Johdon superprosessit nostavat työhyvinvoinnin johtamisen lentoon!

Osana Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimusta olemme vuosina 2009-14 kartoittaneet lukuisia johdon ja HR:n prosesseja – ja nimenomaan työhyvinvoinnin huomioon ottamista niissä. Tutkimusta olemme tehneet tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, vuonna 2014 mukana oli myös Tomi Hussi.

Kyseiset prosessit on jaettu johdon ja HR:n prosesseihin ja ne ovat seuraavat: johdon prosessit – työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa, jatko- ja täydennyskoulutuksessa, kehityskeskusteluissa, työaikojen ja järjestelyjen joustavuudessa, työkuormituksen säätelyssä ja ikäjohtamisessa. HR:n prosesseiksi määritimme työhyvinvoinnin huomioon ottamisen rekrytoinnissa, perehdyttämisessä, työn ja perheen yhteensovittamisessa, tasa-arvo-ohjelmassa sekä henkilöstön palkitsemisessa. Nyt tein faktorianalyysin näistä prosesseista ja se nosti esiin todellisen johdon superprosessi kolmikon: työhyvinvoinnin huomioon ottamisen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa.

Johdon superprosessit parhaassa kunnossa julkisella sektorilla

Muodostin kyseisestä johdon superprosesseista yhteisen muuttujan ja jaoin sen keskihajontojen pohjalta neljään luokkaan. Tämä antoi hyvän pohjan analysoida, millä toimialalla johdon superprosesseja toteutetaan parhaiten. Ja kärkeen menivät valtio ja kuntatyönantaja – julkisella sektorilla työhyvinvointi siis toimii johdon prosesseissa parhaiten! Ja eniten kirittävää jäi kaupan ja kuljetuksen toimialoilla.

Kuva 1. Johdon superprosessikolmikon jakaumat eri toimialoilla vuosien 2009-14 koko aineistossa.

Mitä johdon superprosessit tuovat mukanaan?

Johdon superprosessien – siis työhyvinvoinnin huomioon ottamisen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa – merkitys on suuri, kun katsotaan mitkä yhteydet niillä on muihin strategisen hyvinvoinnin toimintoihin. Nyt esiteltävät tulokset ovat vuosien 2009-14 aineiston ristiintaulukointeja, joissa syy-seuraussuhteita ei pystytä analysoimaan. Tulosten tulkinta sen toki mahdollistaa – ainakin tässä hieman vapaammin kirjoitetussa blogitekstissä.

Kuvissa 2 – 4 on esitetty johdon superprosessien tason yhteyksiä muihin HR:n ja työhyvinvoinnin prosesseihin. Tulosten pelkistetty yhteenveto on seuraava: kun työhyvinvointi on johdon agendalla, osana esimiesten kyvykkyyden parantamista ja kehityskeskusteluja, on se mukana myös monissa muissa prosesseissa.

Kuva 2. Johdon superprosessien tason yhteydet perehdyttämisen ja jatko- ja täydennyskoulutuksen työhyvinvointipainotteisuuteen vuosien 2009-14 koko aineistossa.

Kuvan 2 viesti on kirkas: kun työhyvinvointi on mukana johdon ydinprosesseissa, on se vahvasti mukana myös osaamisen kehittämisessä – siis perehdyttämisessä ja jatko- ja täydennyskoulutuksessa. Kuva 3 kertoo taas puolestaan, että johdon superprosessien hyvä taso heijastuu työhyvinvoinnin aikadimensioon – työaikojen junailu ja työn ja perheen yhteensovittaminen on parempaa.


Kuva 3. Johdon superprosessien tason yhteydet työaikojen ja järjestelyjen joustavuuden sekä työn ja perheen yhteensovittamisen työhyvinvointipainotteisuuteen vuosien 2009-14 koko aineistossa.






Kuva 4 puolestaan osoittaa, että johdon superprosesseilla ei ole yhteyttä – jopa vaikutusta – pelkästään HR-prosesseihin. Johdon superprosessien hyvä taso heijastuu hyvään tasoon myös työterveyshuollossa ja työsuojelussa. Näin työhyvinvoinnin tärkeät tukiprosessitkin tulevat toteutettua paremmin, kun johto hoitaa oman osansa työhyvinvoinnista hyvin. Oleellista tässä on – osana strategisen hyvinvoinnin johtamista – se, että työterveyshuollon ja organisaation välinen yhteistyö toimii sitä paremmin, mitä paremmin johdolla on työhyvinvointi hallussa. Työterveyshuollon kustannukset eivät juurikaan kasva, kun työterveyshuollon ja asiakasorganisaation yhteistyö paranee. Vuosien 2009-14 keskiarvoina työterveyshuollon omavastuut (€/hlö/v) olivat johdon superprosessien suhteen eri tasoluokissa olevissa organisaatioissa seuraavat: alin luokka 233€, alle keskitason 266€, yli keskitason 287€ ja ylin luokka 296€.

Kuva 4. Johdon superprosessien tason yhteydet työterveyshuollon ja työsuojelun toiminnallisiin tasoluokkiin vuosien 2009-14 koko aineistossa.

Mitä johdon superprosessit tuovat tuloksena?

Tutkimussarjassa kartoitimme hyvinvointityön tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen osalta (ilmapiiri, yrityskuva, työkyky, esimiestyö, terveys, sitoutuminen, talous ja osaaminen). Johdon superprosessien taso vaikutti hyvin paljon vastaajien arvioimaan tuloksellisuuteen, kuten kuva 5 osoittaa.

Kuva 5. Johdon superprosessien tason heijasteita strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen.

Kuva 5 osoittaa, että mitä paremmin työhyvinvointi oli johdon hallussa, sitä paremmat olivat arviot tuloksellisuudesta. Erot eri johdon superprosessien tasoluokkien välillä olivat tilastollisesti merkitseviä – eivät siis sattumaa.

Mitä opimme tästä?

Tämän tulosblogin oppi on selkeä: kun työhyvinvointi on johdon hallussa, toimii kokonaisuus hyvin. Edelleen voimme tulkita, että johdon superprosessien juoksutus etenee parhaiten siten, että ensin työhyvinvointiasiat käsitellään johdon strategiatyössä, sitten esimiesten valmiuksia nostetaan ja sitten asiat jalkautetaan kehityskeskusteluissa koko henkilöstölle. Ja siinä rinnalla trimmataan muutkin prosessit ja toimintatavat kuntoon! Pelkistetty ja perusteltu prosessi, joka vain on tekemistä vaille valmis suurimmassa osassa organisaatioita.

Miten työhyvinvointi saadaan osaksi johdon prosesseja – sehän se suuri kysymys on! Mielestäni ainoa kestävä perustelu on strategisen hyvinvoinnin yhteys liiketoiminnan tuloksellisuuteen ja kestävään kehitykseen. Faktoja ja mittareita työhyvinvoinnin yhteyksistä (ja jopa vaikuttavuudesta) tuottavuuteen ja kannattavuuteen täytyy saada lisää. Yleispätevien lausahdusten aika on ohi – tarvitaan faktaa. Tarvitaan uskoa ja rohkeita nostoja siitä, että ihmiset tekevät työt – ja työkykyisemmät, osaavammat ja motivoituneemmat ihmiset tekevät työnsä paremmin.

Onko esimiehillä roolia osaamisen kehittämisessä?

Osana Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimusta olemme vuosina 2009-14 kartoittaneet osaamisen kehittämistä osana esimiesten vastuita. Tutkimusta olemme tehneet tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, vuonna 2014 mukana oli myös Tomi Hussi.

Esimiesten roolia työhyvinvoinnissa ja sen osa-alueilla kartoitettiin kaksivaiheisella kysymyksellä. Ensin kysyttiin onko esimiehille määritetty vastuu alaisten työhyvinvoinnissa – vuonna 2014 52 % organisaatioista oli näin määrittänyt. Tämän jälkeen ”kyllä” vastauksen antaneilta organisaatioilta kysyttiin eri osa-alueiden toimintatavoista – esimerkiksi siis ”esimies vastaa alaisten osaamisen kehittämisestä”.

Esimiesten rooli osaamisen kehittämisessä vahvistunut viidessä vuodessa

Kuva 1 esittää tulokset esimiesten toimintatavoista osaamisen kehittämisessä vuosina 2009-14. Eteenpäin on menty – pikku hiljaa.

Kuva 1. Esimiesten rooli osaamisen kehittämisessä vuosina 2009-14 kaikissa tutkituissa organisaatioissa.

Kuvan 1 mukaan vuonna 2014 kolmanneksessa suomalaisista työpaikoista esimies toteutti järjestelmällisesti oman porukkansa osaamista. Seuraava tavoite voisi olla puolet!

 

Valtio selkeästi paras toimiala

Kun tuloksia tarkastellaan eri toimialoilla, nähdään että valtiotyönantaja on varmistanut tämän asian parhaiten. Kuvan 2 mukaan  44%:ssa valtion työpaikoista esimiehet johtivat osaamista järjestelmällisesti. Tämä tulos oli siis vuosien 2009-14 aineistosta, vuonna 2014 luku valtion työpaikoissa oli 48 %. Tavoiteltu 50 % siis häämöttää!

Kuva 2. Esimiesten rooli osaamisen kehittämisessä eri toimialojen organisaatioissa vuosien 2009-14 aineistossa.

Kuva 2 tuo esiin selkeät puutteet esimiesten roolissa osaamisen kehittämisessä työntekijävaltaisilla toimialoilla, kuten kuljetuksessa ja rakentamisessa. Taustalla tässä on osin se, että näillä toimialoilla esimiehille on määritetty vastuu työhyvinvoinnissa harvemmin kuin muilla. Toisaalta voisi kuvitella, että perinteinen mestari-kisälli –ajattelu olisi voimissaan näillä toimialoilla.

Tavoitteet ja esimiesten valmiudet nostavat osaamisen johtamista

Esimiesten roolia osaamisen kehittämisessä analysoitiin myös osana strategisen hyvinvoinnin johtamista. Tämä analyysi toi hyviä uutisia: tavoitteiden selkeys ja esimiesten valmiuksien kehittäminen koulutuksen kautta tukivat esimiesten roolia osaamisen kehittämisessä. Yhteenveto tuloksista kuvassa 3.



Kuva 3. Esimiesten rooli osaamisen kehittämisessä strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden ja esimieskoulutuksen työhyvinvointipainotusten mukaan.



Kuvan 3 tulkinta on kaksivaiheinen. Ensinnäkin, kun strategisen hyvinvoinnin tavoitteet on asetettu, on esimiesten rooli vahvempi osaamisen kehittämisessä. Ja toisaalta kun esimiesten valmiuksia kehitetään koulutuksen kautta, on heidän toimintansa järjestelmällisempää osaamisen kehittämisessä. Lisäksi on otettava huomioon, että kuvan 3 organisaatiot ovat määrittäneet esimiehille vastuun alaisten työhyvinvoinnissa – tuloksissa on mukana siis vajaat puolet organisaatioista, kun kuvien 1 ja 2 aineistossa ovat kaikki tutkimukseen vastanneet.

Miten esimiesten toimintatavat osaamisen kehittämisessä heijastuvat tuloksellisuuteen osaamisessa?

Tutkimussarjassa kartoitimme hyvinvointityön tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen osalta (ilmapiiri, yrityskuva, työkyky, esimiestyö, terveys, sitoutuminen, talous ja osaaminen). Esimiesten toimintatavat osaamisen kehittämisessä eivät näkyneet tuloksellisuudessa osaamisen kautta. Tulosten taustalla olivat laajemmat asiat, kuten kuva 4 esittää.

Kuva 4. Johdon strategiatyön, esimiesten koulutuksen ja kehityskeskustelujen työhyvinvointipainotusten heijasteet tuloksellisuuteen osaamisen kautta.

Kuvan 4 tulkinta on selkeä: osaamisen kautta saadaan tuloksia, kun varsin laajat asiakokonaisuudet ovat kunnossa. Kun työhyvinvointi on mukana (ehkä jopa ketjutetusti!) johdon strategiatyössä, sitten esimiesten koulutuksessa ja kolmanneksi kehityskeskusteluissa, saadaan tuloksia osaamisen kehittymisessä.

Mitä opimme tästä?

Tulosten oppi on pelkistetty: esimiesten roolia osaamisen kehittämisessä voidaan vielä parantaa. Koko toiminnan tavoitteiden asettaminen ja työhyvinvoinnin sisällyttäminen johdon prosesseihin tukevat esimiesten roolia osaamisen kehittämisessä. Itsestään selvää on, että esimiesten valmiuksia tulee tukea, ja tietysti päättää miten HR:n ja esimiesten roolitus toimii. Lopuksi täyty palata joulukuun 2014 blogiin, jonka mukaan osaamisen mittaaminen on tosi haasteellista: http://ossiaura.blogspot.fi/2014/12/osaamisen-tarkeys-ja-kehittaminen.html Tuossa tuon blogin viitekehyksessä esimiesten rooli tulee olla kirkas, muuten kokonaisuus usvautuu.

 

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

 

 

 

Kehityskeskustelut työhyvinvoinnin edistämisessä

Osana Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimusta olemme vuosina 2009-14 kysyneet kehityskeskustelujen hyödyntämisestä työhyvinvoinnin edistämisessä sekä yleisellä tasolla että osana esimiesten vastuita. Tutkimusta olemme tehneet tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, vuonna 2014 mukana oli myös Tomi Hussi.

Kehityskeskustelujen rooli työhyvinvoinnin edistäjänä on kaksiosainen. Toisaalta koko kehityskeskustelujärjestelmä tukee ihmisten työtä ja motiiveja ja on sen kautta työhyvinvointia tukeva. Toisaalta kehityskeskustelussa voi olla erikseen aihealueena työhyvinvointi tai ihmisen omat resurssit, jolloin työhyvinvointiin pureudutaan syvällisemmin. Seuraavassa kuvassa esitän tulokset siitä, miten organisaatiot ovat mallintaneet kehityskeskustelut työhyvinvoinnin osalta.

Kuva 1. Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen kehityskeskusteluissa - kohtalaisesti tai paljon vastanneiden %-osuudet eri toimialoilla; vuosien 2009-2014 koko aineisto.

Kuva 1 osoittaa, että ero kehityskeskustelujen työhyvinvointipainotteisuudessa olivat melko suuria eri toimialojen välillä. Kun valtiotyönantajalla yli 90 % organisaatioista otti työhyvinvoinnin huomioon kehityskeskusteluissa kohtalaisesti tai paljon, oli vastaava luku rakentamisen toimialalla 65 %. Positiivista oli se, että kaikkien toimialojen keskiarvona 28 % työnantajista painotti työhyvinvointia ”paljon” kehityskeskusteluissa – tämä on selkeästi enemmän kuin monissa muissa johdon prosesseissa.

Työhyvinvointi mukana kehityskeskusteluissa osana esimiesroolia

Kehityskeskustelu käydään aina alaisen ja esimiehen välillä. Esimiesten yleinen vastuu alaisten työhyvinvoinnista ei ole selkeä kaikissa organisaatioissa – vuonna 2014 puolet (52 %) organisaatioista oli määrittänyt esimiehille vastuun alaisten työhyvinvoinnista. Tämän peruskysymyksen jälkeen tutkimuksessa kysyttiin esimiesten toimintatapaa työhyvinvoinnin osalta kehityskeskustelussa – onko roolia määritetty, onko toteutus satunnaista tai järjestelmällistä. Näin kategoria, jossa esimiesten vastuu on määritetty ja työhyvinvointi on mukana kehityskeskusteluissa järjestelmällisesti on paras! Ja näitä työpaikkoja oli vuosien 2009-14 aikana 29 % kaikista työpaikoista.

Kuva 2. Sovitut esimiesten toimintatavat työhyvinvoinnista kehityskeskusteluissa – jakaumat eri toimialoilla ja kokoluokissa, vuosien 2009-14 koko aineisto.

Kuvan 2 tulkinta tulee tehdä kaksivaiheisesti. Ensinnäkin jokaisen toimialan kokoluokan kokonaispylväs kertoo, kuinka suuri osa oli määrittänyt esimiehille yleensä vastuun alaisten työhyvinvoinnissa. Pienissä valtion virastoissa luku oli 38 % ja suurissa liike-elämän palvelujen yrityksissä 80 %. Tämän lisäksi vastaajat kertoivat miten esimiesten rooli oli määritetty nimenomaan työhyvinvoinnin sisällyttämisessä osana kehityskeskustelua. Ja tämä toteutui valtion pienistä virastoista 34 %:ssa ja liike-elämän palvelujen suurista yrityksistä 45 %:ssa.

Kuva 2 osoittaa suuria eroja toimialojen ja kokoluokkien välillä, isoista organisaatoista vajaa puolet on ottanut työhyvinvoinnin tosissaan osaksi kehityskeskustelua, kun luku pk-sektorilla monilla toimialoilla on alle 10 %. Parhaiten esimiesten toimintatavat toteutuivat valtion keskisuurissa ja suurissa virastoissa, sekä kaupan, kuljetuksen ja liike-.elämän palvelujen toimialojen suurissa yrityksissä. Edelleen kuva 2 osoittaa, että rakentamisen pk-sektorilla ei esimies turhia työhyvinvoinnista höpise kehityskeskusteluissa!

Miten johdon linjaukset vaikuttivat esimiesten rooliin?

Analyysin seuraavassa vaiheessa selvitettiin, mitkä johdon ja HR:n prosessit tukivat esimiesten roolia kehityskeskustelujen työhyvinvointipainotuksen osalta. Tuloksista valittiin kaksi eniten roolia tukenutta prosessia, tulokset ohessa kuvassa 3. Kuva osoittaa, että kun työhyvinvointi oli otettu huomioon merkittävästi johdon strategiatyössä ja esimiesten koulutuksessa, oli se mukana myös esimiesten toteuttamissa kehityskeskusteluissa – looginen yhteys. Kun siis johdetaan ja varmistetaan kyvykkyys asia toteutuu paremmin!

Kuva 3. Esimiehille määritetty rooli työhyvinvoinnista kehityskeskusteluissa sen mukaan, miten johdon ja HR:n prosesseissa työhyvinvointi on otettu huomioon, vuoden 2014 aineisto.

Miten työhyvinvointi kehityskeskusteluissa heijastuu strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen?

Tutkimussarjassa kartoitimme hyvinvointityön tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen osalta (ilmapiiri, yrityskuva, työkyky, esimiestyö, terveys, sitoutuminen, talous ja osaaminen). Kehityskeskustelujen työhyvinvointipainotuksen ja hyvinvointityön tuloksellisuuden yhteyttä tutkittaessa löydettiin tulos, jonka mukaan työhyvinvointi kehityskeskusteluissa oli yhteydessä parempiin tuloksiin eniten esimiestyön, ilmapiirin, työkyvyn ja osaamisen kautta.

Kuva 4. Työhyvinvointityön arvioitu tuloksellisuus kehityskeskustelujen työhyvinvointipainotusten mukaan.

 

Kuvan 4 tulkinta on selkeä: mitä painokkaammin työhyvinvointi on mukana kehityskeskusteluissa, sitä paremmat ovat tulokset. Ja tuloksia saadaan laajalla rintamalla, esimiestyö vahvistuu, ilmapiiri kehittyy, työkyky paranee ja osaaminen vahvistuu.

Mitä opimme tästä?

Tulosten oppi on pelkistetty: yleisellä tasolla kehityskeskustelu koetaan tärkeäksi ja esimiesten aktiivista roolia tukee johtaminen ja esimiesten oman osaamisen kehittäminen. Aika selkeä juttu – ja monella työpaikalla tekemistä vaille valmis! Suosittelen aloittamaan aakkosista – mitä haluamme saada aikaan ja miten ihmisten panos siihen vaikuttaa. Sen jälkeen konkreettiset tavoitteet ja rooli esimiehille. Ja sen jälkeen, tai vaikka jo hieman ennen sitä, esimiesten osaaminen kohdalleen.

 

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

 

 

Työpahoinvoinnin estämistä vai tuottavuuden kehittämistä?

Olin tällä viikolla (7.4.2015) mukana kovassa porukassa sparraamassa Kevan tutkimusta, joka kartoittaa työhyvinvoinnin ja työterveyshuollon johtamista ja toimintoja kunnissa. Kevassa tutkimuksilla on vahva perinne ja hyvä tekijäporukka, joten odotan taas mielenkiinnolla tuloksia. Sparrausryhmän vilkas keskustelu innosti minua tarttumaan kynään ja hahmottamaan aihepiirin toimintatapoja esimiesten osalta. Kysymykseni kuuluu: panostammeko vain työpahoinvoinnin vähentämiseen ja unohdamme tuottavuuden kehittämisen? Kysymyshän on erityisen relevantti kunta-alalla, jossa tehdään yhteiskunnan kannalta arvokasta työtä usein vain ja ainoastaan ihmisten osaamisen, työkyvyn ja motivaation avulla. Tätä yhdistelmää voisi kutsua tuottavuudeksi. Ja olisihan hyvä, että kunta-alan työ olisi tuottavaa, jolloin kunnan tehtävät tulisivat toteutettua yhä niukkenevilla resursseilla

Vastaus tähänkin kysymykseen löytyy Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjasta. Osana tätä tutkimussarjaa olemme (Aura, Ahonen, Ilmarinen, Hussi) kartoittaneet mm. esimiesten toimintatapoja työhyvinvoinnin eri osa-alueilla, kuten osaamisen kehittämisessä ja varhaisen tuen toteuttamisessa. Aineistona meillä on ollut satunnaisotannalla seitsemän toimialan organisaatiot. Tutkimuksen raportoinnissa olemme jakaneet organisaatiot kolmeen kokoluokkaan (alle 50, 50-249 ja yli 250 henkilöä).

Työpahoinvoinnin vähentäminen – tuottavuuden kehittäminen

Sairauspoissaolojen hallinnassa tärkeitä prosesseja ovat varhainen tuki ja työhön paluun tuki, joissa molemmissa esimiehellä on tärkein rooli. Näillä prosesseilla pyritään katkaisemaan pitkät sairauspoissaolokierteet ja toisaalta helpottamaan ihmisen paluuta työhön. Kutsun näitä tässä blogissa ihan tarkoituksella työpahoinvoinnin vähentämisen prosesseiksi. Tuottavuuden kehittämisen puolella olemme kartoittaneet esimiesten roolia osaamisen kehittämisessä ja työuran edistämisessä. Kuva 1. yhdistää tulokset kyseisten prosessien osalta – aineistona vuosien 2009-2014 lähes 2000 organisaatiota ja niistä esimiesvastuun määrittäneet.

Kuva 1. Esimiesten rooli työpahoinvoinnin vähentämisessä ja tuottavuuden kasvun edistämisessä, VATU = varhainen tuki, PATU = työhön paluun tuki.

Kuva 1 tuo selkeän vastauksen kysymykseeni: Kyllä, organisaatioissa panostetaan enemmän työpahoinvoinnin vähentämiseen kuin tuottavuuden kehittämiseen. 70 % organisaatioista on määrittänyt, että esimiehet toteuttavat järjestelmällisesti varhaista tukea ja työhön paluun tukea. Tämä on hyvä asia – sitä en halua kieltää. Päinvastoin järjestelmällisen toiminnan luvut tulisi olla 100 %. Mutta se on huolestuttavaa, että vain 54 %:ssa organisaatioista esimiehet panostavat järjestelmällisesi osaamisen kehittämiseen – työuran edistämisessä luku on vieläkin pienempi 40 %.

Kun kerran Kevan tilaisuus innosti minut tähän blogiin, en malta olla esittämättä kunta-alan vastaavia tuloksia. Ne nähdään kuvassa 2.

Kuva 2. Esimiesten rooli työpahoinvoinnin vähentämisessä ja tuottavuuden kasvun edistämisessä kunta-alalla.

Kuva 2 osoittaa, että kunta-alalla työpahoinvoinnin ehkäisemisen ja tuottavuuden kasvun kehittämisen kuilu on yleistä tilannetta suurempi. Varhaisen tuen ja työhön paluun tuen käyttö on samaa tasoa kuin yleensä, mutta osaamisen kehittämisen ja eritoten työuran edistämisen pontevuus on heikompaa kuin yleensä suomalaisissa organisaatioissa. Ero muuhun julkiseen sektoriin, valtiotyönantajaan on suuri – esimiesten rooli on järjestelmällinen osaamisen kehittämisessä 64 %:ssa valtion työpaikoista, työuran edistämisessä luku on 59 %.

Mitä opimme tästä?

Vuosien 2009-14 aikana kerätyt tulokset esimiesten toimintatavoista ovat totta – ja vastaus kysymykseeni on selkeä: Kyllä, organisaatioissa panostetaan enemmän työpahoinvoinnin vähentämiseen kuin tuottavuuden kehittämiseen. Tämä on siis fakta, josta lähdetään pohtimaan mitä tulisi tehdä jatkossa paremmin. Tässä omia ajatuksiani:

Ensinnäkin tuottavuuden kokonaisuus on keskusteltava auki organisaatioissa – mistä se tulos ja tuottavuus oikein tulee? Nykyisin tuottavuus mielletään usein entistä kovemmaksi ja hikisemmäksi työnteoksi, vaikka kyse on usein paremmasta johtamisesta, osaamisesta ja motivaatiosta. Esimerkiksi motivaatio voitaisiin nostaa keskusteluun – missä mennään ja miten motivaatiota voidaan yhdessä kehittää?

Toiseksi tuottavuuden kehittäminen on otettava konkreettiseksi tavoitteeksi myös työhyvinvoinnissa, nykyisinhän tavoitteita hallitsee sairauspoissaolojen vähentäminen. Vuonna 2014 lähes 70 % tavoitteita asettaneista organisaatioista oli. määrittänyt sairauspoissaolojen vähentämiselle konkreettisen tavoitteen – luku esim. osaamisen kehittämisessä oli 18 % (http://ossiaura.blogspot.fi/2014/10/tavoitteen-asettamisen-vaikeudesta.html ). Ilman tavoitetta ei tapahdu oikeita asioita.

Kolmanneksi johdon ja esimiesten on oivallettava, että tuottavuus ei kehity käskemällä, eikä Exceleitä jakamalla – se kehittyy osaamisen ja motivaation kautta. Tällöin on varmistettava, että esimiehillä on valmiudet johtaa osaamista ja motivaatiota - siis oma osaaminen ja motivaatio kohdallaan!

Aika isoja asiakokonaisuuksia, joista voisi jokaisella työpaikalla aloittaa pohtimalla mistä se tuottavuus oikein tulee? Laajemmin ilmiötä voisi tuoda esiin työhyvinvoinnin yhteydessä. Niinpä kannustan Kevan tutkijoita kovasti ottamaan tuottavuuskulman mukaan työhyvinvoinnin johtamista kartoittavaan tutkimukseensa. Se olisi hyvää asennemuokkausta – ja toisaalta työn tuottavuus ratkaisee kaiken!

 

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi