Johtaako johto – vai sitoutetaanko johtoa?

Perusmääritelmänsä mukaan strateginen hyvinvointi on se osa työhyvinvointia, jolla on merkitystä organisaation tuloksellisuuden kannalta. Näin tuntuisi luonnolliselta, että strateginen hyvinvointi on selkeästi johdon johtamaa. Työhyvinvoinnin virallinen määritelmä (Työterveyslaitos) kuuluu taas näin: "Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset työntekijät ja työyhteisöt tekevät hyvin johdetussa organisaatiossa. Työntekijät ja työyhteisöt kokevat työnsä mielekkääksi ja palkitsevaksi, ja heidän mielestään työ tukee heidän elämänhallintaansa." Työterveyslaitoksen määritelmää voisi tulkita siten, että ”hyvin johdetussa” organisaatiossa myös työhyvinvointia johdetaan – tai sitten työhyvinvointi on hyvän johtamisen seurausta. Varmasti sekä – että; itse olen selkeän työhyvinvoinnin johtamisen kannalla.

Määritelmistä huolimatta (olivat ne sitten minkälaisia tahansa…) työhyvinvoinnin kenttää kuvaa johtajuusvaje. Kaikki ovat sitä mieltä, että asiat etenisivät paremmin, jos johto olisi sitoutunut paremmin. Kansainvälisten työhyvinvointikongressien loppusanojen ensimmäinen lause alkaa aina sanoilla ”Johto on sitoutettava…”, alan palvelutuottajat hokevat sitä ja kuuleepa tuo lauseen myös organisaatioiden HR-vastaavien suusta. Miksi johto ei ole sitoutunut – sitä en osaa sanoa, mutta mitä johdon sitoutuminen tuo tulleessaan, siitä osaan kertoa tuloksia ja tulkintoja.

Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä

Olemme Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimussarjassa kartoittaneen johdon roolia työhyvinvoinnissa kysymyksellä ”Miten työhyvinvointi on otettu huomioon johdon strategiatyössä?” Tässä kysymyksessä on ollut neljä vastausvaihtoehtoa, joiden vastausosuudet olivat vuonna 2014 seuraavat: ei lainkaan – 11,0 %, vähän – 24,7 %, kohtalaisesti – 48,8 % ja paljon – 15,4 %. Tämä jakauma oli mennyt hieman parempaan suuntaan vuosien 2009-14 aikana; vuonna 2009 vastaavat luvut olivat 14,6 % - 37,6 % - 40,6 % - 7,2 %. Eteenpäin on menty, mutta vielä on paljon parannettavaa johdon sitoutumisessa. Oma näkemykseni on, että kun työhyvinvointi on otettu huomioon johdon strategiatyössä paljon, on johto sitoutunut.

Johdon sitoutuminen – siis työhyvinvointi osana strategiatyötä – heijastuu erittäin merkittävästi organisaation muihin toimintoihin strategisessa hyvinvoinnissa. Kokonaisuudessaan johdon strategiatyön työhyvinvointi-intensiivisyys voidaan nähdä kuvasta 1.

Kuva 1. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin korjatut arvot johdon strategiatyön työhyvinvointi-intensiivisyyden mukaan eri yrityskokoluokissa, vuosien 2009-14 aineisto.

Kuvassa 1 on siis työhyvinvoinnin johtamisen kokonaisuutta kuvaavan Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin arvosta vähennetty johdon strategiatyön vastauksen antamat pisteet. Näin askelmat vasemmalta oikealle madaltuivat vähäsen, mutta trendihän on aivan selkeä: mitä tiiviimmin työhyvinvointi on osa johdon strategiatyötä, sitä laadukkaammin kokonaisuus toimii. Mielenkiintoista on havaita johdon strategiatyön merkitys eri kokoluokissa, pienimmissä organisaatioissa sen vaikutus on paljon suurempi (askelmat korkeampia) kuin isoimmissa organisaatioissa. Pienissä johto linjaa ihan aidosti, isommissa asiantuntijat kannattelevat työhyvinvointia(kin) paremmin ilman johdon sitoutumistakin.

Johdon sitoutuminen tehostaa kaikkia toimintatapoja

Johdon sitoutuminen – siis strategiatyön kautta – näkyy selkeästi strategisen hyvinvoinnin johtamisen peruselementeissä. Sisältöjen määrittäminen tehostuu, tavoitteet selkeytyvät, suunnitelma saa enemmän pontta, esimiesten rooli on parempi ja mittareita käytetään ja raportointia seurataan paremmin. Kuvassa 2. yhteenveto näistä tuloksista.

Kuva 2. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen peruselementtien arviot johdon strategiatyön työhyvinvointi-intensiivisyyden mukaan, vuosien 2009-14 aineisto.

Kuvassa 2 on siis esitetty eri osa-alueiden arviointien keskiarvot, jotka muodostuvat organisaation toimintatapojen mukaan. Näissä kaikissa – pois lukien raportointi – tutkimuskysely eteni kaksivaiheisesti, ensin kysyttiin esim. onko tavoitteet asetettu ja sitten eri osa-alueiden tavoitteiden konkreettisuus. Näin eritoten ”ei lainkaan” ryhmässä arvioinnit jäivät hyvin mataliksi – suurin osa ”ei lainkaan” vastanneista organisaatioista ei ollut määrittänyt sisältöjä, jne. lainkaan.

Kokonaisuudessaan kuvan 2 tulosten mukaan johdon strategiatyössä – siis työhyvinvoinnin suhteen – on vielä parannettavaa. Jos työhyvinvointi on perusteellisesti mukana johdon strategiatyössä, tulisi esim. tavoitteiden arvio olla täysi 100 – ja sama pätee mittareihin ja raportointiin. Tämä yleinen kehityshaaste saa kovasti tukea kuvan 3 tuloksista – vakiintuneet tukitoiminnot toteutetaan paljon paremmin kuin työhyvinvoinnin johtaminen.

Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tukitoimintojen arviot johdon strategiatyön työhyvinvointi-intensiivisyyden mukaan, vuosien 2009-14 aineisto.

Kuvan 3 tulosten yleistulkinta on siis se, että vakiintuneiden – ja lakisääteisten – toimintojen (työterveys ja työsuojelu) arvioinnit ovat paljon paremmat kuin työhyvinvoinnin johtamisessa. Toinen tulkinta on myös selkeä – johdon sitoutuminen heijastuu parempina toimintatapoina myös työhyvinvoinnin tukitoiminnoissa. Ja kolmas tulkinta on sekin selkeä – aktiivinen terveellisten elämäntapojen edistäminen on erittäin vähäistä suomalaisilla työpaikoilla.

Miten johdon sitoutuminen näkyy euroissa?

Yksi alan yleinen toteamus on ”Kun johto ei ole sitoutunut, ei työhyvinvointiin resursoida kunnolla” – ja tällä tarkoitetaan yleensä rahaa. Kuva 4 kertoo tulokset strategisen hyvinvoinnin euroista eri osa-alueilla.

Kuva 4. Strategisen hyvinvoinnin investointien keskiarvot eri osa-alueilla johdon strategiatyön työhyvinvointipainotteisuuden mukaan; vuosien 2009-14 aineisto.

Kuvan 4 tulkinta on selkeä ja mielenkiintoinen. Ensinnäkin johdon sitoutuminen heijastuu selkeästi suurempiin koulutusinvestointeihin – hyvä homma! Toiseksi johdon sitoutuminen näkyy selkeänä, mutta varsin pienenä erona työterveyden kustannuksissa. Kolmanneksi työkykyprojekteihin investoidaan enemmän, kun johto on sitoutuneempaa. Ja neljänneksi – yllättäen – johdon sitoutumattomuus heijastuu suurempiin henkilöstöetuihin. Onko niin, että heikkoa strategisen hyvinvoinnin johtamista kompensoidaan tietoisesti henkilöstöeduilla, vai onko niin että johtamattomissa organisaatioissa henkilöstö vaatii ja saa helpommin rahaa yksilöllisiin henkilöstöetuihin? Näitä vaihtoehtoja emme pysty aineiston mukaan tutkimaan, mutta joka tapauksessa tiiviimpi strateginen ohjaus heijastuu suurempiin resursseihin koulutukseen ja pienempiin henkilöstöetuihin. Kokonaisinvestointien keskiarvo oli ”ei lainkaan” vastanneilla 735€/hlö/v, ”vähän” vastanneilla 790€/hlö/v, ”kohtalaisesti” vastanneilla 832€/hlö/v ja ”paljon” vastanneilla 1130€/hlö/v.

Kokonaistulkinta – sitoutuminen kannattaa, mutta on vaiheessa

Johdon sitoutumisen tulosten kokonaistulkinta on selkeä – se kannattaa. Mitä tiiviimmin työhyvinvointii on osa johdon strategiatyötä, sitä paremmin kaikki tehdään. Tämän yhden kysymyksen kautta voidaan arvioiden sanoa, että johto on sitoutunut hyvin 15 %:ssa suomalaisista työpaikoista, jonkin verran sitoutunut johto löytyy vajaalla puolella työpaikoista (49 %). Haasteita riittää ja itse uskon, että työhyvinvoinnin todellisten talousvaikutusten mallintaminen ja mittaaminen lisää johdon mielenkiintoa asiaan. ja silloin päästään tilanteeseen, jossa johtoa ei sitouteta, vaan johto sitouttaa tekijät! Sitä odotellessa, lataa tutkimus alla olevan linkin kautta!

 

www.terveystalo.com/tyohyvinvointi