Työsuojelussa koolla on väliä!

Istuin tänään 30.3.2015 lounaalla Työturvallisuuskeskuksen (TTK) kehittämispäällikön Ville Saarikosken kanssa. Muistelimme menneitä, katsoimme tulevaisuuteen ja puhuimme yllättäen myös työasioista. Yksi esiin noussut asia oli työsuojeluorganisaatioiden hyödyntäminen työsuojelua laajemmassa kehittämistyössä. Hyvä lounas on aina blogin arvoinen!

Osana Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjaa olemme (Aura, Ahonen, Ilmarinen, Hussi) kartoittaneet työsuojelun perusasioiden toteuttamista erikokoisissa organisaatioissa seitsemällä eri toimialalla. Tutkimuksen raportoinnissa olemme jakaneet organisaatiot kolmeen kokoluokkaan (alle 50, 50-249 ja yli 250 henkilöä), mutta aineisto mahdollistaa tiheämmänkin kokoluokkien jaotelman.

Työsuojelulaki edellyttää työsuojelutoimikunnan perustamista niille työpaikoilla, joissa on vähintään 20 henkilöä töissä. Toisaalta työpaikalle tulee valita työsuojeluvaltuutettu, kun työntekijöitä on vähintään 10. Nämä raja-arvot luovat vertailukohdan lain hengen toteutumiselle: kehittyykö työsuojelutoiminta, kun työntekijöitä on 10 ja nähdäänkö vielä suurempi askel, kun henkilöstöä on 20. Tutkimusaineistomme antoi tähän analyysiin hyvän mahdollisuuden, aineistossa oli reilu 150 mikro-organisaatiota (alle 10 henkilöä) ja vastaava määrä pieniä (10-19 henkilöä) organisaatioita. Näistä organisaatioista 90 % oli yksityiseltä sektorilta.

Kuva 1. Työsuojelun perustoimintoja vuosittain tehneiden organisaatioiden %-osuudet eri kokoluokissa, vuosien 2009-14 aineistossa.

Kuva 2. Työsuojelun perustoimintoja vuosittain riittävästi toteuttaneiden organisaatioiden %-osuudet eri kokoluokissa, vuosien 2009-14 aineistossa.

Kuvat 1 ja 2 esittävät työsuojelun eri toimintojen aktiivisuuden eri kokoluokissa. Tarkempi analyysi osoitti, että mikroyritysten (alle 10 henkilöä) ja pienten yritysten (10-19 henkilöä) välillä ei tilastollisia eroja ollut; sen sijaan kun verrattiin 10-19 ja 20-50 henkilöä työllistäviä organisaatioita analysoitiin tilastollisesti merkitseviä eroja. Kyseiset erot nähtiin työsuojelun kokonaisarvioissa, työpaikan turvallisuusohjeissa, ergonomian tarkastuksissa ja työtapaturmien määrän seurannassa.

Näistä löydöksistä voidaan tulkita, että

·         työsuojeluvaltuutetun valinta (10-19 henkilön yritykset) ei tuottanut merkittävää kehitystä, mutta

·         työsuojelutoimikunnan valinta (20-50 henkilön yritykset) toi mukanaan selkeän kehitysaskeleen. Kuten kuvat 1 ja 2 osoittavat, tämä kehitys jatkui organisaation koon suurentuessa.

Mitä opimme tästä?

Tästä voi oppia sen, että jo kaikkein pienimmissäkin yrityksissä työsuojelulain henki toteutuu melko hyvin. Toki parannettavaa on, mutta esimerkiksi työhön perehdyttäminen tapahtuu mikroyrityksissä aivan samalla tehokkuudella kuin isommissakin. Työsuojelutoimikuntia ja –valtuutettuja voitaisiin käyttää nykyistä useammin työn ja työolojen kehittämisen rinnalla myös liiketoiminnan kehittämisessä. Sitähän toki työturvallisuus ja siihen liittyvät työn ja työolojen kehittäminen on, mutta jos ”liiketoiminnan kehittäminen” sanottaisiin ääneen ja sille asetettaisiin tavoitteet, tulisi siitä enemmän totta kuin nykyisin tulee.

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi





 

Kuka johtaa ja toteuttaa strategista hyvinvointia?

Osana Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimusta olemme vuosina 2009-14 kysyneet kuka johtaa ja kuka toteuttaa strategista hyvinvointia. Tutkimusta olemme tehneet tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, vuonna 2014 mukana oli myös Tomi Hussi.

Kuka johtaa?

Strategista hyvinvoinnin johtajaa kartoitettiin kysymyksellä ”Kuka yrityksessänne on päävastuussa henkilöstön työhyvinvoinnista? Voitteko antaa tämän henkilön roolin tai aseman yrityksessänne – vain yksi vastuuhenkilö vastataan.” Vastaukset saatiin siis kirjoitettuina ja ne luokiteltiin kymmeneen luokkaa, joista yleisimmät olivat toimitusjohtaja (tai muu ylin johtaja), henkilöstöjohtaja tai –päällikkö, sekä muut johtajat. Joitakin mainintoja saivat vuosien varrella myös talousjohtaja tai –päällikkö, työsuojelupäällikkö ja vuosina 2012 ja 2014 myös työhyvinvointipäällikkö.

Strategisen hyvinvoinnin päävastuullisen asema on puolessa vastaajista (50%) toimitusjohtaja (tai vastaava), 36%:ssa henkilöstövastaava (henkilöstöjohtaja, -päällikkö) ja 7 %:ssa esimiehet tai muu johto. Vastuu henkilöstön hyvinvoinnista on siis vahvasti johdon käsissä, ainakin kuvainnollisesti. Kuva 1 selkeyttää tilannetta organisaatioiden henkilöstömäärän suhteen.

Kuva 1. Strategisen hyvinvoinnin päävastuullinen eri kokoluokissa, vuosien 2009-14 koko aineisto.

Pienissä organisaatioissa toimitusjohtaja vastaa kaiken muun ohella myös strategisesta hyvinvoinnista. Tämä pätee yritysten ohella myös julkisella sektorilla – valtion pienissä ylin johto on vastuussa 78 %:ssa organisaatioista, kuntien työpaikoilla luku on 51%. Keskisuurissa organisaatioissa päävastuulinen on lähes tasapäisesti ylin johtaja tai henkilöstövastaava – isoissa organisaatioissa päävastuun kantaa 60 %:ssa henkilöstöjohtaja tai –päällikkö.

Päävastuullisen rooli mietityttää – voiko se olla kukaan muu kuin organisaation ylin johtaja? Oma näkemykseni on, että ei voi! Kun toimitusjohtaja johtaa strategista hyvinvointia on toiminnan strateginen perusta on tutkimussarjan mukaan parempi – johtamisvastuut, mittarit, raportointi ja rahalliset resursoinnit ovat paremmat. Rahallisista panostuksista erityisesti koulutuksen eurot ovat korkeammat kun toimitusjohtaja johtaa strategista hyvinvointia.

Kun päävastuullisena on joku muu kuin toimitusjohtaja (lähes aina siis henkilöstöjohtaja tai –päällikkö) toteutuvat työhyvinvoinnin tukitoiminnot paremmin. Työterveyshuolto, työsuojelu ja henkilöstöedut hoidetaan hyvällä ammattitaidolla – mutta samalla voi strategiset ydinasiat unohtua!

Nämä tulokset kuvastavat mielestäni johtamisen ja ammattitaitoisen operatiivisen työn eroja. Hyvällä johtamisella strategisen perustat ovat kunnossa – hyvällä operatiivisella ammattitaidolla saadaan tukiprosessit kuntoon. Tämä ero lienee tulkintani ydin – vain johto voi johtaa strategista hyvinvointia!

Kuka toteuttaa?

Strategisen hyvinvoinnin toteuttajien joukko on hieman laajempi kuin päävastuullisten. Toimitusjohtajan, henkilöstövastaavan ja muun johdon rinnalla nousevat työsuojelupäällikkö ja työhyvinvointipäällikkö. Vuosien 2009-14 aikana päävastuun strategisen hyvinvoinnin toteuttamisesta kantoi henkilöstövastaava 45 %:ssa kaikista organisaatioista. Toimitusjohtajan osuus päätoteuttajista oli 20 % ja muun johdon / esimiesten 17 %. Työsuojelu- ja työhyvinvointipäällikköjen osuus jää 5%:n tasolle. Kuvassa 2. toteuttajien osuudet eri kokoluokissa vuosina 2009-14.

Kuva 2. Strategisen hyvinvoinnin vastuullisen toteuttajan roolien %-osuudet eri kokoluokissa vuosien 2009-14 aineistossa.

Strategisen hyvinvoinnin toteuttajana HR-vastaava on ylivoimainen. Pelkistetysti sanottuna kaikki sujuu paremmin, kun HR-ihminen on operatiivisessa vastuussa. Toisaalta viime vuosina on havaittu trendi esimiesten ja muun johdon operatiivisen vastuun lisääntymisestä. Periaatteessa tämä suuntaus on erittäin hyvä, esimies voi osana henkilöjohtamista toteuttaa ja tukea myös alaistensa hyvinvointia. Tällöin on luonnollisesti varmistettava esimiesten osaaminen ja aikaresurssi hyvinvointijohtamisessa.

Miten toimialat eroavat toisistaan?

Toimialoittain työpaikan ylimmän johtajan ja henkilöstövastaavat roolit eroavat melko paljon. Strategisen hyvinvoinnin johtajista on valtiolla ja rakentamisen toimialalla 2/3-osaa toimitusjohtaja, kun heidän osuus kuntien ja teollisuuden työpaikoilla on alle 40 %. Toimialojen erot ovat suorastaan häkellyttävän suuret. Pitäisikö tuloksia tulkita siten, että strategisen hyvinvoinnin johtajuus on hyvällä tolalla valtiolla, rakentamisen ja kuljetuksen toimialoilla – ja vastaavasti kehnommassa tilassa teollisuudessa ja kunnissa? Omien, aikaisemmin tässä blogissa esittämieni tulkintojen mukaan näin olisi.

Kuva 3. Toimitusjohtajan ja henkilöstövastaavan roolien jakauma strategisen hyvinvoinnin päävastuullisena ja operatiivisena toteuttajana eri toimialoilla.

Strategisen hyvinvoinnin toteuttajana toimii siis lähes puolessa organisaatioista henkilöstövastaava, tässä toimialoista selkeästi poikkeaa rakentaminen, jossa henkilöstövastaavien osuus jää alle 25 %:n. Rakentamisen toimialalla vastaavasti toimitusjohtajien osuus operatiivisen vastuuhenkilöiden joukossa korostuu.

Johto johtaa ja asiantuntija toteuttaa?

Mikä voisi olla kokonaistulkinta blogissa esitetyistä tuloksista? Itse olisin valmis hyväksymään väliotsikon hyväksi kokonaistulkinnaksi: Johto johtaa ja asiantuntija toteuttaa! Ylimmän johtajan johtaessa strategiseen hyvinvointiin saadaan työhyvinvoinnin ongelmien korjaamisen oheen myös liiketoiminnan kehittämisen meininki. Toisaalta asiantuntijan toteuttama strategisen hyvinvoinnin ohjelma on laadukas ja eri osa-alueet huomioon ottava. Nämä erot tulevat esiin selkeästi strategisen hyvinvoinnin eri osa-alueiden tavoitteiden asettamisessa. Kun toimitusjohtaja johtaa, tulee liiketoimintaa tukevien alueiden tavoitteet asetettua konkreettisimmiksi. Erot organisaatioihin, joissa henkilöstövastaava johtaa strategista hyvinvointia ovat tilastollisesti merkitseviä. Perinteisen työhyvinvoinnin tavoitteen asettamiset onnistuvat yhtä hyvin toimitusjohtaja- ja henkilöstövastaavajohtoisilta organisaatioilta.

Kuva 4. Strategisen hyvinvoinnin osa-alueiden konkreettisen, määrällisen tavoitteen asettaneiden organisaatioiden osuudet toimitusjohtajan ja henkilöstövastaavan ollessa strategisen hyvinvoinnin päävastuullisena johtajana.

Viimeinen pointti!

Tämän kirjoitelman viimeisenä pointtina voisi olla se totuus, että on hyvä erottaa johto ja operatiivinen vastuu toisistaan. Kun sama henkilö johtaa ja toteuttaa, jää kahden ihmisen osaaminen ja näkemyksen hyödyntämättä. On selvää, että pienissä organisaatioissa yksi ihminen johtaa ja tekee, mutta organisaatioissa, joissa yleensä on HR-vastaava kannattaa johtaminen ja toteuttaminen pitää eri ihmisillä.

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

 

 

 

 

Liikaistumisen vaarat

Osallistuin eilen (11.3.2015) UKK-instituutin ja Työterveyslaitoksen järjestämään Liikettä työpäivään ja vähemmän istumista –seminaariin. Tavanomaiseen tapaansa UKK-instituutti toteutti seminaarin asiantuntevasti ja sujuvasti. Hyvä tunnelma, asiantuntevat alustajat ja innokas osallistujajoukko muodostivat oppimiselle hyvän kombinaation.

Miksi liika istuminen on terveydelle vaarallista?

Istumisen terveyshaitoista on viimeisen parin vuoden ajan kirjoitettu paljon ja seminaari tarjosi hyvän mahdollisuuden tietojen ajantasaistamiseen. Itsekin halusin vahvistusta tälle ”istuminen tappaa” sloganille, joka on aika hyvin tullut tunnetuksi. Jyväskylän yliopiston liikuntatieteellisen tohtorikoulutettava Arto Pesola (Twitterissä @ArtoPesola) kertoi asian – tässä lyhyt tiivistelmä!

Syy nro 1 – lihakset passivoituvat

Istuessa lihakset passivoituvat ja se aiheuttaa monia fysiologisia haittoja. Passiivinen lihas kuluttaa vähän energiaa (ei liikettä – ei energiankulutusta). Tämä heijastuu luonnollisesti pitkällä aikavälillä kehon painoon (lisää rasvaa) ja sen kautta terveyteen. Toisaalta passiivinen lihas häiritsee sokeriaineenvaihduntaa, joka sitten pitkällä aikavälillä aiheuttaa – tai ainakin altistaa diabeteksen puhkeamiseen. Lihaksisto on nimittäin tärkein sokeriaineenvaihdunnan elin ihmisellä – asia, josta oli hyvä saada muistutus. Kolmas lihaspassivisuuden haittatekijä on veren hyytymiseen liittyvän entsyymitoiminnan heikkeneminen. Eikä tässä vielä kaikki – lihasten passiivisuus heikentää verenpaineen säätelyä. Näistä neljästä haittavaikutuksesta on paljon tutkimusnäyttöä sekä poikkileikkaustutkimuksissa että pitkissä seurannoissa. Todella järkeenkäypiä asioita, joiden kertominen varmasti herättelee ihmisiä.

Syy nro 2 - selkä

Pitkät istumisjaksot kuormittavat selkää, sen on jokainen omakohtaisesti kokenut. Arto Pesola teki esityksessään selkeän yhteenvedon selän kuormituksista. Näihin kuuluivat mm. selän ojentajalihasten jatkuva jännitys, selän nivelsiteiden tulehdusarvojen kasvu jo 2-3 tunnin istumisen jälkeen sekä välilevyjen paineen kasvu ja nestehukka. Istuma-asennon kannalta olisi tärkeää säilyttää selän luonnollinen kaari (lordoosi) istumisen aikana – tutkimusnäyttö kuitenkin osoittaa, että suurin osa meistä istuu väärin. Pidämme (siis keskimäärin!) kunnollisen asennon vain 26% ajan, loppu 74% ajasta istumme selkä ”kyyryssä” ja aiheutamme siis itse turhaa kuormitusta selällemme.

Yksinkertainen vastalääke – nouse ylös!

Seisominen ja aktiiviset tauot ovat luonnollinen vastalääke liikaistumisen aiheuttamille ongelmille. Lihasten aktiivisuus aiheuttaa välittömän nousun energiankulutukselle.

Istuminen kannattaa siis keskeyttää aika ajoin. Oma tulkintani seminaarin vilkkaasta keskustelusta oli se, että ylös noustaan 30 minuutin välein. Ja muutenkin puhelut voi puhua seisaaltaan, palaverit pitää seisomakokouksina ja kahvipaussit nekin seisten. Omia aktiivisia valintoja, jotka satoja ja tuhansia kertoja toistuessaan tuovat tulosta.

Seisomakokous ei lisää pelkästään lihasten aktiivisuutta!

Pesola esitti myös mielenkiintoisen amerikkalaisen tutkimustuloksen vuodelta 2014, jonka mukaan aktiivinen työympäristö ja eritoten seisten pidetyt kokoukset vaikuttavat positiivisesti muuhunkin kuin lihasaktiivisuuteen. Yhteenveto kuvassa 2 – tutkimuksen tiivistelmä http://spp.sagepub.com/content/early/2014/06/12/1948550614538463.abstract

Kuva 1. Seisomakokousten positiiviset vaikutukset yhteistyökykyyn, ongelmanratkaisuun ja tiedonjakoon.

Kuva 1 todella todistaa, että työpaikoilla passiivista istumista kannattaa minimoida – aina kun se työn luonteen kannalta on mahdollista. Kaikissa työtehtävissä tämä ei luonnollisestikaan ole mahdollista. Mutta jos istumisen vähentäminen laajennetaan työn lisäksi vapaa-ajalle, on meillä jokaisella mahdollisuus aktivoida omaa elämäänsä. Koko liikaistumisen karuin tutkimustulos on nimittäin se, että tunnin päivittäinen reipastehoinen liikunta ei kompensoi liian istumisen aiheuttamia terveyshaittoja.

Miten johdetaan istumisen vähentämistä?

Itse pidin ao. seminaarissa alustuksen strategisen hyvinvoinnin johtamisesta - ja päätin sen aitoon kysymykseen: miten (ja kuka) johdetaan istumisen vähentämistä organisaatiossa? Ilmiössä on nimittäin osasia ergonomiasta, työterveydestä, esimiestyöstä, ihmisten omasta vastuusta, jne. En osannut vastata tuohon! Jätetään asia ns. hautumaan!

 

Estääkö esimies työpaikkakiusaamista?

Työpaikkakiusaaminen on valitettavan yleinen ilmiö suomalaisilla työpaikoilla, uusimpien tutkimusten mukaan jopa 100000 suomalaista altistuu kiusaamiselle työpaikalle vuosittain. Tämä aiheuttaa sekä suurta inhimillistä tuskaa että taloudellisia menetyksiä sairauspoissaolojen ja alentuneen työtehon kautta. Työsuojelulaki määrittää työpaikkakiusaamiselle ehdottoman nollatoleranssin. Aihe on ollut taas viime aikoina paljon julkisuudessa, mm. Helsingin Sanomat on siitä kirjoittanut Työelämä osiossaan (http://www.hs.fi/tyoelama/a1424928629239).

Olemme kartoittaneen esimiesvastuuta – ja siis myös toimintatapaa työpaikkakiusaamisen estämisessä tutkijatiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimussarjassa vuosina 2009-14. Kartoittaminen on tehty ensin kysymyksellä ”Onko yrityksessänne määritelty lähiesimiehille selkeä rooli henkilöstön (alaisten) työhyvinvoinnin kehittämisessä?” Tässä kysymyksessä oli pelkistetysti kaksi vastausvaihtoehtoa: ”kyllä” ja ”ei”. Tätä kysymystä seurasi toinen kysymys: Mitä osa alueita esimiesten vastuulle on määritetty yrityksessänne, ja millä tavalla niitä toteutetaan? Näissä kysymyksissä yhtenä oli ”Esimies estää työpaikkakiusaamista” ja siinä kolme vastausvaihtoehtoa (ei määritetty, rooli määritetty, toteutetaan satunnaisesti; sekä rooli määritetty, toteutetaan järjestelmällisesti).

Lain ehdottomuudesta huolimatta vain 28 % organisaatioista on velvoittanut esimiehet estämään työpaikkakiusaamisen järjestelmällisesti. Tähän lukuun päädytään siten että vuosina 2009-14 ensinnäkin 45 % organisaatioista oli määrittänyt esimiehille vastuun alaisten työhyvinvoinnissa. Toiseksi näistä organisaatioista 62 % toimi tässä asiassa järjestelmällisesti. Näistä luvuista (45 % x 62 %) päädytään siis 28 %:iin. Ja se on aivan liian vähän!

Kuva 1 Sovitut esimiesten toimintatavat työpaikkakiusaamisen estämisessä – jakaumat eri toimialoilla ja kokoluokissa, vuosien 2009-14 koko aineisto.

Kuva 1 osoittaa, että suurimmat puutteet työpaikkakiusaamisen estämisessä oli pk-sektorilla eritoten rakentamisen ja kuljetuksen toimialoilla. Yli 40 %:n (toteutetaan järjestelmällisesti) päästään suurissa organisaatioissa valtion, kunnan, teollisuuden ja liike-elämän palveluissa sekä valtiotyönantajan keskisuurissa organisaatioissa.

Strategisen hyvinvoinnin tavoitteellisuus tukee työpaikkakiusaamisen estämistä

Strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettaminen tehostaa esimiesten rooli työpaikkakiusaamisen estämisessä. Tämä näkyi yleensä tavoitteiden asettamisessa, mutta eritoten työn sisällön kehittämisen ja työolojen kehittämisen tavoitteiden kautta. Kun tavoitteet ovat konkreettiset, kasvaa esimiesten vastuu työpaikkakiusaamisen estämisessä.

Kuva 2. Esimiesten rooli työpaikkakiusaamisen estämisessä työn sisällön ja työn kehittämisen tavoitteiden mukaan.

Johdon strategiatyö on avainasemassa!

Työpaikkakiusaamisen estämisen toimintatapaa tuki johdon ja HR:n prosesseista eritoten johdon strategiatyön työhyvinvointipainotteisuus sekä tasa-arvotoiminta. Johdon strategiatyön tärkeys on selvä ja luo myös selkeän haasteen: ilma johdon strategiatyötä työpaikkakiusaamisen estämiseen ei panosteta riittävän perusteellisesti.

Kuva 3. Esimiehille määritetty rooli työpaikkakiusaamisen estämisessä sen mukaan, miten johdon ja HR:n prosesseissa työhyvinvointi on otettu huomioon, koko 2009-14 aineisto.

Mitä tämä tarkoittaa?

Esitetyt tulokset ovat selkeät – työpaikkakiusaamisen estämisessä on paljon parannettavaa! 28 %:n tulos (esimiehet toteuttavat järjestelmällisesti) pohjautuu pitkälti siihen, että vain 45 % organisaatioista oli yleensäkään määrittänyt esimiehille vastuun työhyvinvoinnissa. Tämän kehittäminen on luonnollisesti ensimmäinen askel.

Esimiesten vastuun määrittäminen yhä useammassa organisaatiossa voi edetä kahden reitin kautta. Ensimmäinen – lakisääteinen – on työnantajan ja sitä kautta esimiehen vastuu henkilöstön terveydestä ja työturvallisuudesta. Tällä reitillä on päästy vuosina 2009-14 jo mainittuun 45 %:iin. Vuosien varrella tilanne on tosin parantunut ja viimeisin luku vuodelta 2014 oli 52 %. Laki on aktivoinut siis puolet organisaatioista!

Toinen reitti esimiesten vastuun kasvattamiseen on liiketoiminnan tehostaminen. Kun yrityksen johto pohtii liiketoiminnan tuottavuutta, ovat esimiesten ja henkilöstön toiminnan tehokkuus ja säröttömyys siinä viitekehyksessä tärkeysjärjestyksessä erittäin korkealla. Tällöin voisi kuvitella, että esimiesten vastuut kirjataan tiukasti yrityksen perusarvoihin.

Työpaikkakiusaamisen estäminen on toinen askel, kun siis esimiesten yleinen vastuu on määritetty. Kiusaamisen estämistä tukevat organisaation yleiset pelisäännöt ja avoin keskustelukulttuuri eri sidosryhmien välillä. Johdon päätöksistä lähtevä yhteinen asiasta sopiminen lienee paras etenemistapa tässäkin asiassa. On myös valitettavan totta, että ilman yhteisiä pelisääntöjä yksittäinen kiusattu henkilö jää yksin ongelmansa kanssa. Tai ongelmisaaolijoitahan on vähintään kaksi - kiusattu ja kiusaaja.

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi