Suunnitelmat ja sitoutumisen taustat

Osana Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimusta olemme vuosina 2009-14 kartoittaneet mm. strategisen hyvinvoinnin suunnitelmia ja tuloksellisuutta. Tutkimusta olemme tehneet tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, vuonna 2014 mukana oli myös Tomi Hussi. Inspiraation tähän blogitekstiin antoi asiantuntijapiireissä paljon huomiota saanut Deloitten HR-tutkimus, jota Talouselämä siteeraa http://www.talouselama.fi/tyoelama/suomi+ui+hrtrendeissa+vastavirtaan/a2304064 . Tulosten mukaan Suomessa keskitytään HR-teknologiaan, työn yksinkertaistamiseen sekä HR- ja henkilöstöanalytiikkaan, kun muualla Euroopassa fokuksessa ovat työkulttuuri ja sitouttaminen, johtajuus, oppiminen ja kehitys sekä HR:n uudistaminen. Deloitten raportti kokonaisuudessaan löytyy täältä: http://www2.deloitte.com/us/en/pages/human-capital/articles/introduction-human-capital-trends.html

Avasin siis tutkimuksemme tietokannan ja katsoin, mitä Suomessa suunnitellaan kehitettäväksi ja millä tarmokkuudella. Strategisen hyvinvoinnin suunnitelmia koskeva kysymys oli kaksivaiheinen; ensimmäiseksi kysyttiin onko kirjallista kokonaissuunnitelmaa tehty vai ei. Tässä tuli esiin tilanteen karuus – vuonna 2014 vain 36 % organisaatiosta oli laatinut kirjallisen suunnitelman. Isoissa organisaatioissa osuus oli 56 %, keskisuurissa 36 % ja pienissä, alle 50 henkilön organisaatioissa 18 %.

Seuraavassa vaiheessa, kun suunnitelma oli vastattu tehdyksi, pyydettiin vastaajia arvioimaan suunnitelman tasoa eri osa-alueilla. Tasoluokkia kuvattiin seuraavasti: 1 = ei suunnitelmaa tällä osa-alueella, 2 = yleisluonteinen suunnitelma ja 3 = perusteellinen suunnitelma. Kuva 1. vetää yhteen tulokset strategisen hyvinvoinnin perusteellisten suunnitelmien tehneistä.

Kuva 1. Strategisen hyvinvoinnin eri osa-alueiden perusteellisen suunnitelman tehneiden organisaatioiden %-osuudet vuonna 2014.

Kuvan 1 viesti on karu – työn ja johtajuuden kehittämisen suunnitelmia ei tee juuri kukaan! Tehdyt perusteelliset suunnitelmat painottuvat työkyvyn osa-alueille ja Euroopassa tärkeiden työkulttuurin, sitouttamisen ja johtajuuden suunnitelmat loistavat poissaolollaan. Jotenkin on pakko tulkita, että tämä tutkimustulos on linjassa Deloitten löydösten kanssa. Samaan tulkintaan päätyi muuten Silta Oy:n kehitys- ja laatujohtaja Jani Rahja osallistuessaan Workforce analytics summit -kongressiin Amsterdamissa 3.-4.3.2015. Janin tulkinnan mukaan Euroopassa keskitytään sitoutumisen, motivaation ja talentin mittaamiseen ja kehittämiseen, kun Suomessa puhutaan sairauspoissaoloista.

Suomessa siis suunnitelmien kautta ei löytynyt kovinkaan paljoa tukea eurooppalaisten intressien kehittämiseen. Seuraavassa vaiheessa paneuduin strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen ja sen taustalla oleviin johtamisen elementteihin. Tutkimussarjassa kartoitimme hyvinvointityön tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen osalta (ilmapiiri, yrityskuva, työkyky, esimiestyö, terveys, sitoutuminen, talous ja osaaminen). Hyvällä onnella (tai akateemisella arvauksella) olimme ottaneet tuloksellisuuden vaihtoehtoihin mukaan sitoutumisen ja osaamisen – nuo Euroopassa tällä hetkellä kärjessä olevat asiat. Joten seuraavaksi tuloksia:

Minkälainen johtaminen tukee sitoutumisen ja osaamisen tuloksellisuutta?

Eri osa-alueiden tuloksellisuutta analysoitiin regressioanalyysien avulla, joissa etsittiin esim. sitoutumisen tuloksellisuutta selittäviä strategisen hyvinvoinnin johtamisen toimintatapoja. Sitoutumisen tuloksellisuuden tärkeimmäksi selittäjäksi – siis organisaatioiden erojen kautta – nousi johdon prosessit strategisessa hyvinvoinnissa. Näitä ovat työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa, jatko- ja täydennyskoulutuksessa, kehityskeskusteluissa, työaikojen ja järjestelyjen joustavuudessa, työkuormituksen säätelyssä ja ikäjohtamisessa. Tämän kokonaisuuden taso oli yhteydessä sitoutumisen tuloksellisuuteen kuvan 2 mukaan.

Kuva 2. Strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuus sitoutumisen kautta organisaation strategisten prosessien tason mukaan.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä: mitä paremmin edellä mainittu laaja kokonaisuus tehdään, sitä paremmin henkilöstö sitoutuu organisaatioon. Tulos ei ole yllätys, sitoutuminen on laaja ilmiö johon vaikuttaa ”lähes kaikki” asiat organisaatiossa. Ja kääntäen voisi tulkita / ohjeistaa: kehität ihmisten sitoutumista, kun otat työhyvinvoinnin huomioon johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa, jatko- ja täydennyskoulutuksessa, kehityskeskusteluissa, työaikojen ja järjestelyjen joustavuudessa, työkuormituksen säätelyssä ja ikäjohtamisessa.

Osaamisen tuloksellisuutta selitti eniten ”johdon superprosessit” – kolmikko joka koostuu työhyvinvoinnin huomioon ottamisesta johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa (ks. blogi tästä: http://ossiaura.blogspot.fi/2015/04/johdon-superprosessit-nostavat.html ).

Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuus osaamisen kautta johdon superprosessien tason mukaan.

Kuvan 3 tulkinta on myös selkeä: mitä paremmin hoidetaan työhyvinvointia osana strategiatyötä, esimiesten valmennusta ja kehityskeskusteluja, sitä enemmän osaaminen kehittyy! Mielenkiintoista on havaita, että varsinainen henkilöstön jatko- ja täydennyskoulutus ei tuota osaamiselle lisäarvoa niin paljoa kuin nämä kolme prosessia – osaamisen hyödyntäminen edellyttää laajempaa kokonaisuutta kuin pelkkä koulutus.

Mitä opimme tästä?

Tämän tulosblogin oppi on kaksijakoinen: 1) strategisen hyvinvoinnin suunnittelussa on kovasti kehittämisen varaa ja 2) johdon prosessit tukevat sitoutumista ja osaamista organisaatiossa. Tuohon ensimmäiseen voisi kysyä, että miksi? Miksi vain 36 % organisaatioista tekee kirjallisen suunnitelman ja miksi vain 10 % tekee perusteellisen osaamisen kehittämisen suunnitelman? Onko syynä aikapula vai HR-ihmisten oma osaaminen – näihin tutkimus ei anna vastauksia. Aikapulasta puhutaan paljon, joten se lienee ainakin osasyy asian tilaan.

Sitoutumisen ja osaamisen tuloksellisuutta tukevat johdon prosessien hyvä taso – ei siis mikään yksittäinen asia. Tämä löydös on hyvin luonteva ja odotusten mukainen. Voisi sanoa, että hyvällä johtamisella tuetaan eurooppalaisia tavoitteita, vaikka niitä ei välttämättä tavoitellakaan. Ja todella mielenkiintoista oli havaita, että osaamisen tuloksellisuutta nostaa enemmän muut kuin osaamisen kehittäminen – johdon strategiatyö (=tavoitteet), esimiesten valmennus (=esimiesten osaaminen) ja kehityskeskustelut (=jalkauttaminen) ovat tärkeitä osaamisen tuloksellisuuden varmistamiseksi.

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi