Tuunataanko työtä johdetusti?

Työn tuunaaminen – itselleen sopivaksi tekeminen on yksi keino työn imun ja työnhyvinvoinnin kehittämisessä. Uudessa Työterveyslaitoksen oppaassa (Inspistä - työn tuunaajan käsikirja ) määritetään tuunaamisen olevan arjen innovatiivisuutta, omatoimista työn muokkaamista ja omien taitojen monipuolisempaa käyttöä. Kirjoittajat korostavat, että tuunaaminen ei ole organisaation vastaista toimintaa tai esimiehen antaman tehtävän muuttamista. Tuunaaminen tuo työn iloa, sen on Jari Hakanen (Jari Twitterissä)tutkimuksillaan todistanut.

Mutta miten johdettua työn tuunaaminen on? Siitä saamme tietoa Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjasta vuosilta 2009-14. Olen Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa tutkimuksissa kysyneet mm. työn kehittämisen tavoitteita ja jatkuvan kehittämisen mallin käyttöä työn kehittämisessä. Tulokset ovat selkeät: työn tuunaaminen tuo tulosta, mutta sitä tehdään tavoitteellisesti erittäin vähän.

Työn kehittämisen tavoitteet

Strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettamista kysyttiin kaksivaiheisesti. Ensin kysyttiin onko tavoitteita asetettu ja sen jälkeen ”kyllä” vastanneilta kysyttiin eri osa-alueiden tavoitteiden konkreettisuutta. Tavoitteiden asettaneiden osuus on lisääntynyt vuoden 2009 30 %:sta vuoden 2014 43 %:iin. Työn sisällön kehittämisen tavoitteiden konkreettisuus kaikkien organisaatioiden osalta esitetään kuvassa 1.

Kuva 1. Työn sisällön kehittämisen tavoitteen konkreettisuus vuosina 2010-14 tutkimussarjaan vastanneiden organisaatioiden keskuudessa.

Kuvan 1 tulkinta on varsin tyly: vain muutama organisaatio sadasta asettaa työn sisällön kehittämiselle konkreettisen mitattavan tavoitteen. Tällä tarkoitan määrällistä (numeraalista) tavoitetta, johon liitetään selkeä mittari ja seurannassa kyseisen mittariarvon muutokset. Suurin osa organisaatioista asettaa laadullisen, sanallisesti kuvailevan tavoitteen. Hälyttävää on se, että ”ei tavoitetta” vastanneiden osuus on kasvussa vuosien 2010-11 9 %:n tasolta vuoden 2014 16 %:iin. Ja tietysti kaikista hälyttävintä on se, että yli puolet organisaatioista ei aseta yleensä tavoitteita strategisessa hyvinvoinnissa!

Tavoite suuntaa toimintaa

Tavoitteen konkreettisuus ohjaa toimintaa, se on havaittavissa tässäkin yhteydessä. Mitä selkeämpi tavoite, sitä aktiivisemmin toteutetaan työn kehittämistä jatkuvan kehittämisen mallin avulla. Tutkimuksissamme vuosina 2012-14 kuvasimme jatkuvaa kehittämistä seuraavasti: ”Jatkuva kehittäminen tarkoittaa prosessia, jossa tiimit tai muut organisaation osat tekevät yhteistoiminnassa (henkilöstö ja esimiehet yhdessä) kehittämistyötä. Jatkuvassa kehittämisessä tiimi voi tehdä itseään koskevia päätöksiä ja sillä on myös resurssit toteuttaa ne."

Kuva 2. Jatkuvan kehittämisen mallin käyttö työn kehittämisessä työn sisällön kehittämisen tavoitteen konkreettisuuden mukaan vuosina 2012-14.

Kuva 2 osoittaa tavoitteen konkreettisuuden tärkeyden, määrällisen tavoitteen asettaneista 77 % toteutti jatkuvaa kehittämistä säännöllisesti, kun luku ei tavoitetta asettaneiden joukossa oli 26 %.

Työn sisällön jatkuva kehittäminen tuo tulosta

Tutkimussarjassa kartoitimme hyvinvointityön tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen osalta (ilmapiiri, yrityskuva, työkyky, esimiestyö, terveys, sitoutuminen, talous ja osaaminen). Työn ja työn sisällön jatkuva kehittäminen oli yhteydessä useiden osa-alueiden tuloksellisuuteen, kuva 3 esittää vahvimmat yhteydet neljän osa-alueen tuloksellisuuteen.

Kuva 3. Jatkuvan kehittämisen mallin käyttö työn kehittämisessä - heijasteita strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen.

Mielenkiintoista oli se, että työn sisällön kehittämisen jatkuva kehittäminen toi parhaat tulokset yrityskuvan kautta. Tämä kuvastaa työn tuunaamisen laaja-alaista arvoa. Tulokset esimiestyön ja osaamisen kehittymisen ovat luontevia, yhdessä tekemällähän nämä kehittyvät. Positiivista oli se, että työn kehittäminen heijastui myös talouden tuloksiin – sehän on kuitenkin se lopullinen tavoite!

Mitä opimme tästä?

Tämän tulosblogin ensimmäinen oppi on se, että työtä ei tuunata johdetusti! Vain muutama prosentti organisaatioista tavoittelee työn sisällön kehittämistä konkreettisten tavoitteiden kautta. Tässä on kovasti parannettavaa ja yksi pohdinnan aihe on työn kehittämisen mittarit. Onko meillä (asiantuntijat – HR – johto) käytössä mittareita, joilla työn sisältö ja työn tekeminen voidaan mittaroida? Henkilöstötutkimuksen tarkka analyysi osaamisen, työn hallinnan ja työhön vaikuttamisen suhteen voisivat olla yksi vaihtoehto.

Toinen oppi on positiivinen: kun tavoitteet asetetaan oikein, tehdään asioita myös paremmin. Tarkoitan tällä kuvan 2 tulosta, konkreettinen tavoite aktivoi jatkuvaa kehittämistä!

Kolmas oppi on myös plus-merkkinen: työn jatkuva kehittäminen tuo tuloksia laajalla rintamalla.

Kokonaisuudessaan täytyy lopuksi todeta, että työn tuunaaminen on mahtava mahdollisuus, jota ei vielä johdetusti kovinkaan paljon lunasteta. Olisi tärkeää, että organisaatiolla on johdon päättämät tavoitteet työn kehittämisessä. Tällöin jokaisen oman työn tuunaaminen on positiivisesti tuettua, eikä yksityisajatteluun perustuvaa. Näin tuloksia saadaan varmemmin!

Lataa tutkimus: Linkki TTL:n sivuille


 

Johdetaanko tuottavuutta vai kustannussäästöjä?

Työhyvinvoinnin ja tuottavuuden yhteys on kiistaton, hyvä työhyvinvointi tukee tuottavuutta. Mutta mekanismista tuottavuuden kehittymisen takana ollaan kahta eri mieltä. Toisen näkemyksen mukaan tuottavuus lisääntyy kustannussäästöjä maksimoimalla, toisen mukaan taas työn tuottavuutta lisäämällä. Nopeasti luettuna vaikuttaa sanalliselta saivartelulta, mutta syvällisemmin tarkasteltuna ratkaisee kaiken!

Etsimmekö tuottavuutta ongelmia poistamalla vai uutta kasvua luomalla – siinähän se ydinkysymys on! Tarkennetaan vielä, että kustannussäästöjahti kohdistuu sairauspoissaolojen ja työkyvyttömyyseläkkeiden vähentämiseen; tuottavuusjahti taas liikevaihdon kasvuun henkilöstötuottavuuden kasvun kautta.

Organisaatiokohtainen painotus voidaan määrittää

Olemme tutkineet strategisen hyvinvoinnin johtamista porukalla Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Tuon tutkimussarjan (2009-14) aineisto antaa mahdollisuuden analysoida strategisen hyvinvoinnin (tai työhyvinvoinnin) painotuksia ja niiden muutoksia. Tässä laskennassa tuottavuuden johtamisessa painottuivat johtamisen, esimiestyön, osaamisen elementit, kun taas kustannussäästöjen osalta painotus oli työkyvyssä, sairauspoissaoloissa ja työsuojelussa. Valitut osa-alueet painotettiin Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin (SHJI) periaatteiden mukaan ja kullekin organisaatiolle laskettiin indeksi tuottavuuden ja kustannussäästöjen johtamisen osalta.

Kuva 1. esittää koko aineiston tulokset kustannussäästöjen ja tuottavuuden johtamisen indikaattoreista. Kuvassa on lähes 2000 organisaatiota, mutta se on niin kuvaava että sillä on paikkansa tässä blogissa!

Kuva 1. Kustannussäästöjen ja tuottavuuden johtamisen ja kehittämisen indikaattorien yhteys organisaatioittain vuosien 2009-14 aineistossa.

Kuvan 1. ensimmäinen viesti on suuri korrelaatio (r=0,85) – kun johdetaan hyvin, niin molempia osa-alueita johdetaan hyvin! Toinen huomio on se, että kustannussäästöjen johtaminen on paremmassa jamassa kuin tuottavuuden johtaminen – tämä näkyy punaisen viivan yläpuolella olevina pisteinä. Kolmas huomio on se, että melko kehnoilla tuottavuuden johtamisen tasoilla (vaaka-akseli alle 40) monet organisaatiot johtavat kustannussäästöjä hyvin – arvot 50-60 paikkeilla.

Miten tuottavuutta ja kustannussäästöjä johdetaan eri toimialoilla?

Kuva 2 esittää tuottavuuden ja kustannussäästöjen johtamisen indikaattorien keskiarvot eri toimialoilla. Tuottavuuden johtamisessa kärjessä ovat – ehkä yllättäen valtio- ja kuntatyönantajat! Kustannussäästöjen jahdissa parhaiten johtamistaan toteuttavat valtiotyönantaja ja teollisuuden toimialan yritykset.

Kuva 2. Tuottavuuden ja kustannussäästöjen johtamisen ja kehittämisen indikaattorien keskiarvot, sekä tuottavuus- ja kustannustoimintojen suhde eri toimialoilla vuosien 2009-14 aineistossa.

Kuva 2 osoittaa selkeästi sen, että työntekijävaltaisilla aloilla korostuu kustannussäästöjen johtaminen tuottavuuden johtamiseen verrattuna. Tämä näkyy hyvin harmaalla viivalla esitetyn tuottavuus/kustannussäästö –suhteen kautta. Tuo suhde on julkisella sektorilla yli 95 %, kun se näillä ”duunaritoimialoilla” oli 75 %:n luokkaa.

Onko tuo työntekijävaltaisten alojen 75 % hyvä asia? Vai pitäisikö suhdeluvun  olla 100% , pitäisikö tuottavuuden ja kustannussäästöjen johtamisen olla tasapainossa? Äkkiseltään sanoisin, että pitäisi! Tutkimussarjan tulokset ovat osoittaneet, että kokonaisvaltainen johtaminen tuo parhaat tulokset.

Miten tuottavuuden ja kustannussäästöjen johtaminen on kehittynyt viidessä vuodessa?

Viiden vuoden perspektiivillä strategisen hyvinvoinnin johtaminen on painottunut yhä enemmän kustannussäästöjen johtamiseen. Kuten kuva 3 osoittaa, ovat molemmat osa-alueet kehittyneet, mutta kustannussäästöjahti enemmän.

Kuva 3. Tuottavuuden ja kustannussäästöjen johtamisen ja kehittämisen indikaattorien keskiarvot, sekä tuottavuus- ja kustannustoimintojen suhde vuosina 2009-14.

Edellisen kappaleen tulkintaan vedoten sanon, että tämä trendi ei ole hyvä! Tasapainoinen tilanne olisi parempi, sekä toiminnallisesti että eritoten ”mindsettinä”. Tällä mindsetillä tarkoitan läpi organisaation menevää tavoitetta – onko sen kärkenä sairauspoissaolojen vähentäminen vai parempi taloudellinen tulos? Uskallan olla sitä mieltä, että taloudellinen tavoite on kaikkia osapuolia paremmin motivoiva. Ja osapuolilla tarkoitan omistajia, johtoryhmää, linjajohtoa, esimiehiä ja asiantuntijoita.

Tuloksista: sitä saa mitä tilaa!

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjassa olemme kartoittaneet strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen kautta seuraavalla kysymyksellä: ”Hyvinvointityön tuloksellisuus. Miten arvioitte yrityksenne hyvinvointityön tuottavuutta (tai hyötyä) eri osa alueilla? Vastausvaihtoehdot olivat: 1 = ei tietoa tuloksista, 2 = tulokset negatiiviset, 3 = pysyneet samana, 4 = hieman positiiviset, 5 = erittäin positiiviset. Kysymyksessä annetut osa-alueet olivat talous, työkyky, osaaminen, terveys, ilmapiiri, esimiestyö, sitoutuminen ja yrityskuva. Kun tuloksellisuutta tarkastellaan tuottavuuden ja kustannussäästöjen johtamisen kannalta, ovat tulokset hyvinkin oletettavia. Sitä saa mitä tilaa!

Kuva 4. Strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuden arvioinnit tuottavuuden ja kustannussäästöjen johtamisen tasoluokissa, vuosien 2011-14 aineisto.

Kuvan 4 viesti on selkeä; kun johdetaan tuottavuutta hyvin, saadaan tuloksia osaamisen ja ilmapiirin kautta; kun taas johdetaan kustannussäästöjä hyvin tulevat parhaat tulokset työkyvyn ja sairauspoissaolojen kautta. Organisaation varsinaisen toiminnan – eritoten yritysten tuloskunnon – kannalta on sitten kokonaan toinen asia, mitkä tekijät tuottavat tuloksen. Minun näkemykseni on se, että tuottavuuden kehittämisen kautta saavutetaan 10 kertaa suurempi taloudellisen tuloksen kehittyminen, kuin kustannussäästöjen kautta. Tähän tulen palaamaan!

Lopuksi – kuka on työhyvinvoinnin Dr Jekyll ja kuka Mr Hyde?

Ihan teatraaliseksi lopuksi nostan tekstiin vanhan vastakkainasettelun, Dr Jekyllin ja Mr Hyden. Tunnustan, kulunut kikka – melkein nolostuttaa! Mutta vakavasti sanottuna, strategisen hyvinvoinnin (ja työhyvinvoinnin) johtamisessa panostetaan yhä enemmän ongelmien poistamiseen kuin tuottavuuden kasvattamiseen. Onko takana Dr Jekyll vai Mr Hyde, sen saa jokainen päättää itse. Itse olen sitä meiltä, että herrojen tulisi toimia tasapainossa ja toiminnalle tulisi asettaa yhteinen päämäärä.

Lataa Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

 

 

 

 

Huonot tulevaisuudennäkymät tuhoavat tuottavuuden!

Tässä blogissa jatkan tulospohdintaa Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2009-14 tutkimussarjan tuloksista. Tutkimusta olemme tehneet porukalla Ossi Aura, Guy Ahonen, Juhani Ilmarinen ja Tomi Hussi. Olen edellisissä blogeissani käsitellyt tuottavuutta (Tuottavuusblogiin tästä) ja tulevaisuuden näkymien yhteyksiä strategisen hyvinvoinnin johtamiseen (Blogiin tästä). Tiivistelmänä näistä voidaan sanoa seuraavaa:

Tuottavuutta johdetaan hyvin

• strategisen hyvinvoinnin kokonaisuuden hyvä johtaminen tukee tuottavuutta

• tuottavuutta ei saa rahalla – johtaminen ratkaisee enemmän

• perusasiat kannattaa tehdä kunnolla (mieti sisällöt, tee suunnitelma, vastuuta esimiehet)

• työhyvinvointi tukee tuottavuutta, kun asia linjataan johdon strategiatyössä ja jalkautetaan esimiesten osaamisen kautta käytäntöön

Ja vastaavasti tulevaisuuden talousnäkymät heijastuvat strategisen hyvinvoinnin johtamiseen seuraavasti:

• mitä heikommalta tulevaisuus näyttää taloudellisesti, sitä huonommin hyvinvointia johdetaan johdon, HR:n ja esimiesten toimesta

• ilmeisesti huonot talousnäkymät lamauttavat kehittämisen ja asettavat johdolle saneeraus- tai pelastusmoodin päälle

Tässä blogissa yhdistän nämä kaksi asiaa – miten tulevaisuuden talousnäkymät vaikuttavat strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen – ja siinä erityisesti tuloksellisuuteen talouden kautta. Siis tuottavuuteen!

Miltä tulevaisuus on näyttänyt

Organisaatioiden tulevaisuuden talousnäkymiä tarkasteltiin jo aikaisemmassa blogissani (Linkki blogiin), mutta tässä yhteenveto eri toimialojen tuloksista. Kuva 1 osoittaa, että julkisen sektorin tilanne on ollut jopa lohduton koko ajanjakson 2009-14 – ainakin mitä tulee siis organisaatioiden näkemyksiin seuraavan kahden vuoden taloustilanteesta.

Kuva 1. Seuraavan kahden vuoden taloudellisen tilanteen arviointien jakauma eri toimialoilla, vuosien 2009-14 koko aineisto.

Huonot tulevaisuudennäkymät syövät osan strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuudesta

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjassa olemme kartoittaneet strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen kautta seuraavalla kysymyksellä: ”Hyvinvointityön tuloksellisuus. Miten arvioitte yrityksenne hyvinvointityön tuottavuutta (tai hyötyä) eri osa alueilla? Vastausvaihtoehdot olivat: 1 = ei tietoa tuloksista, 2 = tulokset negatiiviset, 3 = pysyneet samana, 4 = hieman positiiviset, 5 = erittäin positiiviset. Kysymyksessä annetut osa-alueet olivat talous, työkyky, osaaminen, terveys, ilmapiiri, esimiestyö, sitoutuminen ja yrityskuva.

Tulevaisuuden talousnäkymät heijastuivat tuloksellisuuteen kuvan 2 mukaan.

Kuva 2. Tulevaisuuden taloustilanteen yhteydet strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen (tulokset melko tai erittäin positiivisia) yksityisellä sektorilla.

Kuvan 2 tulokset on vedetty yhteen yksityisen sektorin tuloksista, julkisella sektorillahan tulevan taloustilanteen odotukset painottuivat niin paljon heikon puolelle, että se vääristi aineistoa tässä suhteessa. Kuvan 2 tulkinta on selkeä; huono taloustilanne heikentää tuloksellisuutta erittäin paljon talouden, ilmapiirin, sitoutumisen ja yrityskuvan osalta. Tulevan taloustilanteen vaikutus on sen sijaan pienempi työkyvyn, esimiestyön, osaamisen ja sairauspoissaolojen tuloksellisuudessa.

Huomion arvoista kuvassa 2 on se, että tuleva taloustilanne vaikuttaa eniten talouden kautta arvioituun tuloksellisuuteen. Positiivisen tuloksellisuuden arviot romahtavat 40 %:lla.

Huono tulevaisuuden taloustilanne romahduttaa tuottavuuden!

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tärkein tavoite on organisaation tuloksellisuuden kehittäminen – se on ydinosa koko ilmiön määritelmää. Niinpä kuvan 2 tulos talouden kautta saaduista tuloksista edellyttää jatkoanalyyseja. Mikä voisi olla mekanismi sille, että tuottavuus heikkenee, kun tulevaisuus näyttää taloudellisesti heikolta. Aikaisemmista analyyseista ja blogeista tiedämme, että johdon strategiatyöllä oli suuri merkitys tuottavuuteen – tai ainakin toiminnan tuloksiin talouden kautta. Niinpä jatkoin analyysia siitä kuvan 3 esittämin tuloksin.

Kuva 3. Tulevaisuuden talousnäkymien ja johdon strategiatyön työhyvinvointipainotusten yhteys strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen talouden kautta.











Kuvassa 3 on esitetty johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen yhteys hyvinvointitoiminnan taloudelliseen tuloksellisuuteen neljän talousskenaarion osalta. Kun talousnäkymä on erinomainen ja johdon strategiatyössä panostetaan työhyvinvointiin paljon, arvioi 50 % organisaatioista että tulokset talouden kautta ovat erittäin positiivisia. Kun taas talousnäkymä on välttävä tai heikko, on erittäin positiivisen tuloksellisuusarvion antaneiden osuus 20 %.

Monimutkainen tulos, jota voidaan pelkistää seuraavasti: johdon strategiatyön työhyvinvointipainotteisuus on tärkein tuottavuutta lisäävä strategisen hyvinvoinnin johtamisen osa-alue. Tulevaisuuden heikko talousnäkymä kuitenkin ikään kuin tuhoaa tuon mekanismin – työhyvinvointi on mukana johdon strategiatyössä, mutta ilmeisesti sillä tavalla ettei se siirry tuottavuuden kehittymiseen.

Tulkintaan tarvitaan apuja!

Kuvan 3 tulos ja sen tulkinta on siinäkin mielessä mielenkiintoinen, että se esittää organisaation toimintatavan (työhyvinvointi johdon strategiatyössä), toiminnan tuloksellisuuden ja tulevaisuuden talousnäkymien yhteydet. Tavallaan eri aikaan tapahtuvia asioita, jotka kuitenkin ovat totta tässä ja nyt. Teemme näin, saamme tuloksia näin ja arvioimme tulevaisuutta nyt. Ja jollain tavalla tuo synkkä tulevaisuus heikentää sekä nykyistä toimintaa, että arvioitua tuloksellisuutta. En itse pysty kovinkaan syvälliseen tulkintaan, siihen on paremmat edellytykset mm. sosiaalipsykologi-kauppatieteilijä Tomi Hussilla (@TomiHussi) ja yhteiskuntapolitiikkatieteilijä-työelämäjohtaja Pauli Formalla (@paufor). Jännityksellä odotan myös professorini Guy Ahosen (@gahonen) kommentteja! Jäämme kuulolle!

Oma pohdintani kiteytyy aina siihen, että synkkä tulevaisuus sekä lopettaa järkevän kehittämisen että tuo tuloksellisuusarvioon mustan varjon. Käytännössä johto vähentää henkilöstön kehittämistä ja näkee samalla tuottavuuden heikommaksi. Tuohan on sinänsä loogista, mutta samalla erinomaisen heikko tilanne! Jos oikein synkistelemään rupeaa, voisi tulkita että heikot tulevaisuuden talousnäkymät tuhoavat tämän hetken tuottavuuden! Ja sitähän me emme halua, vaan nyt pitäisi päästä pääministeri Sipilän vaatimalle 5 %:n tuottavuuden kasvu-uralle!

Lataa Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

Miten tuottavuutta johdetaan?

Tuottavuus on tämän hetken kuuluisin sana (ja ilmiö) sekä poliittisessa päätöksenteossa että yrityksissä. Tämä blogitekstiä kirjoitettaessa (19.5.2015) hallitusneuvottelija Juha Sipilä on naulannut 5 %:n tuottavuuden kasvun tavoitteen seuraaviksi vuosiksi. Niiden rinnalla on sitten tilanteesta riippuen neljän, kuuden tai kymmenen miljardin säästötalkoot.

Tuottavuudesta siis puhutaan ja makrotasolla asian on selvä – pelkistetysti katsotaan miten paljon Suomi Oy tuottaa tavaraa ja palveluja vuodessa. Mittayksikkönä käytetään usein työntekijää kohden tuotettua reaalista BKT:tä, siis sitä miten paljon työtunnissa (työvuodessa) saadaan tuotantoa aikaan. Vertailukohtana voi olla esim. vuosi 2000, jonka jälkeen Suomen tuottavuus ensin nousi 14 %:lla vuoteen 2007 asti ja putosi sen jälkeen 105 – 108 %:n tasolle verrattuna siis vuoden 2000 tasoon. Samaan aikaan sekä muut EU-maat että USA ovat ajaneet Suomen ohi. Tilastotiedot löytyvät mm. EK:n sivuilta: tässä linkki

Yritystasolla tuottavuuden määrittäminen on joskus vaikeampaa – itse olen sitä mieltä että tuottavuuden luvut löytyvät tilinpäätöksestä! Ja tiedän, että näitä lukuja seurataan nykyään – kiitos kehittyneiden taloushallinnon softien – jopa päivittäin. Tuottavuuden teorian mukaan kyse on panostusten suhteesta tuotoksiin, mutta yleisesti sanaa ”tuottavuus” käytetään melko vapaasti kuvaamaan liiketoiminnan tehokkuutta ja henkilöstön kykyä saada aikaa tuote/palvelu joustavasti, tehokkaasti ja mielellään vielä kestävästikin.

Tuottavuuden ilmiötä käsittelevät raporteissaan mm. Matti Pohjola: Suomi uuteen nousuun - ICT ja digitalisaatio tuottavuuden ja talouskasvun lähteinä - tässä linkki ja Hannu Rantanen, Tero Rantala ja Sanna Pekkola: Tuottavuuden kehittämisen esteet – Suomi eilen ja tänään tässä linkki  . Noista raporteista löytyy syvyyttä tuottavuuden ilmiölle!

Voiko tuottavuutta johtaa?

Keskustelu tuottavuudesta – sekä poliittisella että yritystasolla keskittyy pitkälti lopputuloksiin eli tuottavuuden kasvuun. Yllättävän vähän tuodaan esiin johtamisen merkitystä, ainakin jos johtamisella tarkoitetaan sen ulottuvuuksia management –ilmiönä. Yritystason tuottavuuskeskustelussa sivutaan kiitettävästi hyvää johtajuutta (leadership) ja sen merkitystä henkilöstön suorituskykyyn ja siten tuottavuuteen.

Jos halutaan tutkailla johtamista management –mielessä, tarjoaa Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarja oivallisen aineiston tuottavuuden johtamisen analysoimiseen. Koko tutkimus keskittyy johtamisen ja kehittämisen toimintatapoihin ja sen lisäksi olemme kartoittaneet vastaajaorganisaatioiden taloudellista tilaa ja eritoten strategisen hyvinvointitoiminnan tuloksellisuutta talouden kehittymisen kautta. Teen tässä siis vahvan oletuksen, että vastaajan näkemys toiminnan tuloksellisuudesta talouden kautta kuvaa organisaation tuottavuuden muutoksia. Tässä oletuksessa on sudenkuoppansa – se ei ole tilinpäätöstasoisen tarkka. Toiminnan tuloksellisuus ja sen muutokset talouden kautta ovat kuitenkin riittävän tarkka arvio tuottavuuden kehittymisestä.

Johtamisella on merkitystä

Tutkimussarjassa olemme kartoittaneet hyvinvointityön tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen osalta (ilmapiiri, yrityskuva, työkyky, esimiestyö, terveys, sitoutuminen, talous ja osaaminen). Vastaajat ovat arvioineet tuloksellisuutta kunkin osa-alueen suhteen seuraavilla vaihtoehdoilla: 1 = ei tietoa tuloksista, 2 = tulokset negatiiviset, 3 = pysyneet samana, 4 = hieman positiiviset, 5 = erittäin positiiviset. Kokonaisuudessaan tuloksellisuus talouden kautta antoi seuraavat tulokset: ei tietoa tuloksista 33 %, tulokset negatiiviset 1 %, pysyneet samana 19 %, hieman positiiviset 30 %, erittäin positiiviset 17 %. Tuottavuuden muutoksia analysoitaessa tehtiin regressioanalyysi tuloksellisuudesta talouden kannalta. Perustulos oli selkeä: mitä paremmin kokonaisuutta johdetaan, sitä paremmat tulokset (tuottavuus) saavutetaan talouden kautta. Tästä kuvallinen tiivistys kuvassa 1.

Kuva 1. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin tasoluokkien yhteydet tuloksellisuuteen talouden kautta, vuosien 2011-14 aineisto.

Kuvan 1 esittämät erot organisaatioiden välillä olivat huikeita; parhaiten strategista hyvinvointia johtavissa organisaatioissa tuottavuus oli kehittynyt yli 80 %:lla, kun taas heikoiten strategista hyvinvointia johtavissa organisaatioissa tuottavuus oli kehittynyt vain reilulla 10 %:lla.

Saako rahalla automaattisesti lisää tuottavuutta?

Mielenkiintoinen kysymys on rahan ja tuottavuuden yhteys: tuoko suurempi resursointi lisää tuottavuutta? Tutkimussarjan vastaus tähän oli selkeä: EI. Kun jaettiin koulutuksen ja työterveyshuollon investoinnit neljään tasoluokkaan ja tarkasteltiin tuottavuuden kehittymistä niiden suhteen, ei eroja löytynyt. Tästä esitys kuvassa 2.

Kuva 2. Strategisen hyvinvoinnin koulutus- ja työterveysinvestointien yhteydet tuloksellisuuteen talouden kautta, vuosien 2011-14 aineisto.

Kuvan 2 tulkintaa voidaan lieventää edellä mainitun ehdottoman EI:n suhteen siten, että kovin alhaiset investoinnit olivat yhteydessä pienempiin tuottavuuden muutoksiin. Mutta jo keskitason euroilla saavutettiin samat muutokset tuottavuudessa kuin suurilla euroilla. Voisiko tästä vetää johtopäätöksen, että kaikki riippuu johtamiusesta?

Tuottavuuden johtamisesta tarkemmin

Kuvan 1 yleistuloksen lisäksi analyysi tuotti yksityiskohtaisempiakin tuloksia: strategisen hyvinvoinnin sisältöjen määrittäminen, suunnitelman tekeminen sekä työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä ja esimiesten koulutuksessa olivat avain tuottavuuden kasvuun. Tai analyysin tulkinnassa selittivät eroja eri organisaatioiden välillä. Siis suomeksi sanottuna, kun nuo asiat oli tehty oli tuottavuus hyvä, ja kun niitä ei ollut tehty oli tuottavuus huono. Tästä tulokset kuvissa 3 ja 4.

Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin sisältömäärityksen, suunnitelman ja esimiesvastuun yhteydet tuloksellisuuteen talouden kautta, vuosien 2011-14 aineisto.

Kuvan 3 tulokset korostavat strategisen hyvinvoinnin manageeraus-johtamisen peruselementtien tärkeyttä, kun mietit mitä asioita kehität, kun teet suunnitelman ja kun vastuutat esimiehet olet jo pitkällä!

Kuva 4. Strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuus talouden kannalta - yhteydet työhyvinvoinnin huomioon ottamiseen johdon strategiatyössä ja esimiesten koulutuksessa vuosina 2011-14.

Kuvan 4 tuloksia voisi kuvata strategian luomiseksi ja jalkauttamiseksi. Toisin sanoen, kun johdon strategiatyössä paneudutaan työhyvinvointiin, on tuottavuuden ihmislähtöiselle kasvattamiselle luotu hyvä pohja. Ja vastaavasti, kun esimiesten osaamista työhyvinvoinnissa vahvistetaan, saadaan tuottavuutta taas eteenpäin. Näin vahvoja johtopäätöksiä uskaltaisin vetää tutkimussarjan tulosten ja toki myös käytännön kokemukseni kautta. Ja toisaalta kuvan 4 tulosta voidaan katsoa myös toiselta kantilta: kun työhyvinvointi ei ole mukana johdon strategiatyössä eikä esimiesten koulutuksessa, on tuottavuuden kasvu erittäin heikkoa.

Mitä opimme tästä?

Tässä blogitekstissä käytetään tuottavuuden muutoksen mittarina strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuutta talouden kautta. Jos tämä tulkinta hyväksytään, voidaan tuloksista oppia seuraavaa:

-          strategisen hyvinvoinnin kokonaisuuden hyvä johtaminen tukee tuottavuutta

-          tuottavuutta ei saa rahalla – johtaminen ratkaisee enemmän

-          perusasiat kannattaa tehdä kunnolla (mieti sisällöt, tee suunnitelma, vastuuta esimiehet)

-          työhyvinvointi tukee tuottavuutta, kun asia linjataan johdon strategiatyössä ja jalkautetaan esimiesten osaamisen kautta käytäntöön

Aika yksinkertaiset, mutta kovaa työtä vaativat neljä kohtaa!

 Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

Johdon superprosessit nostavat työhyvinvoinnin johtamisen lentoon!

Osana Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimusta olemme vuosina 2009-14 kartoittaneet lukuisia johdon ja HR:n prosesseja – ja nimenomaan työhyvinvoinnin huomioon ottamista niissä. Tutkimusta olemme tehneet tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, vuonna 2014 mukana oli myös Tomi Hussi.

Kyseiset prosessit on jaettu johdon ja HR:n prosesseihin ja ne ovat seuraavat: johdon prosessit – työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa, jatko- ja täydennyskoulutuksessa, kehityskeskusteluissa, työaikojen ja järjestelyjen joustavuudessa, työkuormituksen säätelyssä ja ikäjohtamisessa. HR:n prosesseiksi määritimme työhyvinvoinnin huomioon ottamisen rekrytoinnissa, perehdyttämisessä, työn ja perheen yhteensovittamisessa, tasa-arvo-ohjelmassa sekä henkilöstön palkitsemisessa. Nyt tein faktorianalyysin näistä prosesseista ja se nosti esiin todellisen johdon superprosessi kolmikon: työhyvinvoinnin huomioon ottamisen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa.

Johdon superprosessit parhaassa kunnossa julkisella sektorilla

Muodostin kyseisestä johdon superprosesseista yhteisen muuttujan ja jaoin sen keskihajontojen pohjalta neljään luokkaan. Tämä antoi hyvän pohjan analysoida, millä toimialalla johdon superprosesseja toteutetaan parhaiten. Ja kärkeen menivät valtio ja kuntatyönantaja – julkisella sektorilla työhyvinvointi siis toimii johdon prosesseissa parhaiten! Ja eniten kirittävää jäi kaupan ja kuljetuksen toimialoilla.

Kuva 1. Johdon superprosessikolmikon jakaumat eri toimialoilla vuosien 2009-14 koko aineistossa.

Mitä johdon superprosessit tuovat mukanaan?

Johdon superprosessien – siis työhyvinvoinnin huomioon ottamisen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa – merkitys on suuri, kun katsotaan mitkä yhteydet niillä on muihin strategisen hyvinvoinnin toimintoihin. Nyt esiteltävät tulokset ovat vuosien 2009-14 aineiston ristiintaulukointeja, joissa syy-seuraussuhteita ei pystytä analysoimaan. Tulosten tulkinta sen toki mahdollistaa – ainakin tässä hieman vapaammin kirjoitetussa blogitekstissä.

Kuvissa 2 – 4 on esitetty johdon superprosessien tason yhteyksiä muihin HR:n ja työhyvinvoinnin prosesseihin. Tulosten pelkistetty yhteenveto on seuraava: kun työhyvinvointi on johdon agendalla, osana esimiesten kyvykkyyden parantamista ja kehityskeskusteluja, on se mukana myös monissa muissa prosesseissa.

Kuva 2. Johdon superprosessien tason yhteydet perehdyttämisen ja jatko- ja täydennyskoulutuksen työhyvinvointipainotteisuuteen vuosien 2009-14 koko aineistossa.

Kuvan 2 viesti on kirkas: kun työhyvinvointi on mukana johdon ydinprosesseissa, on se vahvasti mukana myös osaamisen kehittämisessä – siis perehdyttämisessä ja jatko- ja täydennyskoulutuksessa. Kuva 3 kertoo taas puolestaan, että johdon superprosessien hyvä taso heijastuu työhyvinvoinnin aikadimensioon – työaikojen junailu ja työn ja perheen yhteensovittaminen on parempaa.


Kuva 3. Johdon superprosessien tason yhteydet työaikojen ja järjestelyjen joustavuuden sekä työn ja perheen yhteensovittamisen työhyvinvointipainotteisuuteen vuosien 2009-14 koko aineistossa.






Kuva 4 puolestaan osoittaa, että johdon superprosesseilla ei ole yhteyttä – jopa vaikutusta – pelkästään HR-prosesseihin. Johdon superprosessien hyvä taso heijastuu hyvään tasoon myös työterveyshuollossa ja työsuojelussa. Näin työhyvinvoinnin tärkeät tukiprosessitkin tulevat toteutettua paremmin, kun johto hoitaa oman osansa työhyvinvoinnista hyvin. Oleellista tässä on – osana strategisen hyvinvoinnin johtamista – se, että työterveyshuollon ja organisaation välinen yhteistyö toimii sitä paremmin, mitä paremmin johdolla on työhyvinvointi hallussa. Työterveyshuollon kustannukset eivät juurikaan kasva, kun työterveyshuollon ja asiakasorganisaation yhteistyö paranee. Vuosien 2009-14 keskiarvoina työterveyshuollon omavastuut (€/hlö/v) olivat johdon superprosessien suhteen eri tasoluokissa olevissa organisaatioissa seuraavat: alin luokka 233€, alle keskitason 266€, yli keskitason 287€ ja ylin luokka 296€.

Kuva 4. Johdon superprosessien tason yhteydet työterveyshuollon ja työsuojelun toiminnallisiin tasoluokkiin vuosien 2009-14 koko aineistossa.

Mitä johdon superprosessit tuovat tuloksena?

Tutkimussarjassa kartoitimme hyvinvointityön tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen osalta (ilmapiiri, yrityskuva, työkyky, esimiestyö, terveys, sitoutuminen, talous ja osaaminen). Johdon superprosessien taso vaikutti hyvin paljon vastaajien arvioimaan tuloksellisuuteen, kuten kuva 5 osoittaa.

Kuva 5. Johdon superprosessien tason heijasteita strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen.

Kuva 5 osoittaa, että mitä paremmin työhyvinvointi oli johdon hallussa, sitä paremmat olivat arviot tuloksellisuudesta. Erot eri johdon superprosessien tasoluokkien välillä olivat tilastollisesti merkitseviä – eivät siis sattumaa.

Mitä opimme tästä?

Tämän tulosblogin oppi on selkeä: kun työhyvinvointi on johdon hallussa, toimii kokonaisuus hyvin. Edelleen voimme tulkita, että johdon superprosessien juoksutus etenee parhaiten siten, että ensin työhyvinvointiasiat käsitellään johdon strategiatyössä, sitten esimiesten valmiuksia nostetaan ja sitten asiat jalkautetaan kehityskeskusteluissa koko henkilöstölle. Ja siinä rinnalla trimmataan muutkin prosessit ja toimintatavat kuntoon! Pelkistetty ja perusteltu prosessi, joka vain on tekemistä vaille valmis suurimmassa osassa organisaatioita.

Miten työhyvinvointi saadaan osaksi johdon prosesseja – sehän se suuri kysymys on! Mielestäni ainoa kestävä perustelu on strategisen hyvinvoinnin yhteys liiketoiminnan tuloksellisuuteen ja kestävään kehitykseen. Faktoja ja mittareita työhyvinvoinnin yhteyksistä (ja jopa vaikuttavuudesta) tuottavuuteen ja kannattavuuteen täytyy saada lisää. Yleispätevien lausahdusten aika on ohi – tarvitaan faktaa. Tarvitaan uskoa ja rohkeita nostoja siitä, että ihmiset tekevät työt – ja työkykyisemmät, osaavammat ja motivoituneemmat ihmiset tekevät työnsä paremmin.

Työpahoinvoinnin estämistä vai tuottavuuden kehittämistä?

Olin tällä viikolla (7.4.2015) mukana kovassa porukassa sparraamassa Kevan tutkimusta, joka kartoittaa työhyvinvoinnin ja työterveyshuollon johtamista ja toimintoja kunnissa. Kevassa tutkimuksilla on vahva perinne ja hyvä tekijäporukka, joten odotan taas mielenkiinnolla tuloksia. Sparrausryhmän vilkas keskustelu innosti minua tarttumaan kynään ja hahmottamaan aihepiirin toimintatapoja esimiesten osalta. Kysymykseni kuuluu: panostammeko vain työpahoinvoinnin vähentämiseen ja unohdamme tuottavuuden kehittämisen? Kysymyshän on erityisen relevantti kunta-alalla, jossa tehdään yhteiskunnan kannalta arvokasta työtä usein vain ja ainoastaan ihmisten osaamisen, työkyvyn ja motivaation avulla. Tätä yhdistelmää voisi kutsua tuottavuudeksi. Ja olisihan hyvä, että kunta-alan työ olisi tuottavaa, jolloin kunnan tehtävät tulisivat toteutettua yhä niukkenevilla resursseilla

Vastaus tähänkin kysymykseen löytyy Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjasta. Osana tätä tutkimussarjaa olemme (Aura, Ahonen, Ilmarinen, Hussi) kartoittaneet mm. esimiesten toimintatapoja työhyvinvoinnin eri osa-alueilla, kuten osaamisen kehittämisessä ja varhaisen tuen toteuttamisessa. Aineistona meillä on ollut satunnaisotannalla seitsemän toimialan organisaatiot. Tutkimuksen raportoinnissa olemme jakaneet organisaatiot kolmeen kokoluokkaan (alle 50, 50-249 ja yli 250 henkilöä).

Työpahoinvoinnin vähentäminen – tuottavuuden kehittäminen

Sairauspoissaolojen hallinnassa tärkeitä prosesseja ovat varhainen tuki ja työhön paluun tuki, joissa molemmissa esimiehellä on tärkein rooli. Näillä prosesseilla pyritään katkaisemaan pitkät sairauspoissaolokierteet ja toisaalta helpottamaan ihmisen paluuta työhön. Kutsun näitä tässä blogissa ihan tarkoituksella työpahoinvoinnin vähentämisen prosesseiksi. Tuottavuuden kehittämisen puolella olemme kartoittaneet esimiesten roolia osaamisen kehittämisessä ja työuran edistämisessä. Kuva 1. yhdistää tulokset kyseisten prosessien osalta – aineistona vuosien 2009-2014 lähes 2000 organisaatiota ja niistä esimiesvastuun määrittäneet.

Kuva 1. Esimiesten rooli työpahoinvoinnin vähentämisessä ja tuottavuuden kasvun edistämisessä, VATU = varhainen tuki, PATU = työhön paluun tuki.

Kuva 1 tuo selkeän vastauksen kysymykseeni: Kyllä, organisaatioissa panostetaan enemmän työpahoinvoinnin vähentämiseen kuin tuottavuuden kehittämiseen. 70 % organisaatioista on määrittänyt, että esimiehet toteuttavat järjestelmällisesti varhaista tukea ja työhön paluun tukea. Tämä on hyvä asia – sitä en halua kieltää. Päinvastoin järjestelmällisen toiminnan luvut tulisi olla 100 %. Mutta se on huolestuttavaa, että vain 54 %:ssa organisaatioista esimiehet panostavat järjestelmällisesi osaamisen kehittämiseen – työuran edistämisessä luku on vieläkin pienempi 40 %.

Kun kerran Kevan tilaisuus innosti minut tähän blogiin, en malta olla esittämättä kunta-alan vastaavia tuloksia. Ne nähdään kuvassa 2.

Kuva 2. Esimiesten rooli työpahoinvoinnin vähentämisessä ja tuottavuuden kasvun edistämisessä kunta-alalla.

Kuva 2 osoittaa, että kunta-alalla työpahoinvoinnin ehkäisemisen ja tuottavuuden kasvun kehittämisen kuilu on yleistä tilannetta suurempi. Varhaisen tuen ja työhön paluun tuen käyttö on samaa tasoa kuin yleensä, mutta osaamisen kehittämisen ja eritoten työuran edistämisen pontevuus on heikompaa kuin yleensä suomalaisissa organisaatioissa. Ero muuhun julkiseen sektoriin, valtiotyönantajaan on suuri – esimiesten rooli on järjestelmällinen osaamisen kehittämisessä 64 %:ssa valtion työpaikoista, työuran edistämisessä luku on 59 %.

Mitä opimme tästä?

Vuosien 2009-14 aikana kerätyt tulokset esimiesten toimintatavoista ovat totta – ja vastaus kysymykseeni on selkeä: Kyllä, organisaatioissa panostetaan enemmän työpahoinvoinnin vähentämiseen kuin tuottavuuden kehittämiseen. Tämä on siis fakta, josta lähdetään pohtimaan mitä tulisi tehdä jatkossa paremmin. Tässä omia ajatuksiani:

Ensinnäkin tuottavuuden kokonaisuus on keskusteltava auki organisaatioissa – mistä se tulos ja tuottavuus oikein tulee? Nykyisin tuottavuus mielletään usein entistä kovemmaksi ja hikisemmäksi työnteoksi, vaikka kyse on usein paremmasta johtamisesta, osaamisesta ja motivaatiosta. Esimerkiksi motivaatio voitaisiin nostaa keskusteluun – missä mennään ja miten motivaatiota voidaan yhdessä kehittää?

Toiseksi tuottavuuden kehittäminen on otettava konkreettiseksi tavoitteeksi myös työhyvinvoinnissa, nykyisinhän tavoitteita hallitsee sairauspoissaolojen vähentäminen. Vuonna 2014 lähes 70 % tavoitteita asettaneista organisaatioista oli. määrittänyt sairauspoissaolojen vähentämiselle konkreettisen tavoitteen – luku esim. osaamisen kehittämisessä oli 18 % (http://ossiaura.blogspot.fi/2014/10/tavoitteen-asettamisen-vaikeudesta.html ). Ilman tavoitetta ei tapahdu oikeita asioita.

Kolmanneksi johdon ja esimiesten on oivallettava, että tuottavuus ei kehity käskemällä, eikä Exceleitä jakamalla – se kehittyy osaamisen ja motivaation kautta. Tällöin on varmistettava, että esimiehillä on valmiudet johtaa osaamista ja motivaatiota - siis oma osaaminen ja motivaatio kohdallaan!

Aika isoja asiakokonaisuuksia, joista voisi jokaisella työpaikalla aloittaa pohtimalla mistä se tuottavuus oikein tulee? Laajemmin ilmiötä voisi tuoda esiin työhyvinvoinnin yhteydessä. Niinpä kannustan Kevan tutkijoita kovasti ottamaan tuottavuuskulman mukaan työhyvinvoinnin johtamista kartoittavaan tutkimukseensa. Se olisi hyvää asennemuokkausta – ja toisaalta työn tuottavuus ratkaisee kaiken!

 

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi