Osaamisen tärkeys ja kehittäminen Suomessa 2009-14

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjassa olemme (Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen) kartoittaneet myös osaamisen kehittämistä – sen tärkeyttä, tavoitteiden konkreettisuutta, suunnitelman perusteellisuutta ja mittareita. Viiden vuoden aikana kerätty tietokanta antaa mahdollisuuden trendien tutkimiseen, ja sitä teinkin kun valmistauduin eiliseen (4.12.2014) HENRY ry:n työhyvinvoinnin edistämisen jaoksen kokoukseen. Kirjasin tähän blogiin tärkeimmät löydökset ja tulkintani niistä.

Osaamisen kehittämisen tärkeys ja tavoitteet

Strategisen hyvinvoinnin sisältöjen määritys (mitä tehdään?) ja tavoitteiden asettaminen (mihin pyritään?) ovat oleellisia vaiheita strategisen hyvinvoinnin ohjelman luomisessa. Sisältöjen määrittämisen yhteydessä olemme kysyneet eri osa-alueiden tärkeyttä viiden vastausvaihtoehdon kautta (ei lainkaan tärkeä, hieman tärkeä, kohtalaisen tärkeä, tärkeä ja erittäin tärkeä). Tulos tässä on mielenkiintoinen – osaamisen kehittämisen tärkeys on vähentynyt vuosista 2010 ja 2011 vuosiin 2012 ja 2014! Tavoitteiden konkreettisuuden osalta osaamisen kehittämiselle oli annettu määrällinen (numeraalinen) tavoite 15-20 %:ssa organisaatioista vuosittain. Muutoksia ei siis juuri ollut tapahtunut – tavoitteiden konkreettisuus oli koko ajan varsin heikolla tasolla. Kuva 1. yhdistää nämä tulokset.

Kuva 1. Osaamisen kehittämisen tärkeys, erittäin tärkeä vastanneiden osuus (siniset pylväät vasemmalla) ja tavoitteen konkreettisuus, määrällisen (numeraalisen) tavoitteen asettaneiden osuus vuosina 2010-14 (vihreät pylväät oikealla).

Kuvassa 1 on merkitty vasemmalle pylväiden selityksiin strategisen hyvinvoinnin sisällön määrittäneiden osuudet vuosittain – se on kasvanut vuoden 2010 42 %:sta vuoden 2014 59 %:iin. Vastaavasti oikeanpuoleisissa pylväiden selitteissä on tavoitteen asettaneiden organisaatioiden osuudet vuosittain, siinä kehitys on edennyt vuoden 2010 34 %:sta vuoden 2014 43 %:iin.

 

Kuvan 1 tulkinta on selkeä, vaikkakin harmillinen tehdä – osaamisen tärkeys on vähentynyt viime vuosien aikana! Syytä tähän on tämän tyyppisellä kyselytutkimuksella mahdoton saada, mutta negatiivinenhan tuo tulos on. Jos emme koe osaamisen kehittämistä tärkeänä, emme myöskään panosta siihen täysillä! Ja osaamisesta Suomen tulisi elää ja kukoistaa. Toinen kuvan 1 tulkinta on yhtä selkeä – osaamisen kehittämiselle asetetut tavoitteet ovat löperöt – selkeät määrälliset tavoitteet asettaa vain 15-20 % organisaatioista. Laadullinen tavoite (esim. pyrimme osaamisen kehittymiseen…) ei anna mahdollisuutta mitata osaamisen todellista muutosta. Määrälliseen tavoitteeseen voidaan päästä esimerkiksi henkilöstötutkimuksen omaa osaamista ja työn hallintaa kartoittavilla kysymyksillä. Toinen hyvä vaihtoehto on hyödyntää asiakaspalautteita osaamisen kartoittamisessa – ainakin tietyillä toimialoilla.

Osaamisen kehittämisen suunnitelman taso

Strategisen hyvinvoinnin kirjallisen kehittämissuunnitelman on tehnyt 28 – 36 % organisaatioista vuosittain, tänä vuonna juuri tuo 36 %. Luku on sinänsä erittäin alhainen (=miksi 64 % ei tee kehittämissuunnitelmaa?), mutta kiinnitämme huomiota tässä osaamisen kehittämisen suunnitelman itse arvioituun tasoon. Kuva 2 kertoo tulokset eri toimialoilta – siis vuoden 2014 aineistosta.



Kuva 2. Osaamisen kehittämisen suunnitelman taso - strategisen hyvinvoinnin suunnitelman tehneiden keskuudessa vuonna 2014 eri toimialoilla.

Kuva 2 osoittaa sen, että strategisen hyvinvoinnin suunnitelman tehneiden keskuudesta 28 % arvioi itse, että suunnitelma on perusteellinen. Keskimäärin 66 % koki tehneensä yleisluonteisen suunnitelman ja 6 % ei ollut tehnyt osaamisen kehittämiseen lainkaan suunnitelmaa. Nämä luvut siis siitä 36 %:n organisaatioryhmästä, jotka olivat tehneet strategiselle hyvinvoinnille kirjallisen suunnitelman.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä – valitettavasti. Miksi vain 28 % yleensä suunnitelman tehneistä tekee perusteellisen suunnitelman osaamisen kehittämiselle? Onko syynä osaamisen tärkeyden väheneminen (mitä kuva 1 osin todistaa), vai onko kyseessä yksinkertaisesti HR-vastaavien ajanpuute? Meneekö osaamisen kehittäjien aika nykyisin YT-neuvotteluihin ja muuhun ”tiukkojen talousaikojen työhön”? Tulos on joka tapauksessa sellainen, että haastan tässä osaamisen kehittämisestä vastaavat tekemään asioita paremmin. Sekä tavoitteiden asettamisen että suunnitelman perusteellisuuden suhteen.

Mittareiden käytössä valtavia mahdollisuuksia!

Tämän blogin kolmas kuva (joka on sama kuin tutkimusraportin kuva 29 sivulla 48) vetää yhteen osaamisen kehittämisen tavoitteiden konkreettisuuden, suunnitelman tason sekä mittareiden käytön. Mittareiden osalta tutkimuksessa kysyttiin ensin onko strategiselle hyvinvoinnille määritetty yleensä mittarit – vuonna 2014 59 % organisaatioista oli niin tehnyt. Tämän jälkeen vastaajia pyydettiin kirjoittamaan mitä mittareita he käyttivät. Näistä kirjoitetuista vastauksista eroteltiin mittarit kymmeneen luokkaan, joista yksi (kolmanneksi yleisin) oli osaaminen.



Kuva 3. Osaamisen kehittämisen järjestelmällisyys niiden organisaatioiden osalta, joissa strategisen hyvinvoinnin sisältö oli määritetty ja tavoitteet asetettu, vuoden 2014 aineisto.

Kuva 3 vaatii tarkan vaiheittaisen selvityksen. Ensinnäkin se jakaantuu kolmeen osaan asetetun tavoitteen konkreettisuuden suhteen. Näissä kolmessa osassa on sen jälkeen jaettu organisaatiot kolmeen alaryhmään tehdyn suunnitelman tason mukaan. Ja kolmanneksi organisaatioita on eroteltu sen mukaan, ovatko ne määrittäneet mittarin osaamisen mittaamiseksi. Kuvan 3 aineistoon valikoitui siis ne organisaatiot, jotka olivat määrittäneet strategiselle hyvinvoinnille sisällöt ja asettaneet tavoitteet. Näitä organisaatioita oli 36 % tutkimukseen vastanneista – kuva 3 esittää siis tulokset parhaiden organisaatioiden osalta!

Kuvan 3 tulkinta voidaan juoksuttaa vaiheittain seuraavasti: organisaatiot, joilla ei ollut tavoitetta osaamisen kehittämisessä (vaikka siis yleiset tavoitteet oli asetettu) olivat tehneet yleisluonteisen osaamisen kehittämisen suunnitelman ja eivät käyttäneet mittareita. Näitä organisaatioita oli 11 %. Toisessa ryhmässä, jossa siis osaamiselle oli asetettu laadullinen tavoite, oli tehty paljon yleisluonteisia ja jonkin verran perusteellisia suunnitelmia osaamisen kehittämiseksi. Yleisluonteisia suunnitelmia tehneitä oli 43 % ja niistä osa (7 %) käytti mittareita osaamisen mittaamiseksi. Kolmas ryhmä, siis määrällisen tavoitteen osaamisen kehittämiselle asettaneet tekivät yleisluonteisia (7 %) ja perusteellisia (12 %) suunnitelmia. Näistä organisaatioista puolet / kaksi kolmasosaa käytti mittareita osaamisen seurantaan.

Voidaanko kuvan 3 tuloksia tulkinta siten, että se osa organisaatioista, jotka ovat asettaneet määrällisen tavoitteen, tehneet perusteellisen suunnitelman ja käyttävät mittareita ovat ainoita oikein tehneitä? Itse olisin taipuvainen näin tulkitsemaan! Tuo osa näistä parhaista organisaatioista (36 % kaikista) oli 8 %. Tämä vastaa siis 3 %:ia kaikista vuonna 2014 tutkituista organisaatioista. Tässä on todella parantamisen varaa!

Onko osaamisen kehittämisen toimintatavoilla ja koulutuksen pienenevillä euroilla joku yhteys?

Kuvat 1-3 osoittavat, että osaamisen kehittämisen toimintatavoissa on paljon kehittämisen varaa. Samaan aikaan tutkimussarjan tulokset osoittavat, että koulutukseen suunnatut eurot vähenevät koko ajan, keskimääräinen koulutusinvestointi on vähentynyt vuoden 2009 352€:sta vuoden 2014 257€:oon henkilöä kohden vuodessa. Mielipiteeni vahvistamiseksi tein muutamia regressioanalyyseja koulutuseurojen erojen selvittämiseksi. Tulokset olivat selkeitä:

1.       organisaation taloudellinen tila oli yhteydessä koulutuspanostuksiin, heikon, välttävän ja keskitasoisen taloustilan organisaatioissa koulutuspanostus oli luokkaa 280€/hlö/v, hyvän taloustilan organisaatioissa 330€/hlö/v ja erinomaisen taloustilan organisaatioissa 510€/hlö/v

2.       tuloksellisuus osaamisen kehittymisessä oli yhteydessä koulutuspanostuksiin; tuloksia saamattomat organisaatiot panostivat koulutukseen 260€/hlö/v, tuloksia hieman kehittäneet organisaatiot 295€/hlö/v ja tuloksia kohtalaisen paljon kehittäneet organisaatiot 370€/hlö/v

Nämä tulokset osoittivat siis kiistattomasti taloudellisen tilanteen ja koulutuksen koetun hyödyn merkityksen koulutuspanostuksiin. Myös strategisen hyvinvoinnin johtamisen tasolla oli selkeä yhteys koulutuksen investointeihin, kuten kuva 4 osoittaa.

 

Kuva 4. Koulutuksen investointien keskiarvot strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden ja johdon strategiatyön työhyvinvointisisällön mukaan.

Kuvan 4 tulkinta on varsin selkeä, kun strategista hyvinvointia johdetaan kokonaisuudessaan hyvin, panostetaan koulutukseen enemmän. Jo pelkästään tavoitteen asettaminen heijastui yli 40 % korkeampaan koulutusinvestointiin (299 vs 432€/hlö/v). Tämän lisäksi johdon aktiivisuus työhyvinvoinnissa nosti edelleen koulutukseen panostamista. Hyvin johdettuna resursoinnit ovat perusteltuja!

Haasteita HR-vastaaville!

Tutkimussarjan tulokset osaamien kehittämisen osalta osoittavat selkäesti sen, että kehittämisen mahdollisuuksia on vielä paljon. Eritoten osaamisen kehittämisen tavoiteasetanta ja mittarointi ovat asioita, joilla voidaan paitsi osoittaa osaamisen kehittämisen tulokset, myös oppia kokonaisuuden kehittämisestä paljon. HENRY ry:n työhyvinvoinnin edistämisjaoksessa (4.12.14) todettiin, että osaamisen kehittämisen tulosten osoittaminen on vaikeaa – mutta ei se mahdotonta ole! Ja jos sitä ei yritä tehdä, ei se koskaan toteudu.

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi