Strategisen hyvinvoinnin raportointi – ”same old, same old”

Tämä blogi käsittelee strategisen hyvinvoinnin raportointia ja otsikko kuvaa tilannetta vuosien 2009-14 ajalta – mikään ei ole muuttunut. Osana Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjaa olemme tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Juhani Ilmarinen ja Tomi Hussi kartoittaneet mitä raportointivälineitä organisaatiot käyttävät. Strategisen hyvinvoinnin raportointia kartoitettiin vaihtoehtokysymyksellä (käytössä – ei käytössä). Kysymys oli seuraava: ”Miten työhyvinvoinnista ja sen tuloksista raportoidaan yrityksessänne?” ja vaihtoehdot olivat julkinen henkilöstötilinpäätös, sisäinen henkilöstöraportti, osana julkista toimintakertomusta, erillinen hyvinvointiraportti, työterveyshuollon raportti, työterveyshuollon Kela korvausanomus, sekä projektikohtainen raportointi.

Raportoinnin käytännöt pysyneet samoina 2009-14

Strategisen hyvinvoinnin raportoinnin osalta yksi päätulos on se, että raportointiaktiivisuus on pysynyt lähes samana läpi vuosien 2009-14. Kuva 1 esittää henkilöstötilinpäätöksen, sisäisen henkilöstöraportin ja toimintakertomuksen käytön aktiivisuuden vuosina 2009-14.

Kuva 1. Henkilöstötilinpäätöksen, henkilöstöraportin ja toimintakertomuksen käyttö strategisen hyvinvoinnin raportoinnissa vuosina 2009-14.

Kuva 1 osoittaa, että näiden ”vakavampien” raporttien käytön tason on 25-35 %:n paikkeilla kaikkien organisaatioiden suhteen. Toinen huomio on tosiaan raporttien käytön pysyminen varsin samalla tasolla, ainoa poikkeus on sisäisen henkilöstöraportin yleistyminen vuonna 2014.

Kuva 2 osoittaa, että henkilöstötilinpäätös on julkisen sektorin juttu! Yli 60 % valtion työnantajista ja yli 70 % kunnista tekee henkilöstötilinpäätöksen, kun luku yksityisellä sektorilla on viiden prosentin luokkaa. Huikea ero – yksityinen sektori ei ole löytänyt julkiselle henkilöstötilinpäätökselle sijaa raportointikokonaisuudessaan. Samat erot jullisen ja yksityisen sektorin välillä pätevät toimintakertomuksen käyttöön työhyvinvoinnin raportointivälineenä – julkinen sektori käyttää, yksityinen ei. Sisäinen henkilöstöraportti on sen sijaan laajemmin käytetty myös yksityisellä sektorilla, mutta sitä taas on vähemmän käytössä kunnissa. 

Kuva 2. Henkilöstötilinpäätöksen, henkilöstöraportin ja toimintakertomuksen käyttö strategisen hyvinvoinnin raportoinnissa eri toimialoilla vuosina 2009-14.

Kuva 3. osoittaa työterveyshuollon raporttien käytön olevan selkeästi yleisempää kuin kuvan 1 raporttien. yli 80 % organisaatioista tekee (=saa työterveyspalvelutuottajaltaan) Kela-korvaushakemuksen ja lähes 80 % organisaatioista saa tämän ohella työterveysraportin. Projektikohtainen raportointi ja erityisesti erillinen hyvinvointiraportti ovat selkeästi vähemmän käytettyjä.

Tulokset kaikkien raporttien käytöstä eri organisaatioiden kokoluokkien välillä olivat selkeät – käyttö oli aktiivisinta suurissa organisaatioissa (yli 250 henkilöä) ja vähäisintä pienissä (alle 50 henkilöä) organisaatioissa. 

Kuva 3. Työterveyden Kela-korvausanomuksen, työterveyshuollon raportin, projektikohtaisten raporttien ja erillisen työhyvinvoinnin raportin käyttö strategisen hyvinvoinnin raportoinnissa vuosina 2009-14.

Mikä aktivoi raportointiin?

Tutkimusaineisto mahdollisti analyysin siitä, mikä aktivoi organisaatioita raportoimaan paremmin. Tulokset olivat varsin selkeät – hyvä strategisen hyvinvoinnin johtaminen tuo tullessaan (tai siihen kuuluu) raportointi. Analyysissa tärkeimmiksi tekijöiksi nousivat tavoitteiden asettaminen ja johdon superprosessit, jotka ovat yhdistelmä työhyvinvoinnin huomioon ottamista johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa (lue lisää johdon superprosesseista: blogi johdon superprosesseista).

Kuva 4. esittää strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettamisen ja johdon superprosessien tason yhteydet raportoinnin yleisyyteen. Kuva on – täytyy tunnustaa – hieman monipolvinen, joten selkeytetään asiaa esimerkin kautta. Sisäisen henkilöstöraportin käyttöön vaikuttaa ensinnäkin tavoitteiden asettaminen; niistä organisaatioista joissa tavoitteet on asetettu n 55 % käyttää henkilöstöraporttia. Vastaavasti niistä organisaatioista joissa tavoitteita ei ole asetettu henkilöstöraportin käyttäjiä on n. 25 %. Nämä prosenttitasot on merkitty katkoviivalla kuvaan 4. Tavoitteiden asettamisen ohella johdon superprosessien taso selittää sisäisen henkilöstöraportin käyttöä. Tavoitteiden asettaneiden organisaatioiden joukossa johdon superprosessien taso muuttaa raportoinnin yleisyyttä 45 – 65%:n välillä. Tavoitteita asettamattomissa organisaatioissa vastaava vaihtelu on 15 ja 43 %:n välillä.

Kuva 4. Strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettamisen ja johdon superprosessien tason yhteydet raportoinnin yleisyyteen.

Kuvan 4 ydinviesti on siis selkeä – hyvä johtaminen sisältää raportoinnin, huono ei!

Mitä raportointi tuo tulleessaan?

Raportoinnin tarkoitus on tuottaa tietoa organisaation eri tasoille, erityisesti johdolle. Niinpä tein analyysin, miten raportointi oli yhteydessä arvioituun strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen. Ja tottahan se oli, raporttien käyttö selkeytti toiminnan tuloksellisuutta. Yksi hyvä esimerkki tästä on kuvassa 5.

Kuva 5. Tuottavuuden tulokset (tulokset talouden kautta erittäin positiiviset) strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettamisen ja sisäisen henkilöstöraportin käytön mukaan.



Kuva 5. esittää tuottavuuden tuloksellisuuden tavoitteiden asettamisen ja sisäisen henkilöstöraportin käytön mukaan. Kun tavoitteet on asetettu, tehdään paremmin ja tulokset ovat paremmat; ja kun tuloksia vielä raportoidaan tiedetään ne paremmiksi. Näin kuvan 5 tulosta voisi vapaalla kynällä tulkita.

Mitä opimme tästä?

Raportoinnin yleisyydestä opimme sen, että aktiivisuudessa on kovasti kehitettävää. Työterveyspalvelutuottajan tekemät raportit löytyvät melkein kaikilta, mutta itse tehtävät, vaativat raportit vain harvoilta. Yhdessä muun hyvän johtamisen (esimerkiksi asetetaan tavoitteet!) kanssa raportointi selkeyttää toiminnan tuloksellisuutta ja on avain toiminnan kehittämiseen. Tulosten tunteminen (=raportointi) on välttämätöntä kehittämiselle. Tiedetään missä ollaan ja tiedetään mitä voidaan tavoitella. Tietojohtamiseksi, tiedolla johtamiseksi – tai in english knowledge management’iksi tätä voidaan kutsua.

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi