Miten tulevaisuus heijastuu strategisen hyvinvoinnin johtamiseen?

Osana Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimusta olemme vuosina 2009-14 kartoittaneet organisaatioiden tulevaisuutta - tarkemmin taloudellista tilaa seuraavien kahden vuodenaikana. Tutkimusta olemme tehneet tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, vuonna 2014 mukana oli myös Tomi Hussi. Inspiraation tähän blogitekstiin antoi tällä hetkellä vankkana vellova Suomen tulevaisuuden arvuuttelu. Halusin kurkistaa, miten tulevaisuuden näkymät vaikuttavat strategisen hyvinvoinnin johtamiseen.

Tulevaisuuden näkymät varsin kehnot

Käytin analyysiin koko tutkimussarjamme aineistoa vuosilta 2009-14 ja kuva 1 kertoo organisaatioiden tulevaisuusarviointienmuutokset vuosien varrella. Vuonna 2009 keväällä tulevaisuus näytti heikolta juuri edellisenä syksynä USA:ssa alkaneen ”taloussekamelskan” jälkeen. Vuosina 2010 ja 2011 tulevaisuus näytti paremmalta, kun taas vuosina 2012 ja 2014 tulevaisuuden näkymät heikkenivät. Tulokset mukailevat täysin Suomen taloustilanteen muutoksia.

Kuva 1. Taloudellinen tilanne seuraavan kahden vuoden aikana; vastausten jakaumat vuosina 2009-14 kaikkien organisaatioiden osalta.

Toimialoittain tulevaisuuden talousnäkymät ovat vaihdelleet niin paljon, että tulos on pakko esittää kuvan kera. Kuvasta 2 nähdään Suomen julkisen sektorin suorastaan surkea tilanne – valtion virastoista 15-20 % arvioi seuraavan kahden vuoden taloudellisen tilanteen hyväksi tai erinomaiseksi, kuntapuolella vaihtelu on suurempaa päätyen vuoden 2014 neljään prosenttiin. Tulos kuvastaa julkisen sektorin jatkuvaa juustohöyläämistä

Kuva 2. Organisaation taloudellisen tilanteen hyväksi tai erinomaiseksi seuraavan kahden vuoden aikana arvioineiden organisaatioiden osuudet eri toimialoilla vuosina 2009-14.

Kuva 2 osoittaa yksityisen sektorin puolella jopa yllättävän positiivista tulevaisuuden odottelua talouden kannalta. Trendi on kuvan 1 osoittaman mukainen, vuonna 2011 tulevaisuus nähtiin valoisimpana ja sen jälkeen arviot ovat heikenneet.

Miten valoisa tai synkkä tulevaisuudenkuva vaikuttaa hyvinvoinnin johtamiseen?

Kuvien 1 ja 2 yleiskatsauksen jälkeen pureuduin tulevaisuuden näkymien vaikutuksiin (tai vähintään yhteyksiin) strategisen hyvinvoinnin johtamiseen. Tässä analyysissa käytin pelkästään yksityisen sektorin aineistoa, koska julkisen sektorin aineisto oli vinoutunut – positiivisen tulevaisuuden odottajia oli vähän ja vastaavasti huonoon tulevaisuuteen uskoi suurin osa.

Kuva 3 esittää kokonaistuloksen tilanteesta; mitä paremmaksi tulevaisuuden taloustilanne nähtiin, sitä paremmin strategista hyvinvointia johdettiin. 

Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksi ja sen osa-alueiden arvioinnit seuraavan kahden vuoden taloudellisen tilan arvion mukaan; yksityinen sektori.

Kuvan 3 tulkinta on suorastaan pelottava: mitä heikommalta tulevaisuus näyttää taloudellisesti, sitä huonommin hyvinvointia johdetaan johdon, HR:n ja esimiesten toimesta! Kirkasotsaisesti ajateltaessa tilanteen tulisi olla jopa täysin päinvastainen – kun talous on tiukkaa, tulisi strategiseen hyvinvointiin panostaa enemmän omilla (ilmaisilla) toimenpiteillä. Sehän ei nimittäin välttämättä maksa mitään, jos työhyvinvointi otetaan mukaan johdon strategiatyöhön tai esimiesten vastuisiin. Ilmeisesti huonot talousnäkymät lamauttavat kehittämisen ja asettavat johdolle saneeraus- tai pelastusmoodin päälle. Hyvä esimerkki tästä on työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, josta esitys kuvassa 4.

Kuva 4. Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä seuraavan kahden vuoden taloudellisen tilan arvion mukaan, yksityinen sektori.

Kuvan 4 tulos toistuu samanlaisena esimiesten koulutuksen ja kehityskeskustelujen osalta; mitä heikommalta tulevaisuus näyttää, sitä vähemmän panostetaan työhyvinvointiin näissä prosesseissa. ja kuten jo totesin, ilmainen panostaminen työhyvinvointiin olisi täysin mahdollista vaikka talous näyttäisikin kehnolta!

Huonot talousnäkymät vähentävät talousresursointeja

On ennalta arvattavaa, että yrityksen (aineisto siis edelleen yksityinen sektori) huonot talousnäkymät vaikuttavat kehittämisinvestointien määrään. Tämä nähdään erittäin selkeästi kuvan 5 tuloksista.

Kuva 5. Strategisen hyvinvoinnin resursoinnit (€/henk/v) eri osa-alueilla seuraavan kahden vuoden taloudellisen tilan arvion mukaan, yksityinen sektori.

Kuvasta 5 nähdään, että tulevan talouden arvio vaikuttaa vähiten työterveyshuollon investointeihin ja portaittain eniten henkilöstöetujen ja projektien investointeihin. Koulutuksessa käytetään eniten rahaa silloin, kun tuleva taloustilanne arvioidaan erinomaiseksi.

Mitä opimme tästä?

Tulokset osoittavat, että tulevaisuuden taloustilanteen arviointi vaikuttaa kiusallisen paljon johdon, HR:n ja esimiesten toimintatapoihin strategisen hyvinvoinnin johtamisessa. Organisaation sisäiset toiminnat ovat ilmaisia – ei hyvä johtaminen maksa mitään, tai se ei maksa ainakaan yhtään enemmän kuin huono johtaminen. Rahallisten resursointien väheneminen (kuva 5) huonon taloustilanteen alla on sen sijaan ymmärrettävää.

Hyvä johtaminen vaatii ajatusta ja aikaahan ja ilmeisesti heikko talousnäkymä ”sulkee päältä pois” positiivisen kehittämisen moodin ja ajattelun. Näin asiaa on pakko tulkita, niin vastahakoista kuin se onkin. Ja ainut tapa muuttaa tämä on todistaa johdolle työhyvinvoinnin tärkeys – ja se vaatii tiukkoja taloudellisia perusteita tuottavuuden kehittymisen kautta.

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

Suunnitelmat ja sitoutumisen taustat

Osana Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimusta olemme vuosina 2009-14 kartoittaneet mm. strategisen hyvinvoinnin suunnitelmia ja tuloksellisuutta. Tutkimusta olemme tehneet tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, vuonna 2014 mukana oli myös Tomi Hussi. Inspiraation tähän blogitekstiin antoi asiantuntijapiireissä paljon huomiota saanut Deloitten HR-tutkimus, jota Talouselämä siteeraa http://www.talouselama.fi/tyoelama/suomi+ui+hrtrendeissa+vastavirtaan/a2304064 . Tulosten mukaan Suomessa keskitytään HR-teknologiaan, työn yksinkertaistamiseen sekä HR- ja henkilöstöanalytiikkaan, kun muualla Euroopassa fokuksessa ovat työkulttuuri ja sitouttaminen, johtajuus, oppiminen ja kehitys sekä HR:n uudistaminen. Deloitten raportti kokonaisuudessaan löytyy täältä: http://www2.deloitte.com/us/en/pages/human-capital/articles/introduction-human-capital-trends.html

Avasin siis tutkimuksemme tietokannan ja katsoin, mitä Suomessa suunnitellaan kehitettäväksi ja millä tarmokkuudella. Strategisen hyvinvoinnin suunnitelmia koskeva kysymys oli kaksivaiheinen; ensimmäiseksi kysyttiin onko kirjallista kokonaissuunnitelmaa tehty vai ei. Tässä tuli esiin tilanteen karuus – vuonna 2014 vain 36 % organisaatiosta oli laatinut kirjallisen suunnitelman. Isoissa organisaatioissa osuus oli 56 %, keskisuurissa 36 % ja pienissä, alle 50 henkilön organisaatioissa 18 %.

Seuraavassa vaiheessa, kun suunnitelma oli vastattu tehdyksi, pyydettiin vastaajia arvioimaan suunnitelman tasoa eri osa-alueilla. Tasoluokkia kuvattiin seuraavasti: 1 = ei suunnitelmaa tällä osa-alueella, 2 = yleisluonteinen suunnitelma ja 3 = perusteellinen suunnitelma. Kuva 1. vetää yhteen tulokset strategisen hyvinvoinnin perusteellisten suunnitelmien tehneistä.

Kuva 1. Strategisen hyvinvoinnin eri osa-alueiden perusteellisen suunnitelman tehneiden organisaatioiden %-osuudet vuonna 2014.

Kuvan 1 viesti on karu – työn ja johtajuuden kehittämisen suunnitelmia ei tee juuri kukaan! Tehdyt perusteelliset suunnitelmat painottuvat työkyvyn osa-alueille ja Euroopassa tärkeiden työkulttuurin, sitouttamisen ja johtajuuden suunnitelmat loistavat poissaolollaan. Jotenkin on pakko tulkita, että tämä tutkimustulos on linjassa Deloitten löydösten kanssa. Samaan tulkintaan päätyi muuten Silta Oy:n kehitys- ja laatujohtaja Jani Rahja osallistuessaan Workforce analytics summit -kongressiin Amsterdamissa 3.-4.3.2015. Janin tulkinnan mukaan Euroopassa keskitytään sitoutumisen, motivaation ja talentin mittaamiseen ja kehittämiseen, kun Suomessa puhutaan sairauspoissaoloista.

Suomessa siis suunnitelmien kautta ei löytynyt kovinkaan paljoa tukea eurooppalaisten intressien kehittämiseen. Seuraavassa vaiheessa paneuduin strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen ja sen taustalla oleviin johtamisen elementteihin. Tutkimussarjassa kartoitimme hyvinvointityön tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen osalta (ilmapiiri, yrityskuva, työkyky, esimiestyö, terveys, sitoutuminen, talous ja osaaminen). Hyvällä onnella (tai akateemisella arvauksella) olimme ottaneet tuloksellisuuden vaihtoehtoihin mukaan sitoutumisen ja osaamisen – nuo Euroopassa tällä hetkellä kärjessä olevat asiat. Joten seuraavaksi tuloksia:

Minkälainen johtaminen tukee sitoutumisen ja osaamisen tuloksellisuutta?

Eri osa-alueiden tuloksellisuutta analysoitiin regressioanalyysien avulla, joissa etsittiin esim. sitoutumisen tuloksellisuutta selittäviä strategisen hyvinvoinnin johtamisen toimintatapoja. Sitoutumisen tuloksellisuuden tärkeimmäksi selittäjäksi – siis organisaatioiden erojen kautta – nousi johdon prosessit strategisessa hyvinvoinnissa. Näitä ovat työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa, jatko- ja täydennyskoulutuksessa, kehityskeskusteluissa, työaikojen ja järjestelyjen joustavuudessa, työkuormituksen säätelyssä ja ikäjohtamisessa. Tämän kokonaisuuden taso oli yhteydessä sitoutumisen tuloksellisuuteen kuvan 2 mukaan.

Kuva 2. Strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuus sitoutumisen kautta organisaation strategisten prosessien tason mukaan.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä: mitä paremmin edellä mainittu laaja kokonaisuus tehdään, sitä paremmin henkilöstö sitoutuu organisaatioon. Tulos ei ole yllätys, sitoutuminen on laaja ilmiö johon vaikuttaa ”lähes kaikki” asiat organisaatiossa. Ja kääntäen voisi tulkita / ohjeistaa: kehität ihmisten sitoutumista, kun otat työhyvinvoinnin huomioon johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa, jatko- ja täydennyskoulutuksessa, kehityskeskusteluissa, työaikojen ja järjestelyjen joustavuudessa, työkuormituksen säätelyssä ja ikäjohtamisessa.

Osaamisen tuloksellisuutta selitti eniten ”johdon superprosessit” – kolmikko joka koostuu työhyvinvoinnin huomioon ottamisesta johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa (ks. blogi tästä: http://ossiaura.blogspot.fi/2015/04/johdon-superprosessit-nostavat.html ).

Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuus osaamisen kautta johdon superprosessien tason mukaan.

Kuvan 3 tulkinta on myös selkeä: mitä paremmin hoidetaan työhyvinvointia osana strategiatyötä, esimiesten valmennusta ja kehityskeskusteluja, sitä enemmän osaaminen kehittyy! Mielenkiintoista on havaita, että varsinainen henkilöstön jatko- ja täydennyskoulutus ei tuota osaamiselle lisäarvoa niin paljoa kuin nämä kolme prosessia – osaamisen hyödyntäminen edellyttää laajempaa kokonaisuutta kuin pelkkä koulutus.

Mitä opimme tästä?

Tämän tulosblogin oppi on kaksijakoinen: 1) strategisen hyvinvoinnin suunnittelussa on kovasti kehittämisen varaa ja 2) johdon prosessit tukevat sitoutumista ja osaamista organisaatiossa. Tuohon ensimmäiseen voisi kysyä, että miksi? Miksi vain 36 % organisaatioista tekee kirjallisen suunnitelman ja miksi vain 10 % tekee perusteellisen osaamisen kehittämisen suunnitelman? Onko syynä aikapula vai HR-ihmisten oma osaaminen – näihin tutkimus ei anna vastauksia. Aikapulasta puhutaan paljon, joten se lienee ainakin osasyy asian tilaan.

Sitoutumisen ja osaamisen tuloksellisuutta tukevat johdon prosessien hyvä taso – ei siis mikään yksittäinen asia. Tämä löydös on hyvin luonteva ja odotusten mukainen. Voisi sanoa, että hyvällä johtamisella tuetaan eurooppalaisia tavoitteita, vaikka niitä ei välttämättä tavoitellakaan. Ja todella mielenkiintoista oli havaita, että osaamisen tuloksellisuutta nostaa enemmän muut kuin osaamisen kehittäminen – johdon strategiatyö (=tavoitteet), esimiesten valmennus (=esimiesten osaaminen) ja kehityskeskustelut (=jalkauttaminen) ovat tärkeitä osaamisen tuloksellisuuden varmistamiseksi.

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

 

 

Johdon superprosessit nostavat työhyvinvoinnin johtamisen lentoon!

Osana Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimusta olemme vuosina 2009-14 kartoittaneet lukuisia johdon ja HR:n prosesseja – ja nimenomaan työhyvinvoinnin huomioon ottamista niissä. Tutkimusta olemme tehneet tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, vuonna 2014 mukana oli myös Tomi Hussi.

Kyseiset prosessit on jaettu johdon ja HR:n prosesseihin ja ne ovat seuraavat: johdon prosessit – työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa, jatko- ja täydennyskoulutuksessa, kehityskeskusteluissa, työaikojen ja järjestelyjen joustavuudessa, työkuormituksen säätelyssä ja ikäjohtamisessa. HR:n prosesseiksi määritimme työhyvinvoinnin huomioon ottamisen rekrytoinnissa, perehdyttämisessä, työn ja perheen yhteensovittamisessa, tasa-arvo-ohjelmassa sekä henkilöstön palkitsemisessa. Nyt tein faktorianalyysin näistä prosesseista ja se nosti esiin todellisen johdon superprosessi kolmikon: työhyvinvoinnin huomioon ottamisen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa.

Johdon superprosessit parhaassa kunnossa julkisella sektorilla

Muodostin kyseisestä johdon superprosesseista yhteisen muuttujan ja jaoin sen keskihajontojen pohjalta neljään luokkaan. Tämä antoi hyvän pohjan analysoida, millä toimialalla johdon superprosesseja toteutetaan parhaiten. Ja kärkeen menivät valtio ja kuntatyönantaja – julkisella sektorilla työhyvinvointi siis toimii johdon prosesseissa parhaiten! Ja eniten kirittävää jäi kaupan ja kuljetuksen toimialoilla.

Kuva 1. Johdon superprosessikolmikon jakaumat eri toimialoilla vuosien 2009-14 koko aineistossa.

Mitä johdon superprosessit tuovat mukanaan?

Johdon superprosessien – siis työhyvinvoinnin huomioon ottamisen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa – merkitys on suuri, kun katsotaan mitkä yhteydet niillä on muihin strategisen hyvinvoinnin toimintoihin. Nyt esiteltävät tulokset ovat vuosien 2009-14 aineiston ristiintaulukointeja, joissa syy-seuraussuhteita ei pystytä analysoimaan. Tulosten tulkinta sen toki mahdollistaa – ainakin tässä hieman vapaammin kirjoitetussa blogitekstissä.

Kuvissa 2 – 4 on esitetty johdon superprosessien tason yhteyksiä muihin HR:n ja työhyvinvoinnin prosesseihin. Tulosten pelkistetty yhteenveto on seuraava: kun työhyvinvointi on johdon agendalla, osana esimiesten kyvykkyyden parantamista ja kehityskeskusteluja, on se mukana myös monissa muissa prosesseissa.

Kuva 2. Johdon superprosessien tason yhteydet perehdyttämisen ja jatko- ja täydennyskoulutuksen työhyvinvointipainotteisuuteen vuosien 2009-14 koko aineistossa.

Kuvan 2 viesti on kirkas: kun työhyvinvointi on mukana johdon ydinprosesseissa, on se vahvasti mukana myös osaamisen kehittämisessä – siis perehdyttämisessä ja jatko- ja täydennyskoulutuksessa. Kuva 3 kertoo taas puolestaan, että johdon superprosessien hyvä taso heijastuu työhyvinvoinnin aikadimensioon – työaikojen junailu ja työn ja perheen yhteensovittaminen on parempaa.


Kuva 3. Johdon superprosessien tason yhteydet työaikojen ja järjestelyjen joustavuuden sekä työn ja perheen yhteensovittamisen työhyvinvointipainotteisuuteen vuosien 2009-14 koko aineistossa.






Kuva 4 puolestaan osoittaa, että johdon superprosesseilla ei ole yhteyttä – jopa vaikutusta – pelkästään HR-prosesseihin. Johdon superprosessien hyvä taso heijastuu hyvään tasoon myös työterveyshuollossa ja työsuojelussa. Näin työhyvinvoinnin tärkeät tukiprosessitkin tulevat toteutettua paremmin, kun johto hoitaa oman osansa työhyvinvoinnista hyvin. Oleellista tässä on – osana strategisen hyvinvoinnin johtamista – se, että työterveyshuollon ja organisaation välinen yhteistyö toimii sitä paremmin, mitä paremmin johdolla on työhyvinvointi hallussa. Työterveyshuollon kustannukset eivät juurikaan kasva, kun työterveyshuollon ja asiakasorganisaation yhteistyö paranee. Vuosien 2009-14 keskiarvoina työterveyshuollon omavastuut (€/hlö/v) olivat johdon superprosessien suhteen eri tasoluokissa olevissa organisaatioissa seuraavat: alin luokka 233€, alle keskitason 266€, yli keskitason 287€ ja ylin luokka 296€.

Kuva 4. Johdon superprosessien tason yhteydet työterveyshuollon ja työsuojelun toiminnallisiin tasoluokkiin vuosien 2009-14 koko aineistossa.

Mitä johdon superprosessit tuovat tuloksena?

Tutkimussarjassa kartoitimme hyvinvointityön tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen osalta (ilmapiiri, yrityskuva, työkyky, esimiestyö, terveys, sitoutuminen, talous ja osaaminen). Johdon superprosessien taso vaikutti hyvin paljon vastaajien arvioimaan tuloksellisuuteen, kuten kuva 5 osoittaa.

Kuva 5. Johdon superprosessien tason heijasteita strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen.

Kuva 5 osoittaa, että mitä paremmin työhyvinvointi oli johdon hallussa, sitä paremmat olivat arviot tuloksellisuudesta. Erot eri johdon superprosessien tasoluokkien välillä olivat tilastollisesti merkitseviä – eivät siis sattumaa.

Mitä opimme tästä?

Tämän tulosblogin oppi on selkeä: kun työhyvinvointi on johdon hallussa, toimii kokonaisuus hyvin. Edelleen voimme tulkita, että johdon superprosessien juoksutus etenee parhaiten siten, että ensin työhyvinvointiasiat käsitellään johdon strategiatyössä, sitten esimiesten valmiuksia nostetaan ja sitten asiat jalkautetaan kehityskeskusteluissa koko henkilöstölle. Ja siinä rinnalla trimmataan muutkin prosessit ja toimintatavat kuntoon! Pelkistetty ja perusteltu prosessi, joka vain on tekemistä vaille valmis suurimmassa osassa organisaatioita.

Miten työhyvinvointi saadaan osaksi johdon prosesseja – sehän se suuri kysymys on! Mielestäni ainoa kestävä perustelu on strategisen hyvinvoinnin yhteys liiketoiminnan tuloksellisuuteen ja kestävään kehitykseen. Faktoja ja mittareita työhyvinvoinnin yhteyksistä (ja jopa vaikuttavuudesta) tuottavuuteen ja kannattavuuteen täytyy saada lisää. Yleispätevien lausahdusten aika on ohi – tarvitaan faktaa. Tarvitaan uskoa ja rohkeita nostoja siitä, että ihmiset tekevät työt – ja työkykyisemmät, osaavammat ja motivoituneemmat ihmiset tekevät työnsä paremmin.

Onko esimiehillä roolia osaamisen kehittämisessä?

Osana Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimusta olemme vuosina 2009-14 kartoittaneet osaamisen kehittämistä osana esimiesten vastuita. Tutkimusta olemme tehneet tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, vuonna 2014 mukana oli myös Tomi Hussi.

Esimiesten roolia työhyvinvoinnissa ja sen osa-alueilla kartoitettiin kaksivaiheisella kysymyksellä. Ensin kysyttiin onko esimiehille määritetty vastuu alaisten työhyvinvoinnissa – vuonna 2014 52 % organisaatioista oli näin määrittänyt. Tämän jälkeen ”kyllä” vastauksen antaneilta organisaatioilta kysyttiin eri osa-alueiden toimintatavoista – esimerkiksi siis ”esimies vastaa alaisten osaamisen kehittämisestä”.

Esimiesten rooli osaamisen kehittämisessä vahvistunut viidessä vuodessa

Kuva 1 esittää tulokset esimiesten toimintatavoista osaamisen kehittämisessä vuosina 2009-14. Eteenpäin on menty – pikku hiljaa.

Kuva 1. Esimiesten rooli osaamisen kehittämisessä vuosina 2009-14 kaikissa tutkituissa organisaatioissa.

Kuvan 1 mukaan vuonna 2014 kolmanneksessa suomalaisista työpaikoista esimies toteutti järjestelmällisesti oman porukkansa osaamista. Seuraava tavoite voisi olla puolet!

 

Valtio selkeästi paras toimiala

Kun tuloksia tarkastellaan eri toimialoilla, nähdään että valtiotyönantaja on varmistanut tämän asian parhaiten. Kuvan 2 mukaan  44%:ssa valtion työpaikoista esimiehet johtivat osaamista järjestelmällisesti. Tämä tulos oli siis vuosien 2009-14 aineistosta, vuonna 2014 luku valtion työpaikoissa oli 48 %. Tavoiteltu 50 % siis häämöttää!

Kuva 2. Esimiesten rooli osaamisen kehittämisessä eri toimialojen organisaatioissa vuosien 2009-14 aineistossa.

Kuva 2 tuo esiin selkeät puutteet esimiesten roolissa osaamisen kehittämisessä työntekijävaltaisilla toimialoilla, kuten kuljetuksessa ja rakentamisessa. Taustalla tässä on osin se, että näillä toimialoilla esimiehille on määritetty vastuu työhyvinvoinnissa harvemmin kuin muilla. Toisaalta voisi kuvitella, että perinteinen mestari-kisälli –ajattelu olisi voimissaan näillä toimialoilla.

Tavoitteet ja esimiesten valmiudet nostavat osaamisen johtamista

Esimiesten roolia osaamisen kehittämisessä analysoitiin myös osana strategisen hyvinvoinnin johtamista. Tämä analyysi toi hyviä uutisia: tavoitteiden selkeys ja esimiesten valmiuksien kehittäminen koulutuksen kautta tukivat esimiesten roolia osaamisen kehittämisessä. Yhteenveto tuloksista kuvassa 3.



Kuva 3. Esimiesten rooli osaamisen kehittämisessä strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden ja esimieskoulutuksen työhyvinvointipainotusten mukaan.



Kuvan 3 tulkinta on kaksivaiheinen. Ensinnäkin, kun strategisen hyvinvoinnin tavoitteet on asetettu, on esimiesten rooli vahvempi osaamisen kehittämisessä. Ja toisaalta kun esimiesten valmiuksia kehitetään koulutuksen kautta, on heidän toimintansa järjestelmällisempää osaamisen kehittämisessä. Lisäksi on otettava huomioon, että kuvan 3 organisaatiot ovat määrittäneet esimiehille vastuun alaisten työhyvinvoinnissa – tuloksissa on mukana siis vajaat puolet organisaatioista, kun kuvien 1 ja 2 aineistossa ovat kaikki tutkimukseen vastanneet.

Miten esimiesten toimintatavat osaamisen kehittämisessä heijastuvat tuloksellisuuteen osaamisessa?

Tutkimussarjassa kartoitimme hyvinvointityön tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen osalta (ilmapiiri, yrityskuva, työkyky, esimiestyö, terveys, sitoutuminen, talous ja osaaminen). Esimiesten toimintatavat osaamisen kehittämisessä eivät näkyneet tuloksellisuudessa osaamisen kautta. Tulosten taustalla olivat laajemmat asiat, kuten kuva 4 esittää.

Kuva 4. Johdon strategiatyön, esimiesten koulutuksen ja kehityskeskustelujen työhyvinvointipainotusten heijasteet tuloksellisuuteen osaamisen kautta.

Kuvan 4 tulkinta on selkeä: osaamisen kautta saadaan tuloksia, kun varsin laajat asiakokonaisuudet ovat kunnossa. Kun työhyvinvointi on mukana (ehkä jopa ketjutetusti!) johdon strategiatyössä, sitten esimiesten koulutuksessa ja kolmanneksi kehityskeskusteluissa, saadaan tuloksia osaamisen kehittymisessä.

Mitä opimme tästä?

Tulosten oppi on pelkistetty: esimiesten roolia osaamisen kehittämisessä voidaan vielä parantaa. Koko toiminnan tavoitteiden asettaminen ja työhyvinvoinnin sisällyttäminen johdon prosesseihin tukevat esimiesten roolia osaamisen kehittämisessä. Itsestään selvää on, että esimiesten valmiuksia tulee tukea, ja tietysti päättää miten HR:n ja esimiesten roolitus toimii. Lopuksi täyty palata joulukuun 2014 blogiin, jonka mukaan osaamisen mittaaminen on tosi haasteellista: http://ossiaura.blogspot.fi/2014/12/osaamisen-tarkeys-ja-kehittaminen.html Tuossa tuon blogin viitekehyksessä esimiesten rooli tulee olla kirkas, muuten kokonaisuus usvautuu.

 

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

 

 

 

Kehityskeskustelut työhyvinvoinnin edistämisessä

Osana Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimusta olemme vuosina 2009-14 kysyneet kehityskeskustelujen hyödyntämisestä työhyvinvoinnin edistämisessä sekä yleisellä tasolla että osana esimiesten vastuita. Tutkimusta olemme tehneet tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, vuonna 2014 mukana oli myös Tomi Hussi.

Kehityskeskustelujen rooli työhyvinvoinnin edistäjänä on kaksiosainen. Toisaalta koko kehityskeskustelujärjestelmä tukee ihmisten työtä ja motiiveja ja on sen kautta työhyvinvointia tukeva. Toisaalta kehityskeskustelussa voi olla erikseen aihealueena työhyvinvointi tai ihmisen omat resurssit, jolloin työhyvinvointiin pureudutaan syvällisemmin. Seuraavassa kuvassa esitän tulokset siitä, miten organisaatiot ovat mallintaneet kehityskeskustelut työhyvinvoinnin osalta.

Kuva 1. Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen kehityskeskusteluissa - kohtalaisesti tai paljon vastanneiden %-osuudet eri toimialoilla; vuosien 2009-2014 koko aineisto.

Kuva 1 osoittaa, että ero kehityskeskustelujen työhyvinvointipainotteisuudessa olivat melko suuria eri toimialojen välillä. Kun valtiotyönantajalla yli 90 % organisaatioista otti työhyvinvoinnin huomioon kehityskeskusteluissa kohtalaisesti tai paljon, oli vastaava luku rakentamisen toimialalla 65 %. Positiivista oli se, että kaikkien toimialojen keskiarvona 28 % työnantajista painotti työhyvinvointia ”paljon” kehityskeskusteluissa – tämä on selkeästi enemmän kuin monissa muissa johdon prosesseissa.

Työhyvinvointi mukana kehityskeskusteluissa osana esimiesroolia

Kehityskeskustelu käydään aina alaisen ja esimiehen välillä. Esimiesten yleinen vastuu alaisten työhyvinvoinnista ei ole selkeä kaikissa organisaatioissa – vuonna 2014 puolet (52 %) organisaatioista oli määrittänyt esimiehille vastuun alaisten työhyvinvoinnista. Tämän peruskysymyksen jälkeen tutkimuksessa kysyttiin esimiesten toimintatapaa työhyvinvoinnin osalta kehityskeskustelussa – onko roolia määritetty, onko toteutus satunnaista tai järjestelmällistä. Näin kategoria, jossa esimiesten vastuu on määritetty ja työhyvinvointi on mukana kehityskeskusteluissa järjestelmällisesti on paras! Ja näitä työpaikkoja oli vuosien 2009-14 aikana 29 % kaikista työpaikoista.

Kuva 2. Sovitut esimiesten toimintatavat työhyvinvoinnista kehityskeskusteluissa – jakaumat eri toimialoilla ja kokoluokissa, vuosien 2009-14 koko aineisto.

Kuvan 2 tulkinta tulee tehdä kaksivaiheisesti. Ensinnäkin jokaisen toimialan kokoluokan kokonaispylväs kertoo, kuinka suuri osa oli määrittänyt esimiehille yleensä vastuun alaisten työhyvinvoinnissa. Pienissä valtion virastoissa luku oli 38 % ja suurissa liike-elämän palvelujen yrityksissä 80 %. Tämän lisäksi vastaajat kertoivat miten esimiesten rooli oli määritetty nimenomaan työhyvinvoinnin sisällyttämisessä osana kehityskeskustelua. Ja tämä toteutui valtion pienistä virastoista 34 %:ssa ja liike-elämän palvelujen suurista yrityksistä 45 %:ssa.

Kuva 2 osoittaa suuria eroja toimialojen ja kokoluokkien välillä, isoista organisaatoista vajaa puolet on ottanut työhyvinvoinnin tosissaan osaksi kehityskeskustelua, kun luku pk-sektorilla monilla toimialoilla on alle 10 %. Parhaiten esimiesten toimintatavat toteutuivat valtion keskisuurissa ja suurissa virastoissa, sekä kaupan, kuljetuksen ja liike-.elämän palvelujen toimialojen suurissa yrityksissä. Edelleen kuva 2 osoittaa, että rakentamisen pk-sektorilla ei esimies turhia työhyvinvoinnista höpise kehityskeskusteluissa!

Miten johdon linjaukset vaikuttivat esimiesten rooliin?

Analyysin seuraavassa vaiheessa selvitettiin, mitkä johdon ja HR:n prosessit tukivat esimiesten roolia kehityskeskustelujen työhyvinvointipainotuksen osalta. Tuloksista valittiin kaksi eniten roolia tukenutta prosessia, tulokset ohessa kuvassa 3. Kuva osoittaa, että kun työhyvinvointi oli otettu huomioon merkittävästi johdon strategiatyössä ja esimiesten koulutuksessa, oli se mukana myös esimiesten toteuttamissa kehityskeskusteluissa – looginen yhteys. Kun siis johdetaan ja varmistetaan kyvykkyys asia toteutuu paremmin!

Kuva 3. Esimiehille määritetty rooli työhyvinvoinnista kehityskeskusteluissa sen mukaan, miten johdon ja HR:n prosesseissa työhyvinvointi on otettu huomioon, vuoden 2014 aineisto.

Miten työhyvinvointi kehityskeskusteluissa heijastuu strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen?

Tutkimussarjassa kartoitimme hyvinvointityön tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen osalta (ilmapiiri, yrityskuva, työkyky, esimiestyö, terveys, sitoutuminen, talous ja osaaminen). Kehityskeskustelujen työhyvinvointipainotuksen ja hyvinvointityön tuloksellisuuden yhteyttä tutkittaessa löydettiin tulos, jonka mukaan työhyvinvointi kehityskeskusteluissa oli yhteydessä parempiin tuloksiin eniten esimiestyön, ilmapiirin, työkyvyn ja osaamisen kautta.

Kuva 4. Työhyvinvointityön arvioitu tuloksellisuus kehityskeskustelujen työhyvinvointipainotusten mukaan.

 

Kuvan 4 tulkinta on selkeä: mitä painokkaammin työhyvinvointi on mukana kehityskeskusteluissa, sitä paremmat ovat tulokset. Ja tuloksia saadaan laajalla rintamalla, esimiestyö vahvistuu, ilmapiiri kehittyy, työkyky paranee ja osaaminen vahvistuu.

Mitä opimme tästä?

Tulosten oppi on pelkistetty: yleisellä tasolla kehityskeskustelu koetaan tärkeäksi ja esimiesten aktiivista roolia tukee johtaminen ja esimiesten oman osaamisen kehittäminen. Aika selkeä juttu – ja monella työpaikalla tekemistä vaille valmis! Suosittelen aloittamaan aakkosista – mitä haluamme saada aikaan ja miten ihmisten panos siihen vaikuttaa. Sen jälkeen konkreettiset tavoitteet ja rooli esimiehille. Ja sen jälkeen, tai vaikka jo hieman ennen sitä, esimiesten osaaminen kohdalleen.

 

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

 

 

Kuka johtaa ja toteuttaa strategista hyvinvointia?

Osana Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimusta olemme vuosina 2009-14 kysyneet kuka johtaa ja kuka toteuttaa strategista hyvinvointia. Tutkimusta olemme tehneet tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, vuonna 2014 mukana oli myös Tomi Hussi.

Kuka johtaa?

Strategista hyvinvoinnin johtajaa kartoitettiin kysymyksellä ”Kuka yrityksessänne on päävastuussa henkilöstön työhyvinvoinnista? Voitteko antaa tämän henkilön roolin tai aseman yrityksessänne – vain yksi vastuuhenkilö vastataan.” Vastaukset saatiin siis kirjoitettuina ja ne luokiteltiin kymmeneen luokkaa, joista yleisimmät olivat toimitusjohtaja (tai muu ylin johtaja), henkilöstöjohtaja tai –päällikkö, sekä muut johtajat. Joitakin mainintoja saivat vuosien varrella myös talousjohtaja tai –päällikkö, työsuojelupäällikkö ja vuosina 2012 ja 2014 myös työhyvinvointipäällikkö.

Strategisen hyvinvoinnin päävastuullisen asema on puolessa vastaajista (50%) toimitusjohtaja (tai vastaava), 36%:ssa henkilöstövastaava (henkilöstöjohtaja, -päällikkö) ja 7 %:ssa esimiehet tai muu johto. Vastuu henkilöstön hyvinvoinnista on siis vahvasti johdon käsissä, ainakin kuvainnollisesti. Kuva 1 selkeyttää tilannetta organisaatioiden henkilöstömäärän suhteen.

Kuva 1. Strategisen hyvinvoinnin päävastuullinen eri kokoluokissa, vuosien 2009-14 koko aineisto.

Pienissä organisaatioissa toimitusjohtaja vastaa kaiken muun ohella myös strategisesta hyvinvoinnista. Tämä pätee yritysten ohella myös julkisella sektorilla – valtion pienissä ylin johto on vastuussa 78 %:ssa organisaatioista, kuntien työpaikoilla luku on 51%. Keskisuurissa organisaatioissa päävastuulinen on lähes tasapäisesti ylin johtaja tai henkilöstövastaava – isoissa organisaatioissa päävastuun kantaa 60 %:ssa henkilöstöjohtaja tai –päällikkö.

Päävastuullisen rooli mietityttää – voiko se olla kukaan muu kuin organisaation ylin johtaja? Oma näkemykseni on, että ei voi! Kun toimitusjohtaja johtaa strategista hyvinvointia on toiminnan strateginen perusta on tutkimussarjan mukaan parempi – johtamisvastuut, mittarit, raportointi ja rahalliset resursoinnit ovat paremmat. Rahallisista panostuksista erityisesti koulutuksen eurot ovat korkeammat kun toimitusjohtaja johtaa strategista hyvinvointia.

Kun päävastuullisena on joku muu kuin toimitusjohtaja (lähes aina siis henkilöstöjohtaja tai –päällikkö) toteutuvat työhyvinvoinnin tukitoiminnot paremmin. Työterveyshuolto, työsuojelu ja henkilöstöedut hoidetaan hyvällä ammattitaidolla – mutta samalla voi strategiset ydinasiat unohtua!

Nämä tulokset kuvastavat mielestäni johtamisen ja ammattitaitoisen operatiivisen työn eroja. Hyvällä johtamisella strategisen perustat ovat kunnossa – hyvällä operatiivisella ammattitaidolla saadaan tukiprosessit kuntoon. Tämä ero lienee tulkintani ydin – vain johto voi johtaa strategista hyvinvointia!

Kuka toteuttaa?

Strategisen hyvinvoinnin toteuttajien joukko on hieman laajempi kuin päävastuullisten. Toimitusjohtajan, henkilöstövastaavan ja muun johdon rinnalla nousevat työsuojelupäällikkö ja työhyvinvointipäällikkö. Vuosien 2009-14 aikana päävastuun strategisen hyvinvoinnin toteuttamisesta kantoi henkilöstövastaava 45 %:ssa kaikista organisaatioista. Toimitusjohtajan osuus päätoteuttajista oli 20 % ja muun johdon / esimiesten 17 %. Työsuojelu- ja työhyvinvointipäällikköjen osuus jää 5%:n tasolle. Kuvassa 2. toteuttajien osuudet eri kokoluokissa vuosina 2009-14.

Kuva 2. Strategisen hyvinvoinnin vastuullisen toteuttajan roolien %-osuudet eri kokoluokissa vuosien 2009-14 aineistossa.

Strategisen hyvinvoinnin toteuttajana HR-vastaava on ylivoimainen. Pelkistetysti sanottuna kaikki sujuu paremmin, kun HR-ihminen on operatiivisessa vastuussa. Toisaalta viime vuosina on havaittu trendi esimiesten ja muun johdon operatiivisen vastuun lisääntymisestä. Periaatteessa tämä suuntaus on erittäin hyvä, esimies voi osana henkilöjohtamista toteuttaa ja tukea myös alaistensa hyvinvointia. Tällöin on luonnollisesti varmistettava esimiesten osaaminen ja aikaresurssi hyvinvointijohtamisessa.

Miten toimialat eroavat toisistaan?

Toimialoittain työpaikan ylimmän johtajan ja henkilöstövastaavat roolit eroavat melko paljon. Strategisen hyvinvoinnin johtajista on valtiolla ja rakentamisen toimialalla 2/3-osaa toimitusjohtaja, kun heidän osuus kuntien ja teollisuuden työpaikoilla on alle 40 %. Toimialojen erot ovat suorastaan häkellyttävän suuret. Pitäisikö tuloksia tulkita siten, että strategisen hyvinvoinnin johtajuus on hyvällä tolalla valtiolla, rakentamisen ja kuljetuksen toimialoilla – ja vastaavasti kehnommassa tilassa teollisuudessa ja kunnissa? Omien, aikaisemmin tässä blogissa esittämieni tulkintojen mukaan näin olisi.

Kuva 3. Toimitusjohtajan ja henkilöstövastaavan roolien jakauma strategisen hyvinvoinnin päävastuullisena ja operatiivisena toteuttajana eri toimialoilla.

Strategisen hyvinvoinnin toteuttajana toimii siis lähes puolessa organisaatioista henkilöstövastaava, tässä toimialoista selkeästi poikkeaa rakentaminen, jossa henkilöstövastaavien osuus jää alle 25 %:n. Rakentamisen toimialalla vastaavasti toimitusjohtajien osuus operatiivisen vastuuhenkilöiden joukossa korostuu.

Johto johtaa ja asiantuntija toteuttaa?

Mikä voisi olla kokonaistulkinta blogissa esitetyistä tuloksista? Itse olisin valmis hyväksymään väliotsikon hyväksi kokonaistulkinnaksi: Johto johtaa ja asiantuntija toteuttaa! Ylimmän johtajan johtaessa strategiseen hyvinvointiin saadaan työhyvinvoinnin ongelmien korjaamisen oheen myös liiketoiminnan kehittämisen meininki. Toisaalta asiantuntijan toteuttama strategisen hyvinvoinnin ohjelma on laadukas ja eri osa-alueet huomioon ottava. Nämä erot tulevat esiin selkeästi strategisen hyvinvoinnin eri osa-alueiden tavoitteiden asettamisessa. Kun toimitusjohtaja johtaa, tulee liiketoimintaa tukevien alueiden tavoitteet asetettua konkreettisimmiksi. Erot organisaatioihin, joissa henkilöstövastaava johtaa strategista hyvinvointia ovat tilastollisesti merkitseviä. Perinteisen työhyvinvoinnin tavoitteen asettamiset onnistuvat yhtä hyvin toimitusjohtaja- ja henkilöstövastaavajohtoisilta organisaatioilta.

Kuva 4. Strategisen hyvinvoinnin osa-alueiden konkreettisen, määrällisen tavoitteen asettaneiden organisaatioiden osuudet toimitusjohtajan ja henkilöstövastaavan ollessa strategisen hyvinvoinnin päävastuullisena johtajana.

Viimeinen pointti!

Tämän kirjoitelman viimeisenä pointtina voisi olla se totuus, että on hyvä erottaa johto ja operatiivinen vastuu toisistaan. Kun sama henkilö johtaa ja toteuttaa, jää kahden ihmisen osaaminen ja näkemyksen hyödyntämättä. On selvää, että pienissä organisaatioissa yksi ihminen johtaa ja tekee, mutta organisaatioissa, joissa yleensä on HR-vastaava kannattaa johtaminen ja toteuttaminen pitää eri ihmisillä.

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi