmin kuin muut organisaatiot. Kuvassa 3 on visuaalinen vahvistus asialle.

Kuva 3. Tasa-arvoon liittyvien toimintatapojen jakauma strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden ja mittareiden mukaan.

Kuvan 3 tulkinta on selkeä; jos organisaatio on asettanut tavoitteet ja mittarit työhyvinvoinnille, toteuttaa se tasa-arvoon liittyviä toimintoja hyvin – 83 % organisaatioista saa hyvän arvion. Jos taas, toisessa ääripäässä, organisaatio ei aseta tavoitteita eikä mittareita, toteuttaa se tasa-arvoon liittyvät toiminnot huonosti – vain 19 % organisaatioista saa hyvän arvioinnin.

Kuvan 3 voidaan tulkita perusteellisemmin tasa-arvoon liittyviä toimintoja. Yksinkertaisesti, jos organisaatio ei aseta tavoitteita työhyvinvoinnille, se harvoin perustaa ohjausryhmän ja harvoin määrittää esimiehille roolin alaisten hyvinvoinnin edistämiselle. Tällöin myös tasa-arvon indikaattori pienenee – mutta sehän on aivan oikein, koska ohjausryhmää ei ole eikä esimiehillä ole roolia.

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi



Yritysten kulttuuri- ja virkistystoiminta sekä henkilöstöjuhlat – osin villiä aluetta!

Osana Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjaa olemme selvittäneet myös kulttuuri- ja virkistystoiminnan toteuttamista ja henkilöstön aktiivisuutta siinä. Lisäksi on kartoitettu toimintaan käytetyt eurot.

Kulttuurin ja virkistystoiminnan tuki lisääntynyt selvästi

Viiden vuoden yhteenveto näyttää, että kulttuuri- ja virkistystoiminnan tuki on lisääntynyt selvästi. Syynä tähän on vuonna 2009 voimaan tullut muutos henkilöstöetujen verotuskäytäntöihin, jossa kulttuurin tukeminen rinnastettiin verottomana henkilöstöetuna liikunnan tukemiseen. Lisäksi yritysten käytössä olevat maksujärjestelmät ovat kehittyneet viime vuosien aikana. Kuva 1. vetää yhteen kulttuuri- ja virkistystoiminnan tuen ja henkilöstön aktiivisuuden vuosina 2009-14.

Kuva 1. Työnantajien tuki ja osallistumisaktiivisuus kulttuuri- ja virkistystoimintaan eri yrityskokoluokissa vuosina 2009-14.

Kuva 1. osoittaa, että kulttuuria tukemattomien organisaatioiden osuus on pienentynyt isoissa organisaatioissa 75 %:sta 31 %:iin. Vastaavat luvut olivat keskisuurissa organisaatioissa 72 % - 35 % ja pienissä 87 % - 51 %. Henkilöstön aktiivisuutta kartoittanut kysymys oli vuonna 2014 erilainen kuin aikaisempina vuosina, tämä aiheutti melko suuria muutoksia aktiivisuusryhmissä. Oleellisin tieto oli kuitenkin kulttuurin tukemisen selkeä lisääntyminen.

Kulttuuria, virkistystä ja henkilöstöjuhlia resursoitiin lähes 300M€:lla vuosittain

Kulttuuri- ja virkistystoiminnan taloudellista tuke kartoitettiin kysymyksellä, johon sisällytettiin myös henkilöstöjuhlat. Näin ”pelkkään” kulttuurin ja virkistystoiminnan tukemiseen käytetyt eurot jäivät hieman epätarkoiksi. Kokonaisuudessaan kulttuuriin ja henkilöstöjuhliin investoitiin vuosittain lähes 300M€, siis laskettuna koko työväestöä kohden. Toimialoittain suurinta tuki oli liike-elämän palveluissa ja kokoluokista pienet organisaatiot tukivat kulttuuria ja juhlia henkilöä kohden laskettuna selkeästi enemmän kuin keskisuuret ja suuret organisaatiot.

Kuva 2. Kulttuuri- ja virkistystoiminnan sekä henkilöstöjuhlien resursointi henkilöä kohden vuodessa eri toimialojen kokoluokissa, keskimäärin vuosien 2009-14 aikana.

Johtaminen lisäsi kulttuuri toiminnan aktiivisuutta – johtamattomuus taas juhlia!

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen eri elementit tehostavat eri osa-alueiden toimintaa – näin kävi myös kulttuuri- ja virkistystoiminnassa. Esimerkiksi ohjausryhmän aktiivinen toiminta heijastui suurempaan kulttuurin tukemiseen ja parempaan henkilöstön aktiivisuuteen. Kuva 3 osoittaa, että ohjausryhmän toiminta ja työhyvinvoinnin mittareiden käyttö heijastuivat kulttuuritoiminnassa varsin hyvään toimintatapojen arvioon, 55 %:iin. Ne organisaatiot, joissa ei ollut ohjausryhmää ja jotka eivät käyttäneet hyvinvoinnin mittareita, vastaava arvio oli 35 %. Kulttuuri- ja virkistystoiminnan sekä henkilöstöjuhlien kustannukset olivat täysin päinvastaiset – paremmin johdetuissa organisaatioissa resursointi oli keskimäärin 100 €:n luokkaa, kun huonommin johdetuissa organisaatioissa summa oli 120, jopa 180 € henkilöä kohden vuodessa. Looginen tulkinta on se, että ”johtamattomissa” organisaatioissa (siis työhyvinvoinnin kannalta johtamattomissa!) eurot käytetään henkilöstöjuhliin. Toimintatapojen ero huomioon ottaen, huonommin johdetuissa organisaatioissa kului noin sata euroa vuodessa enemmän henkilöstöjuhliin, kuin muissa, paremmin johdetuissa organisaatioissa.

Kuva 3. Kulttuuri- ja virkistystoimintojen toimintatapojen arviointi ja rahalliset resursoinnit työhyvinvoinnin ohjausryhmän ja mittareiden mukaan.

Kuva 3 osoittaa ensinnäkin sen, että hyvä työhyvinvoinnin johtaminen (mm. ohjausryhmä ja mittarit) heijastuvat kohtalaisen hyvään toimintatapojen arvioon, 49-55 %, kun vastaavat luvut heikommin johdetuissa organisaatioissa olivat 35 ja 49 %. Ja kuten jo edellä mainittiin, huonompi johtaminen oli. yhteydessä suurempiin juhlapanostuksiin. Olisiko näin, että muuten huonoa työhyvinvoinnin johtamista halutaan kompensoida henkilöstöjuhlilla – vai vaatiiko henkilöstö juhlia - kun mitään muuta ei ole? Oli miten oli, henkilöstöjuhlat ovat tärkeä osa työyhteisön rakennepääoman vahvistamista ja puolustavat paikkaansa taloudellisesti kovinakin aikoina.

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi



Henkinen työsuojelu - mitä se on?

Työsuojelun alkukoti on teollisuudessa ja muissa fyysisesti vaarallisissa töissä. Työn fyysisyys on, kuten hyvin tiedämme kovasti vähentynyt (ei kuitenkaan loppunut…) ja vastaavasti työn henkinen kuormittavuus on lisääntynyt. Niinpä työsuojelussa on alettu puhumaan henkisestä työsuojelusta.

Kartoitimme henkisen työsuojelun tilannetta Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjassa ensimmäisen kerran tänä vuonna. Kysymys oli tosi pelkistetty ”Mitkä seuraavista toimenpiteistä sisältyvät työsuojelun ohjelmaan yrityksessänne?” ja tässä yksi alakysymys oli ”henkisen työsuojelun suunnitelma”, ja tässä vastausvaihtoehdot ”on” ja ”ei ole”. Kartoitimme siis pelkästään se, onko organisaatiossa tehty henkisen työsuojelun suunnitelma. Vastaukset toimialoittain ja kokoluokittain on koottu kuvaan 1.

Kuva 1. Henkisen työsuojelun suunnitelman tehneiden organisaatioiden %-osuudet eri toimialoilla ja kokoluokissa vuonna 2014.

Kaikista organisaatioista 50 % oli laatinut henkisen työsuojelun suunnitelman. Tuo puolet tuntuu vähältä, kun koko ajan korostetaan työn ja työyhteisöjen henkistä kuormitusta ja ihmisten ”työpahoinvointia”. Silmiin pistävää on myös se, että mitä fyysisempi toimiala on, sitä vähemmän siellä tehdään henkisen työsuojelun suunnitelmia. Ihmetystä herättää tosin myös ei-fyysisen liike-elämän palveluiden heikko tulos, vain 47 % sen toimialan yrityksistä oli. tehnyt henkisen työsuojelun suunnitelman. Ja kun toimiala koostuu tässä tutkimuksesta pääosin ITC:n, viestinnän, rahoituksen ja vakuutusalan yrityksistä, luulisi niissä olevat henkisen kuormituksen ja sen kautta henkisen työsuojelun tarpeita.

Mitkä tekijät selittivät henkisen työsuojelun suunnitelman tekemistä

Henkisen työsuojelun yleisyyden selvittämisessä seuraava askel oli analysoida, miten muut organisaatioiden toiminnot selittivät henkisen työsuojelun suunnitelman yleisyyttä. Regressioanalyysi tuotti tulokseksi kokonaisuuden, jossa olivat strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettaminen, ohjausryhmän nimeäminen, työhyvinvoinnin huomioon ottaminen esimiesten koulutuksessa ja jatko- ja täydennyskoulutuksessa, sekä jatkuvan parantamisen mallin hyödyntäminen työkykyyn liittyvissä asioissa. Tämä malli selitti 25 % henkisen työsuojelun suunnitelman tekemisen eroista. Kuva 2 konkretisoi kyseistä tulosta.

Kuva 2. Henkisen työsuojelun suunnitelman tehneiden osuudet ohjausryhmän ja esimieskoulutuksen työhyvinvointipainotteisuuden mukaan.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä, jos strategista hyvinvointia johdetaan hyvin (ohjausryhmä asetettu, työhyvinvointi otettu huomioon esimiesten koulutuksessa), niin henkisen työsuojelun yleisyys kasvaa. Aika loogista. Sama yhteys näkyy esimiesten toimintatapojen ja henkisen työsuojelun välillä. 

Kuva 3. Henkisen työsuojelun suunnitelman tehneiden organisaatioiden %-osuudet esimiesten roolin mukaan.

Kuvassa 3 on siis yhdistetty esimiesten toteuttama rooli kolmessa asiassa ja henkisen työsuojelun suunnitelman yleisyys. Tulkinta on jälleen selkeä: mitä paremmin strategista hyvinvointia johdetaan – myös siis esimiestasolla – sitä yleisempi on henkisen työsuojelun suunnitelma.

Mitä henkinen työsuojelu oikein on?

Kuvien 2 ja 3 mukaan voidaan yleistää, että puolessa suomalaisista organisaatioista johdetaan henkistä työsuojelua hyvin ja vastaavasti puolessa organisaatioista huonosti. Näissä hyvissä organisaatioissa on henkisen työsuojelun suunnitelman lisäksi hyvät käytännöt eri HR-prosesseissa ja esimiesten sovituissa rooleissa. Hyvät ovat siis kokonaisvaltaisesti hyviä ja huonot vastaavasti laaja-alaisesti kehnoja!

Oma ennusteeni tilanteen kehittymisestä on se, että tämä polarisaatio henkisen työsuojelun osalta hyviin ja huonoihin organisaatioihin kiihtyy. Tämän ennusteen ehkäiseminen edellyttää työsuojeluväeltä selkeitä uusia määritelmiä ja perusteluja henkisen työsuojelun sisällöstä ja kehittämistavoista. En itse esimerkiksi tiedä, miten henkisen työsuojelun tilaa ja muutoksia organisaatiossa mitataan. Melko vahva mielikuva minulla siitä on, mutta en ole näihin mittareihin organisaatoissa törmännyt. Ja viiden vuoden aikana, lähes 2000 organisaation vastauksissa henkisen työsuojelun mittarit eivät ole tulleet esiin, kun vastaajilta on kysytty strategisen hyvinvoinnin mittareita.

Tämän blogin viimeinen kysymys kuuluukin: mitä henkinen työsuojelu on? Voitaisiinko siihen löytää yleispätevä määritelmä siten, että kaikki organisaatiot innostuisivat sitä johtamaan ja kehittämään? Voitaisiinko samalla määrittää mittarit ja seurannan viitekehys? Helppoja kysymyksiä, joihin pitäisi löytyä helpot vastaukset.

 

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

 

 

 

 

 

ccc

 

 

Työsuojelu – samalla tasolla viisi vuotta!

Työsuojelu on ensimmäinen kansainvälisesti levinnyt henkilöstötoiminto – alkujaan teollisuudesta jo 1700-luvulta Isosta Britanniasta. Suomessa Vuonna 1889 annettiin keisarin asetus Teollisuusammateissa olevain työntekijäin suojelemisesta. Asetus ei tähdännyt yksinomaan työntekijöiden fyysisen turvallisuuden turvaamiseen, vaan myös taloudellisten ja henkisten asioiden huomioon ottamiseen. Siinä pätkä työsuojelun historiaa suoraan Wikipedian sivuilta.

Oma perspektiivini työsuojeluun ja sen toimintatapojen tutkimiseen on viisi vuotta, siis Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjan pituinen. Tutkimuksessa olemme kartoittaneet vuosittain tehtäviä turvallisuusohjeistoja, työolojen kehittämistoimia ja työhön perehdyttämistä, sekä tarkemmin ergonomian, sekä tapaturmien määrän ja syiden analysointia. Tällä kysymyskokonaisuudella olemme saaneet riittävän kuvan työsuojelun toimintatavoista – jotka ovat pysyneet samalla tasolla koko viiden vuoden ajan.

Kuva 1. Työsuojelun toimintatapojen arviointien keskiarvot eri toimialoilla vuosina 2009-14.

Kuva 1 osoittaa todellakin sen, että työsuojelun tilanne on pysynyt samana vuosien 2009-14 aikana. Taso on hyvä, arviointien keskiarvot ovat toimialoilla 75 – 85 %:n tasolla. Jotain perinteet ilmeisesti vaikuttavat, kun teollisuuden arvioinnit ovat korkeimmat kaikista toimialoista. Vastaavasti alhaisimmat arvioinnit saavutti liike-elämän palvelujen toimiala. ”Eihän siisteissä sisätöissä mitään voi tapahtua” lienee peruste tälle muita hieman heikommalle tasolle.

Yksi osa-alue kartoitetuissa työsuojelun toimintatavoissa on tapaturmien syiden analysointi. Tätä kysyttiin kysymyksellä ”Miten usein tapaturmien analysointia tehdään?”, ja vastausvaihtoehdot olivat ”ei lainkaan”, ”jossain määrin” ja ”riittävästi”. Kuva 2 vetää yhteen tapaturmien syiden analysoinnin toimintatavat eri toimialoilla koko vuosien 2009-14 aineiston mukaan.

Kuva 2. Tapaturmien syiden analysoinnin toimintatapojen jakaumat eri toimialoilla, vuosien 2009-14 aineiston mukaan.

Kuva 2 osoittaa, että toiminnan laadussa on selkeitä kehittämiskohteita. Liike-elämän palveluissa ja kunta-alalla vain puolet organisaatioista tekee tapaturmien syiden analysointia riittävästi – siis organisaation henkilöstövastaavan tai toimitusjohtajan vastaamana. Teollisuudessa vastaava luku on 79 % - teollisuudessakin joka viiden työpaikka analysoi tapaturmien syyt huonosti. Kehittämistä siis on – vaikka kokonaisuus on hyvällä tasolla.

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen heijastuu myös työsuojeluun

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen peruselementit (tavoitteet, mittarit, vastuut, jne) selittävät myös työsuojelun tasoa. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että hyvä kokonaisuuden johtaminen heijastuu työsuojelun hyvään tasoon. Tästä analyysista on esimerkkinä kuva 3.

Kuva 3. Työsuojelun toimintatapojen arviointien keskiarvot hyvinvoinnin mittareiden ja johdon strategiatyön työhyvinvointipainotusten mukaan jaetuissa ryhmissä.

Kuvan 3. tulkinta on selkeä: kun organisaatio on asettanut strategiselle hyvinvoinnille mittarit, heijastuu se työhyvinvoinnin parempana tasona. Kyse ei ole siis syy-seuraussuhteesta, vaan siitä että mittareiden asettaminen on yksi johdon toiminto joka kuvaa hyvää ja kokonaisvaltaista työhyvinvoinnin johtamista. Vastaavasti työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä kuvaa toiminnan laatua, ja se heijastuu työsuojelunkin hyvänä tasona.

Vuonna 2014 kartoitettiin myös läheltä piti...

Tänä vuonna työsuojelun kartoitukseen lisättiin läheltä piti –tilanteiden seurantajärjestelmän olemassa olon kysymys. Kyseinen seurantajärjestelmä oli 67 %:lla organisaatioista, aktiivisimpina teollisuuden (84 %), kuljetuksen (74 %) ja rakentamisen toimialat (71 %). Ylivoimaisesti vähiten läheltä piti –tilanteita seurattiin liike-elämän palveluissa, joissa vain 32 % organisaatioista oli ao. järjestelmän tehnyt – ”eihän sitä siistissä sisätyössä mitään tapahdu…”.

Eri työsuojelun toimintatavat korreloivat vahvasti keskenään – käytännössä siis organisaatio hoiti työsuojelun asioita joko kaikkia hyvin tai kaikkia huonosti. Tämä näkyy myös tapaturmien syiden analysoinnin ja läheltä piti –tilanteiden seurantajärjestelmän välillä. Mitä perusteellisemmin tapaturmien syitä analysoitiin, sitä useammin myös läheltä piti –tilanteita seurataan.

Kuva 4. Läheltä piti -tilanteiden seurantajärjestelmä tapaturmien syiden analysoinnin perusteellisuuden mukaan.

 

 

Työsuojelun kokonaisuus on siis varsin hyvällä tasolla – ja on ollut sitä jo viiden vuoden ajan. Työsuojelu on selkeästi työnantajavastuun alaista toimintaa, jolloin toimintatapojen arvio pitäisi olla tasan 100 %. Näin on, kun kaikki perusasiat tehdään hyvin. Näiden johtamiseen liittyvien toimintatapojen ohella jokapäiväinen työn laatu, sujuva toiminta ja kaikkiin pieniinkin häiriötekijöihin puuttuminen tekee työsuojelusta erinomaista.

 

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

 

Mikä maksaa työterveyshuollossa?

Työterveyshuollon kustannuksista puhutaan paljon – yleensä koetaan, että kaikki maksaa liikaa. Viimeksi asiasta keskusteltiin tänään asiakastilaisuudessamme - kiitos siis keskustelijoille blogi-inspiraatiosta! Strategisen hyvinvoinnin johtaminen 2009-2014 tutkimussarja antaa oivallisen datan asian tutkimiseen. Tekemäni analyysin jälkeen voin taas ylpeänä todeta: ”Minulla ei ole tässä asiassa mielipidettä, minulla on dataa!”.

Tutkimussarjamme on osoittanut, että työterveyden kustannukset ovat nousseet vuosien2009-14 välillä selkeästi. Samaan aikaan on kehittynyt työterveyshuollon toimintatapojen arviointi – siis asiakkaiden antama kokonaispalaute. Kuva 1. vetää yhteen nämä kaksi tietoa. Kuvan 1. tulkinta on selkeästi kaksiosainen: 1. työterveyshuollon toimintakustannukset ovat nousseet osin normaalin kustannuskehityksen takia, ja 2. kehittynyt toiminta tarkoittaa enemmän työtä ja enemmän kustannuksia.

Kuva 1. Työterveyden toiminnallisen arvion ja omavastuukustannusten keskiarvot vuosina 2009-14.

Työterveyshuolto on osa strategisen hyvinvoinnin johtamista. Toinen mielenkiintoinen analyysi on tämän kokonaisjohtamisen yhteys työterveyden toimintatapoihin ja kustannuksiin. Kuva 2. kertoo tulokset lähes 2000 organisaation osalta – kun kokonaisuutta johdetaan hyvin, toteutetaan työterveyshuoltoakin hyvin ja se maksaa enemmän kuin huonosti toteuttaminen.

Kuva 2. Työterveyden toiminnallisen arvion ja omavastuukustannusten keskiarvot vuosien 2009-14 aineistossa strategisen hyvinvoinnin johtamisen tasoluokissa.

 

Kuvassa 2 on siis vasemmalla akselilla työterveyden toiminnallinen arvio, joka vaihtelee 30 – 90 %:n välillä strategisen hyvinvoinnin johtamisen tasoluokissa. Oikealla akselilla on taas vastaavien ryhmien työterveyden omavastuukustannusten keskiarvot, vaihdellen 150-450€:n välillä.

Mitä työterveyden euroilla saa?

Työterveyden eurojen hyötyä voidaan parhaiten arvioida työhyvinvointityön tuloksellisuuden kautta. Tutkimussarjassa kysyttiin vuosina 2010-14 vastaajilta arvioida työhyvinvointityön tuloksellisuutta mm. työkyvyn kannalta. Vastaajat arvioivat siis, miten työkyvyn suhteen oli saatu tuloksia aikaan. Kuvassa 3. on yhteenveto tästä tuloksellisuudesta työterveyden toiminnallisten tasoluokkien mukaan.

Kuva 3. Työhyvinvointityön tuloksellisuus työkyvyn kannalta työterveyden toiminnallisissa tasoluokissa.

Kuvan 3. tulkinta on varsin selkeä, kun työterveyshuolto toimii hyvin, saadaan työkyvyssä hyviä tuloksia. Erityisesti ”tulokset kehittyneet kohtalaisen paljon” arviot olivat selkeästi yleisempiä työterveyden korkeimmissa tasoluokissa. Kokonaisuus – siis tulokset työkyvyssä – ei ole luonnollisesti pelkän työterveyshuollon varassa. Kun edelliseen kuvaan lisätään esimiesten toimintavastuu, päästään ”lopullisen totuuden” lähteille – noin kuvainnollisesti sanoen.

Kuva 4. Työhyvinvointityön tuloksellisuus työkyvyn kannalta työterveyden toiminnallisissa tasoluokissa sen mukaan, onko esimiehille määritetty vastuu alaisten työhyvinvoinnin edistämisessä.

  Kuvassa 4 vasemmalla esitetään tuloksellisuutta niissä organisaatioissa, joissa esimiehille on määritetty vastuu alaisten työhyvinvoinnissa. Oikealla ovat tulokset niille organisaatioille, joissa ao. vastuuta ei ole määritetty. Kuvan 4 tulkinta vahvistaa työterveyden ja asiakasorganisaation yhteistyön tärkeyttä, kun sekä työterveys että esimiehet toimivat saadaan hyviä tuloksia. Hyvä työterveyden toiminnallinen taso ja selkeät esimiesvastuut nostavat positiiviset tulokset työkyvyn kannalta 70-80 %:iin.

Yhteenvetona tämän viiden vuoden tutkimussarjan tuloksista voidaan sanoa, että yhteistyö työterveyden ja organisaation kesken on avain tuloksellisuuteen. Toisaalta strategisen hyvinvoinnin johtamisessa nähdään selkeä ketjutus: hyvä kokonaisuuden johtaminen heijastuu hyvään työterveyshuollon toimintaan. Hyvä työterveyden toiminta maksaa enemmän kuin huono toiminta.

Entäs sairauspoissaolot?

Sairauspoissaolot ovat työkykytoiminnan ja sen kautta myös työterveyden fokuksessa. Olen analysoinut työterveyden toimintatapojen ja sairauspoissaolojen yhteyksiä vuosittain ja nyt tänä vuonna viiden vuoden aineiston avulla. Ja yleensä aina tulos on nopeasti ajateltuna ”väärä” – työterveyden hyvä taso korreloi korkeimpiin sairauspoissaoloihin, eikä päinvastoin. Tuloksen tulkinta on kuitenkin luonnollinen; kun sairauspoissaolot ovat korkeat, niihin puututaan mm. työterveyden toimintoja tehostamalla. Nythän tähän kannustaa (jopa pakottaa) työterveyslain 30-60-90 sairauspäivän laukaisemat toimenpiteet.

Asiakaskohtaiset kokemukset ja hiljattain julkistettu Hoffmancon ”Työkykyjohtamisen benchmark tutkimus 2014” kertoo hyviä uutisia: työterveyteen panostamalla sairauspoissaolot saadaan laskemaan. Toki kokemus benchmark -tutkimuksesta ja asiakas-caseista korostavat koko organisaation toimintojen kehittämistä; erityisen tärkeää on vastuuttaa ja valmentaa esimiehet mukaan työkyvyn johtamiseen. Kokonaisuudessaan nämä kaksi toisistaan riippumatonta tutkimussarjaa päätyvät samaan lopputulokseen: määrätietoisella johtamisella ja aktiivisella yhteistyöllä saadaan työkyvyssä tuloksia aikaa.

Lataa Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

Lataa Työkykyjohtamisen benchmark tutkimus 2014:

www.terveystalo.com/fi/Yrityspalvelut/Tyotulevaisuuspalvelut/Tyokykyjohtamisen-palvelut/