Havaintoja kunta-alan hyvinvoinnista ja hyvinvoinnin johtamisesta

Eilen (12.12.2014) julkaistiin Toni Pekan ja Riku Perhoniemen Kevassa tekemä tutkimus Julkisen alan työhyvinvointi vuonna 2014. Tutkimus luotaa varsin laajalla otteella kunta-alalla ja kirkon palveluksessa työskentelevien ihmisten kokemuksia työhyvinvoinnin eri osa-alueilta. Tutkimus löytyy kokonaisuudessaan Kevan nettisivuilta (https://www.keva.fi/fi/julkaisut/Sivut/tutkimusjulkaisut.aspx ). Kannattaa perehtyä – mielenkiintoisia tuloksia. Tässä blogissa rohkenen tehdä joitakin vertailuja tämän tutkimuksen ja Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 tutkimuksen tulosten välillä. Näin pääsemme tarkastelemaan muutaman osa-alueen tilaa (kuntatyöntekijöiden tuntemukset) ja johtamisen toimintatapoja; onko niillä yhteyksiä.

Esimiesten toiminnan oikeudenmukaisuus

Pekka ja Perhoniemi aloittavat raporttinsa esimiestyön arvioinneilla. Yksittäisistä tuloksista poimin tähän kokemukset esimiestyön puolueettomuudesta ja oikeudenmukaisuudesta, jossa 63 % henkilöstöstä oli täysin tai melko samaa mieltä ja vastaavasti 15 % melko tai täysin eri mieltä. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 tutkimuksessa 59 % kuntaorganisaatioista oli määrittänyt esimiehille vastuun alaisten työhyvinvoinnin johtamisessa. Näiden vastuun määrittäneiden keskuudessa 77%:ssa organisaatioista esimiehet kohtelevat kaikkia järjestelmällisesti tasapuolisesti ja oikeudenmukaisesti – kaikista kunta-alan organisaatioista näitä oli siten 45 %. Kuvassa 1 on vedetty yhteen nämä kahden eri tutkimuksen tulokset.

Kuva 1. Esimiehen toiminnan oikeudenmukaisuus kunta-alalla – henkilöstön kokemukset (yläkuva) ja työhyvinvoinnin johtamisen toimintatavat (alakuva).

Kuva 1 konkretisoi varsin hyvin, että 36 % kunta-alan työntekijöistä ei ollut tyytyväinen esimiehen toimintaan puolueettomuuden ja oikeudenmukaisuuden osalta ja vastaavasti 41 % kuntaorganisaatioista ei ollut määrittänyt esimiehille lainkaan vastuuta alaisten työhyvinvoinnin johtamisessa. Positiivisessa päässä vastaavasti 27 % henkilöstöstä koki esimiesten toimivat erittäin hyvin oikeudenmukaisuuden suhteen, kun taas 45 % työnantajan edustajista näki, että esimiehet olivat järjestelmällisesti tasapuolisia ja oikeudenmukaisia. Näiden lukujen vertailu on suuntaa antavaa, mutta perustellusti voidaan kuitenkin todeta, että 36 % ihmisistä oli tyytymättömiä ja 41 % organisaatioista ei ollut edes aloittanut työhyvinvoinnin johtamista esimiesten suhteen. Tulkinta etenemistavasta on selkeä: ensin määritetään esimiehille vastuu, sitten varmistetaan heidän tiedot ja osaaminen ja sitten heitä johdetaan tässä asiassa. Tämä tuo mukanaan aivan varmasti henkilöstön tyytyväisyyden kasvun.

Osaaminen ja osaamisen johtaminen ovat tärkeitä

Julkisen alan työhyvinvointi vuonna 2014 –tutkimusraportissa ja siinä kirjatuissa Työturvallisuuskeskuksen kuntaryhmän kehittämisehdotuksissa korostetaan henkilöstön osaamisen ja sen kehittämisen tärkeyttä. Kunta-alalla työskentelevistä 65 % oli täysin tai melko samaa mieltä väittämään ”Työnantajani kannustaa ammatilliseen kehittämiseen”. Vastaavasti 14 % vastaajista oli melko tai täysin eri mieltä väittämän kanssa; tilanne oli siis kohtuullisen hyvä. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen suhteen tilanne oli sen sijaan kehnompi. Kaikista kunta-alan organisaatioista vain 3 % oli asettanut osaamisen kehittämiselle kunnollisen (määrällisen) tavoitteen ja vain 7 % oli tehnyt oman arvionsa mukaan perusteellisen suunnitelman osaamisen kehittämiseksi. Näitä pieni lukuja selittää osin se, että 53 % kuntaorganisaatioista ei ollut asettanut strategiselle hyvinvoinnille lainkaan tavoitteita ja vastaavasti 63 % ei ollut tehnyt kirjallista suunnitelmaa strategisen hyvinvoinnin kehittämiseksi. Tavoitteen asettaneista organisaatioista 7 % oli asettanut määrällisen tavoitteen ja suunnitelman tehneistä 18 % koki tehneensä perusteellisen suunnitelman osaamisen kehittämiseksi. Eivät nuokaan luvut kovin korkeita ole!



Kuva 2. Osaamisen kehittäminen kunta-alalla vuonna 2014; henkilöstö kokemus työnantajan kannustamisesta (ylin kuva), osaamisen kehittämisen tavoitteiden (keskimmäinen kuva) ja suunnitelma (alin kuva) jakaantuminen.

Kuvan 2 tulkinta on sekä positiivinen että kriittinen. Hyvää on se, että lähes 2/3-osaa henkilöstöstä kokee, että työnantaja kannustaa ammatilliseen kehittymiseen. Tosin vain 27 % on tässä täysin samaa mieltä. Huonoa on osaamisen kehittämisen erittäin kehno johtaminen – tavoitteet ovat löperöt, jos tavoitteita yleensä koko strategiselle hyvinvoinnille on asetettu ja kehittämissuunnitelmat ovat yleisluonteisia kuvailuja. Mennään tasolla, jossa tavoitteena on ”henkilöstön osaaminen kehittyy” ja suunnitelmana ”kehitetään henkilöstön osaamista”. Nämä ovat ilmaisuja, joista ei pysty määrittämään mitä ihan oikeasti tavoitellaan ja mitä ihan oikeasti tehdään. En pidä ihmeenä, että näillä johtamisen perusteilla osaamisen kehittämiseen resursoidaan kunta-alalla alle 200€ vuodessa henkilöä kohden. Summa on puolet valtiotyönantajan resursointitasosta.

 

Miten sitten eteenpäin – mitkä ovat tulkinnat? Vakiovastaus voisi olla, että ”kunhan saamme johdon sitoutettua, niin sitten saamme lisää resursseja.” Oikea vastaus on se, että määritetään osaamisvaatimukset kunnolla, tehdään työn tuottavuuteen sidottu osaamisen kehittämissuunnitelma ja toteutetaan se. Kunta-ala on erittäin ihmistyövoimainen ala, jossa osaamisen arvo on suuri. Se tulee nostaa oikeaan asemaan myös johtamisessa. Talouden kannalta on onni, että kaiken koulutuksen (ja osaamisen kehittämisen laajemmin) ei tarvitse maksaa mitään – työpaikkojen tutoroinnit, mestari-kisällimallit, jne ovat hyviä keinoja osaamisen täsmä-lisäämiseen.

 

Innovointi ja jatkuva kehittäminen

 

Innovointiin ja työn tuottavuuden parantamiseen kohdistetaan suuri huomio Julkisen alan työhyvinvointi vuonna 2014 –tutkimusraportissa ja siinä kirjatuissa Työturvallisuuskeskuksen kuntaryhmän kehittämisehdotuksissa. Näin tulee ollakin! Tutkimus antaa oivallisella tavalla näkymän henkilöstön mielipiteistä työn kehittämisessä. 58 % kuntatyöntekijöistä oli täysin tai melko samaa mieltä väittämässä ”Työyhteisöni kehittää toimintatapoja työn sujuvuuden kehittämiseksi”. Jatkuvan kehittämisen toimintatavoista johtamisen suhteen saatiin puolestaan tuloksia Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 tutkimuksessa, jonka mukaan 19 %:lla kuntaorganisaatioista oli käytössä säännöllisesti jatkuvan parantamisen malli työn ja työn kehittämiseen liittyvissä asioissa. Kuva 3 esittää nämä tulokset.



Kuva 3. Työn sujuvuuden ja jatkuva parantaminen henkilöstön kokemuksena (yläkuva) ja jatkuvan parantamisen mallin käyttönä (alakuva).

Kun tulkitaan kuvaa 3 rohkealla kädellä, voidaan sanoa, että 1/6-osa kuntatyöntekijöistä työskentelee jatkuvaa parantamista toteuttavissa työpaikoissa. Edelleen voidaan rohkeasti tulkita, että 30-40 % kunnan henkilöstöstä on töissä työpaikoilla, joilla jatkuvaa parantamista ja työn sujuvuutta toteuteta. Nämä luvut ovat aika karuja – jos peruskehittämistäkään ei tehdä, niin miten sitten voitaisiin innovoida uutta?

Reseptini tämän asian kehittämiseen on selkeä: johdon asettamat, työn tuottavuuden kautta juonnetut tavoitteet työn kehittämiselle! Jos – johdon mielestä – tuottavuus on tärkeää, on sitä sitten kehitettävä. Ja jos työn kehittäminen on oleellinen osa tuottavuuden kehittymistä, on sitä sitten kehitettävä. ja sen kautta siihen on oltava selkeät toimintatavat ja resurssit. Nyt kuntaorganisaatioista 19 % on ottanut säännöllisesti käyttöön jatkuvan parantamisen työn kehittämiseksi. Tämä voidaan nostaa ylemmäs vain johdon asettamien tavoitteiden kautta.

Lataa tutkimukset

Julkisen alan työhyvinvointi vuonna 2014 https://www.keva.fi/fi/julkaisut/Sivut/tutkimusjulkaisut.aspx

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 www.terveystalo.com/tyohyvinvointi