Strategisen hyvinvoinnin raportointi – ”same old, same old”

Tämä blogi käsittelee strategisen hyvinvoinnin raportointia ja otsikko kuvaa tilannetta vuosien 2009-14 ajalta – mikään ei ole muuttunut. Osana Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjaa olemme tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Juhani Ilmarinen ja Tomi Hussi kartoittaneet mitä raportointivälineitä organisaatiot käyttävät. Strategisen hyvinvoinnin raportointia kartoitettiin vaihtoehtokysymyksellä (käytössä – ei käytössä). Kysymys oli seuraava: ”Miten työhyvinvoinnista ja sen tuloksista raportoidaan yrityksessänne?” ja vaihtoehdot olivat julkinen henkilöstötilinpäätös, sisäinen henkilöstöraportti, osana julkista toimintakertomusta, erillinen hyvinvointiraportti, työterveyshuollon raportti, työterveyshuollon Kela korvausanomus, sekä projektikohtainen raportointi.

Raportoinnin käytännöt pysyneet samoina 2009-14

Strategisen hyvinvoinnin raportoinnin osalta yksi päätulos on se, että raportointiaktiivisuus on pysynyt lähes samana läpi vuosien 2009-14. Kuva 1 esittää henkilöstötilinpäätöksen, sisäisen henkilöstöraportin ja toimintakertomuksen käytön aktiivisuuden vuosina 2009-14.

Kuva 1. Henkilöstötilinpäätöksen, henkilöstöraportin ja toimintakertomuksen käyttö strategisen hyvinvoinnin raportoinnissa vuosina 2009-14.

Kuva 1 osoittaa, että näiden ”vakavampien” raporttien käytön tason on 25-35 %:n paikkeilla kaikkien organisaatioiden suhteen. Toinen huomio on tosiaan raporttien käytön pysyminen varsin samalla tasolla, ainoa poikkeus on sisäisen henkilöstöraportin yleistyminen vuonna 2014.

Kuva 2 osoittaa, että henkilöstötilinpäätös on julkisen sektorin juttu! Yli 60 % valtion työnantajista ja yli 70 % kunnista tekee henkilöstötilinpäätöksen, kun luku yksityisellä sektorilla on viiden prosentin luokkaa. Huikea ero – yksityinen sektori ei ole löytänyt julkiselle henkilöstötilinpäätökselle sijaa raportointikokonaisuudessaan. Samat erot jullisen ja yksityisen sektorin välillä pätevät toimintakertomuksen käyttöön työhyvinvoinnin raportointivälineenä – julkinen sektori käyttää, yksityinen ei. Sisäinen henkilöstöraportti on sen sijaan laajemmin käytetty myös yksityisellä sektorilla, mutta sitä taas on vähemmän käytössä kunnissa. 

Kuva 2. Henkilöstötilinpäätöksen, henkilöstöraportin ja toimintakertomuksen käyttö strategisen hyvinvoinnin raportoinnissa eri toimialoilla vuosina 2009-14.

Kuva 3. osoittaa työterveyshuollon raporttien käytön olevan selkeästi yleisempää kuin kuvan 1 raporttien. yli 80 % organisaatioista tekee (=saa työterveyspalvelutuottajaltaan) Kela-korvaushakemuksen ja lähes 80 % organisaatioista saa tämän ohella työterveysraportin. Projektikohtainen raportointi ja erityisesti erillinen hyvinvointiraportti ovat selkeästi vähemmän käytettyjä.

Tulokset kaikkien raporttien käytöstä eri organisaatioiden kokoluokkien välillä olivat selkeät – käyttö oli aktiivisinta suurissa organisaatioissa (yli 250 henkilöä) ja vähäisintä pienissä (alle 50 henkilöä) organisaatioissa. 

Kuva 3. Työterveyden Kela-korvausanomuksen, työterveyshuollon raportin, projektikohtaisten raporttien ja erillisen työhyvinvoinnin raportin käyttö strategisen hyvinvoinnin raportoinnissa vuosina 2009-14.

Mikä aktivoi raportointiin?

Tutkimusaineisto mahdollisti analyysin siitä, mikä aktivoi organisaatioita raportoimaan paremmin. Tulokset olivat varsin selkeät – hyvä strategisen hyvinvoinnin johtaminen tuo tullessaan (tai siihen kuuluu) raportointi. Analyysissa tärkeimmiksi tekijöiksi nousivat tavoitteiden asettaminen ja johdon superprosessit, jotka ovat yhdistelmä työhyvinvoinnin huomioon ottamista johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa (lue lisää johdon superprosesseista: blogi johdon superprosesseista).

Kuva 4. esittää strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettamisen ja johdon superprosessien tason yhteydet raportoinnin yleisyyteen. Kuva on – täytyy tunnustaa – hieman monipolvinen, joten selkeytetään asiaa esimerkin kautta. Sisäisen henkilöstöraportin käyttöön vaikuttaa ensinnäkin tavoitteiden asettaminen; niistä organisaatioista joissa tavoitteet on asetettu n 55 % käyttää henkilöstöraporttia. Vastaavasti niistä organisaatioista joissa tavoitteita ei ole asetettu henkilöstöraportin käyttäjiä on n. 25 %. Nämä prosenttitasot on merkitty katkoviivalla kuvaan 4. Tavoitteiden asettamisen ohella johdon superprosessien taso selittää sisäisen henkilöstöraportin käyttöä. Tavoitteiden asettaneiden organisaatioiden joukossa johdon superprosessien taso muuttaa raportoinnin yleisyyttä 45 – 65%:n välillä. Tavoitteita asettamattomissa organisaatioissa vastaava vaihtelu on 15 ja 43 %:n välillä.

Kuva 4. Strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettamisen ja johdon superprosessien tason yhteydet raportoinnin yleisyyteen.

Kuvan 4 ydinviesti on siis selkeä – hyvä johtaminen sisältää raportoinnin, huono ei!

Mitä raportointi tuo tulleessaan?

Raportoinnin tarkoitus on tuottaa tietoa organisaation eri tasoille, erityisesti johdolle. Niinpä tein analyysin, miten raportointi oli yhteydessä arvioituun strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen. Ja tottahan se oli, raporttien käyttö selkeytti toiminnan tuloksellisuutta. Yksi hyvä esimerkki tästä on kuvassa 5.

Kuva 5. Tuottavuuden tulokset (tulokset talouden kautta erittäin positiiviset) strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettamisen ja sisäisen henkilöstöraportin käytön mukaan.



Kuva 5. esittää tuottavuuden tuloksellisuuden tavoitteiden asettamisen ja sisäisen henkilöstöraportin käytön mukaan. Kun tavoitteet on asetettu, tehdään paremmin ja tulokset ovat paremmat; ja kun tuloksia vielä raportoidaan tiedetään ne paremmiksi. Näin kuvan 5 tulosta voisi vapaalla kynällä tulkita.

Mitä opimme tästä?

Raportoinnin yleisyydestä opimme sen, että aktiivisuudessa on kovasti kehitettävää. Työterveyspalvelutuottajan tekemät raportit löytyvät melkein kaikilta, mutta itse tehtävät, vaativat raportit vain harvoilta. Yhdessä muun hyvän johtamisen (esimerkiksi asetetaan tavoitteet!) kanssa raportointi selkeyttää toiminnan tuloksellisuutta ja on avain toiminnan kehittämiseen. Tulosten tunteminen (=raportointi) on välttämätöntä kehittämiselle. Tiedetään missä ollaan ja tiedetään mitä voidaan tavoitella. Tietojohtamiseksi, tiedolla johtamiseksi – tai in english knowledge management’iksi tätä voidaan kutsua.

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

Miten tuottavuutta johdetaan?

Tuottavuus on tämän hetken kuuluisin sana (ja ilmiö) sekä poliittisessa päätöksenteossa että yrityksissä. Tämä blogitekstiä kirjoitettaessa (19.5.2015) hallitusneuvottelija Juha Sipilä on naulannut 5 %:n tuottavuuden kasvun tavoitteen seuraaviksi vuosiksi. Niiden rinnalla on sitten tilanteesta riippuen neljän, kuuden tai kymmenen miljardin säästötalkoot.

Tuottavuudesta siis puhutaan ja makrotasolla asian on selvä – pelkistetysti katsotaan miten paljon Suomi Oy tuottaa tavaraa ja palveluja vuodessa. Mittayksikkönä käytetään usein työntekijää kohden tuotettua reaalista BKT:tä, siis sitä miten paljon työtunnissa (työvuodessa) saadaan tuotantoa aikaan. Vertailukohtana voi olla esim. vuosi 2000, jonka jälkeen Suomen tuottavuus ensin nousi 14 %:lla vuoteen 2007 asti ja putosi sen jälkeen 105 – 108 %:n tasolle verrattuna siis vuoden 2000 tasoon. Samaan aikaan sekä muut EU-maat että USA ovat ajaneet Suomen ohi. Tilastotiedot löytyvät mm. EK:n sivuilta: tässä linkki

Yritystasolla tuottavuuden määrittäminen on joskus vaikeampaa – itse olen sitä mieltä että tuottavuuden luvut löytyvät tilinpäätöksestä! Ja tiedän, että näitä lukuja seurataan nykyään – kiitos kehittyneiden taloushallinnon softien – jopa päivittäin. Tuottavuuden teorian mukaan kyse on panostusten suhteesta tuotoksiin, mutta yleisesti sanaa ”tuottavuus” käytetään melko vapaasti kuvaamaan liiketoiminnan tehokkuutta ja henkilöstön kykyä saada aikaa tuote/palvelu joustavasti, tehokkaasti ja mielellään vielä kestävästikin.

Tuottavuuden ilmiötä käsittelevät raporteissaan mm. Matti Pohjola: Suomi uuteen nousuun - ICT ja digitalisaatio tuottavuuden ja talouskasvun lähteinä - tässä linkki ja Hannu Rantanen, Tero Rantala ja Sanna Pekkola: Tuottavuuden kehittämisen esteet – Suomi eilen ja tänään tässä linkki  . Noista raporteista löytyy syvyyttä tuottavuuden ilmiölle!

Voiko tuottavuutta johtaa?

Keskustelu tuottavuudesta – sekä poliittisella että yritystasolla keskittyy pitkälti lopputuloksiin eli tuottavuuden kasvuun. Yllättävän vähän tuodaan esiin johtamisen merkitystä, ainakin jos johtamisella tarkoitetaan sen ulottuvuuksia management –ilmiönä. Yritystason tuottavuuskeskustelussa sivutaan kiitettävästi hyvää johtajuutta (leadership) ja sen merkitystä henkilöstön suorituskykyyn ja siten tuottavuuteen.

Jos halutaan tutkailla johtamista management –mielessä, tarjoaa Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarja oivallisen aineiston tuottavuuden johtamisen analysoimiseen. Koko tutkimus keskittyy johtamisen ja kehittämisen toimintatapoihin ja sen lisäksi olemme kartoittaneet vastaajaorganisaatioiden taloudellista tilaa ja eritoten strategisen hyvinvointitoiminnan tuloksellisuutta talouden kehittymisen kautta. Teen tässä siis vahvan oletuksen, että vastaajan näkemys toiminnan tuloksellisuudesta talouden kautta kuvaa organisaation tuottavuuden muutoksia. Tässä oletuksessa on sudenkuoppansa – se ei ole tilinpäätöstasoisen tarkka. Toiminnan tuloksellisuus ja sen muutokset talouden kautta ovat kuitenkin riittävän tarkka arvio tuottavuuden kehittymisestä.

Johtamisella on merkitystä

Tutkimussarjassa olemme kartoittaneet hyvinvointityön tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen osalta (ilmapiiri, yrityskuva, työkyky, esimiestyö, terveys, sitoutuminen, talous ja osaaminen). Vastaajat ovat arvioineet tuloksellisuutta kunkin osa-alueen suhteen seuraavilla vaihtoehdoilla: 1 = ei tietoa tuloksista, 2 = tulokset negatiiviset, 3 = pysyneet samana, 4 = hieman positiiviset, 5 = erittäin positiiviset. Kokonaisuudessaan tuloksellisuus talouden kautta antoi seuraavat tulokset: ei tietoa tuloksista 33 %, tulokset negatiiviset 1 %, pysyneet samana 19 %, hieman positiiviset 30 %, erittäin positiiviset 17 %. Tuottavuuden muutoksia analysoitaessa tehtiin regressioanalyysi tuloksellisuudesta talouden kannalta. Perustulos oli selkeä: mitä paremmin kokonaisuutta johdetaan, sitä paremmat tulokset (tuottavuus) saavutetaan talouden kautta. Tästä kuvallinen tiivistys kuvassa 1.

Kuva 1. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin tasoluokkien yhteydet tuloksellisuuteen talouden kautta, vuosien 2011-14 aineisto.

Kuvan 1 esittämät erot organisaatioiden välillä olivat huikeita; parhaiten strategista hyvinvointia johtavissa organisaatioissa tuottavuus oli kehittynyt yli 80 %:lla, kun taas heikoiten strategista hyvinvointia johtavissa organisaatioissa tuottavuus oli kehittynyt vain reilulla 10 %:lla.

Saako rahalla automaattisesti lisää tuottavuutta?

Mielenkiintoinen kysymys on rahan ja tuottavuuden yhteys: tuoko suurempi resursointi lisää tuottavuutta? Tutkimussarjan vastaus tähän oli selkeä: EI. Kun jaettiin koulutuksen ja työterveyshuollon investoinnit neljään tasoluokkaan ja tarkasteltiin tuottavuuden kehittymistä niiden suhteen, ei eroja löytynyt. Tästä esitys kuvassa 2.

Kuva 2. Strategisen hyvinvoinnin koulutus- ja työterveysinvestointien yhteydet tuloksellisuuteen talouden kautta, vuosien 2011-14 aineisto.

Kuvan 2 tulkintaa voidaan lieventää edellä mainitun ehdottoman EI:n suhteen siten, että kovin alhaiset investoinnit olivat yhteydessä pienempiin tuottavuuden muutoksiin. Mutta jo keskitason euroilla saavutettiin samat muutokset tuottavuudessa kuin suurilla euroilla. Voisiko tästä vetää johtopäätöksen, että kaikki riippuu johtamiusesta?

Tuottavuuden johtamisesta tarkemmin

Kuvan 1 yleistuloksen lisäksi analyysi tuotti yksityiskohtaisempiakin tuloksia: strategisen hyvinvoinnin sisältöjen määrittäminen, suunnitelman tekeminen sekä työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä ja esimiesten koulutuksessa olivat avain tuottavuuden kasvuun. Tai analyysin tulkinnassa selittivät eroja eri organisaatioiden välillä. Siis suomeksi sanottuna, kun nuo asiat oli tehty oli tuottavuus hyvä, ja kun niitä ei ollut tehty oli tuottavuus huono. Tästä tulokset kuvissa 3 ja 4.

Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin sisältömäärityksen, suunnitelman ja esimiesvastuun yhteydet tuloksellisuuteen talouden kautta, vuosien 2011-14 aineisto.

Kuvan 3 tulokset korostavat strategisen hyvinvoinnin manageeraus-johtamisen peruselementtien tärkeyttä, kun mietit mitä asioita kehität, kun teet suunnitelman ja kun vastuutat esimiehet olet jo pitkällä!

Kuva 4. Strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuus talouden kannalta - yhteydet työhyvinvoinnin huomioon ottamiseen johdon strategiatyössä ja esimiesten koulutuksessa vuosina 2011-14.

Kuvan 4 tuloksia voisi kuvata strategian luomiseksi ja jalkauttamiseksi. Toisin sanoen, kun johdon strategiatyössä paneudutaan työhyvinvointiin, on tuottavuuden ihmislähtöiselle kasvattamiselle luotu hyvä pohja. Ja vastaavasti, kun esimiesten osaamista työhyvinvoinnissa vahvistetaan, saadaan tuottavuutta taas eteenpäin. Näin vahvoja johtopäätöksiä uskaltaisin vetää tutkimussarjan tulosten ja toki myös käytännön kokemukseni kautta. Ja toisaalta kuvan 4 tulosta voidaan katsoa myös toiselta kantilta: kun työhyvinvointi ei ole mukana johdon strategiatyössä eikä esimiesten koulutuksessa, on tuottavuuden kasvu erittäin heikkoa.

Mitä opimme tästä?

Tässä blogitekstissä käytetään tuottavuuden muutoksen mittarina strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuutta talouden kautta. Jos tämä tulkinta hyväksytään, voidaan tuloksista oppia seuraavaa:

-          strategisen hyvinvoinnin kokonaisuuden hyvä johtaminen tukee tuottavuutta

-          tuottavuutta ei saa rahalla – johtaminen ratkaisee enemmän

-          perusasiat kannattaa tehdä kunnolla (mieti sisällöt, tee suunnitelma, vastuuta esimiehet)

-          työhyvinvointi tukee tuottavuutta, kun asia linjataan johdon strategiatyössä ja jalkautetaan esimiesten osaamisen kautta käytäntöön

Aika yksinkertaiset, mutta kovaa työtä vaativat neljä kohtaa!

 Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

Suunnitelmat ja sitoutumisen taustat

Osana Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimusta olemme vuosina 2009-14 kartoittaneet mm. strategisen hyvinvoinnin suunnitelmia ja tuloksellisuutta. Tutkimusta olemme tehneet tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, vuonna 2014 mukana oli myös Tomi Hussi. Inspiraation tähän blogitekstiin antoi asiantuntijapiireissä paljon huomiota saanut Deloitten HR-tutkimus, jota Talouselämä siteeraa http://www.talouselama.fi/tyoelama/suomi+ui+hrtrendeissa+vastavirtaan/a2304064 . Tulosten mukaan Suomessa keskitytään HR-teknologiaan, työn yksinkertaistamiseen sekä HR- ja henkilöstöanalytiikkaan, kun muualla Euroopassa fokuksessa ovat työkulttuuri ja sitouttaminen, johtajuus, oppiminen ja kehitys sekä HR:n uudistaminen. Deloitten raportti kokonaisuudessaan löytyy täältä: http://www2.deloitte.com/us/en/pages/human-capital/articles/introduction-human-capital-trends.html

Avasin siis tutkimuksemme tietokannan ja katsoin, mitä Suomessa suunnitellaan kehitettäväksi ja millä tarmokkuudella. Strategisen hyvinvoinnin suunnitelmia koskeva kysymys oli kaksivaiheinen; ensimmäiseksi kysyttiin onko kirjallista kokonaissuunnitelmaa tehty vai ei. Tässä tuli esiin tilanteen karuus – vuonna 2014 vain 36 % organisaatiosta oli laatinut kirjallisen suunnitelman. Isoissa organisaatioissa osuus oli 56 %, keskisuurissa 36 % ja pienissä, alle 50 henkilön organisaatioissa 18 %.

Seuraavassa vaiheessa, kun suunnitelma oli vastattu tehdyksi, pyydettiin vastaajia arvioimaan suunnitelman tasoa eri osa-alueilla. Tasoluokkia kuvattiin seuraavasti: 1 = ei suunnitelmaa tällä osa-alueella, 2 = yleisluonteinen suunnitelma ja 3 = perusteellinen suunnitelma. Kuva 1. vetää yhteen tulokset strategisen hyvinvoinnin perusteellisten suunnitelmien tehneistä.

Kuva 1. Strategisen hyvinvoinnin eri osa-alueiden perusteellisen suunnitelman tehneiden organisaatioiden %-osuudet vuonna 2014.

Kuvan 1 viesti on karu – työn ja johtajuuden kehittämisen suunnitelmia ei tee juuri kukaan! Tehdyt perusteelliset suunnitelmat painottuvat työkyvyn osa-alueille ja Euroopassa tärkeiden työkulttuurin, sitouttamisen ja johtajuuden suunnitelmat loistavat poissaolollaan. Jotenkin on pakko tulkita, että tämä tutkimustulos on linjassa Deloitten löydösten kanssa. Samaan tulkintaan päätyi muuten Silta Oy:n kehitys- ja laatujohtaja Jani Rahja osallistuessaan Workforce analytics summit -kongressiin Amsterdamissa 3.-4.3.2015. Janin tulkinnan mukaan Euroopassa keskitytään sitoutumisen, motivaation ja talentin mittaamiseen ja kehittämiseen, kun Suomessa puhutaan sairauspoissaoloista.

Suomessa siis suunnitelmien kautta ei löytynyt kovinkaan paljoa tukea eurooppalaisten intressien kehittämiseen. Seuraavassa vaiheessa paneuduin strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen ja sen taustalla oleviin johtamisen elementteihin. Tutkimussarjassa kartoitimme hyvinvointityön tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen osalta (ilmapiiri, yrityskuva, työkyky, esimiestyö, terveys, sitoutuminen, talous ja osaaminen). Hyvällä onnella (tai akateemisella arvauksella) olimme ottaneet tuloksellisuuden vaihtoehtoihin mukaan sitoutumisen ja osaamisen – nuo Euroopassa tällä hetkellä kärjessä olevat asiat. Joten seuraavaksi tuloksia:

Minkälainen johtaminen tukee sitoutumisen ja osaamisen tuloksellisuutta?

Eri osa-alueiden tuloksellisuutta analysoitiin regressioanalyysien avulla, joissa etsittiin esim. sitoutumisen tuloksellisuutta selittäviä strategisen hyvinvoinnin johtamisen toimintatapoja. Sitoutumisen tuloksellisuuden tärkeimmäksi selittäjäksi – siis organisaatioiden erojen kautta – nousi johdon prosessit strategisessa hyvinvoinnissa. Näitä ovat työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa, jatko- ja täydennyskoulutuksessa, kehityskeskusteluissa, työaikojen ja järjestelyjen joustavuudessa, työkuormituksen säätelyssä ja ikäjohtamisessa. Tämän kokonaisuuden taso oli yhteydessä sitoutumisen tuloksellisuuteen kuvan 2 mukaan.

Kuva 2. Strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuus sitoutumisen kautta organisaation strategisten prosessien tason mukaan.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä: mitä paremmin edellä mainittu laaja kokonaisuus tehdään, sitä paremmin henkilöstö sitoutuu organisaatioon. Tulos ei ole yllätys, sitoutuminen on laaja ilmiö johon vaikuttaa ”lähes kaikki” asiat organisaatiossa. Ja kääntäen voisi tulkita / ohjeistaa: kehität ihmisten sitoutumista, kun otat työhyvinvoinnin huomioon johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa, jatko- ja täydennyskoulutuksessa, kehityskeskusteluissa, työaikojen ja järjestelyjen joustavuudessa, työkuormituksen säätelyssä ja ikäjohtamisessa.

Osaamisen tuloksellisuutta selitti eniten ”johdon superprosessit” – kolmikko joka koostuu työhyvinvoinnin huomioon ottamisesta johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa (ks. blogi tästä: http://ossiaura.blogspot.fi/2015/04/johdon-superprosessit-nostavat.html ).

Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuus osaamisen kautta johdon superprosessien tason mukaan.

Kuvan 3 tulkinta on myös selkeä: mitä paremmin hoidetaan työhyvinvointia osana strategiatyötä, esimiesten valmennusta ja kehityskeskusteluja, sitä enemmän osaaminen kehittyy! Mielenkiintoista on havaita, että varsinainen henkilöstön jatko- ja täydennyskoulutus ei tuota osaamiselle lisäarvoa niin paljoa kuin nämä kolme prosessia – osaamisen hyödyntäminen edellyttää laajempaa kokonaisuutta kuin pelkkä koulutus.

Mitä opimme tästä?

Tämän tulosblogin oppi on kaksijakoinen: 1) strategisen hyvinvoinnin suunnittelussa on kovasti kehittämisen varaa ja 2) johdon prosessit tukevat sitoutumista ja osaamista organisaatiossa. Tuohon ensimmäiseen voisi kysyä, että miksi? Miksi vain 36 % organisaatioista tekee kirjallisen suunnitelman ja miksi vain 10 % tekee perusteellisen osaamisen kehittämisen suunnitelman? Onko syynä aikapula vai HR-ihmisten oma osaaminen – näihin tutkimus ei anna vastauksia. Aikapulasta puhutaan paljon, joten se lienee ainakin osasyy asian tilaan.

Sitoutumisen ja osaamisen tuloksellisuutta tukevat johdon prosessien hyvä taso – ei siis mikään yksittäinen asia. Tämä löydös on hyvin luonteva ja odotusten mukainen. Voisi sanoa, että hyvällä johtamisella tuetaan eurooppalaisia tavoitteita, vaikka niitä ei välttämättä tavoitellakaan. Ja todella mielenkiintoista oli havaita, että osaamisen tuloksellisuutta nostaa enemmän muut kuin osaamisen kehittäminen – johdon strategiatyö (=tavoitteet), esimiesten valmennus (=esimiesten osaaminen) ja kehityskeskustelut (=jalkauttaminen) ovat tärkeitä osaamisen tuloksellisuuden varmistamiseksi.

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi