Tuunataanko työtä johdetusti?

Työn tuunaaminen – itselleen sopivaksi tekeminen on yksi keino työn imun ja työnhyvinvoinnin kehittämisessä. Uudessa Työterveyslaitoksen oppaassa (Inspistä - työn tuunaajan käsikirja ) määritetään tuunaamisen olevan arjen innovatiivisuutta, omatoimista työn muokkaamista ja omien taitojen monipuolisempaa käyttöä. Kirjoittajat korostavat, että tuunaaminen ei ole organisaation vastaista toimintaa tai esimiehen antaman tehtävän muuttamista. Tuunaaminen tuo työn iloa, sen on Jari Hakanen (Jari Twitterissä)tutkimuksillaan todistanut.

Mutta miten johdettua työn tuunaaminen on? Siitä saamme tietoa Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjasta vuosilta 2009-14. Olen Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa tutkimuksissa kysyneet mm. työn kehittämisen tavoitteita ja jatkuvan kehittämisen mallin käyttöä työn kehittämisessä. Tulokset ovat selkeät: työn tuunaaminen tuo tulosta, mutta sitä tehdään tavoitteellisesti erittäin vähän.

Työn kehittämisen tavoitteet

Strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettamista kysyttiin kaksivaiheisesti. Ensin kysyttiin onko tavoitteita asetettu ja sen jälkeen ”kyllä” vastanneilta kysyttiin eri osa-alueiden tavoitteiden konkreettisuutta. Tavoitteiden asettaneiden osuus on lisääntynyt vuoden 2009 30 %:sta vuoden 2014 43 %:iin. Työn sisällön kehittämisen tavoitteiden konkreettisuus kaikkien organisaatioiden osalta esitetään kuvassa 1.

Kuva 1. Työn sisällön kehittämisen tavoitteen konkreettisuus vuosina 2010-14 tutkimussarjaan vastanneiden organisaatioiden keskuudessa.

Kuvan 1 tulkinta on varsin tyly: vain muutama organisaatio sadasta asettaa työn sisällön kehittämiselle konkreettisen mitattavan tavoitteen. Tällä tarkoitan määrällistä (numeraalista) tavoitetta, johon liitetään selkeä mittari ja seurannassa kyseisen mittariarvon muutokset. Suurin osa organisaatioista asettaa laadullisen, sanallisesti kuvailevan tavoitteen. Hälyttävää on se, että ”ei tavoitetta” vastanneiden osuus on kasvussa vuosien 2010-11 9 %:n tasolta vuoden 2014 16 %:iin. Ja tietysti kaikista hälyttävintä on se, että yli puolet organisaatioista ei aseta yleensä tavoitteita strategisessa hyvinvoinnissa!

Tavoite suuntaa toimintaa

Tavoitteen konkreettisuus ohjaa toimintaa, se on havaittavissa tässäkin yhteydessä. Mitä selkeämpi tavoite, sitä aktiivisemmin toteutetaan työn kehittämistä jatkuvan kehittämisen mallin avulla. Tutkimuksissamme vuosina 2012-14 kuvasimme jatkuvaa kehittämistä seuraavasti: ”Jatkuva kehittäminen tarkoittaa prosessia, jossa tiimit tai muut organisaation osat tekevät yhteistoiminnassa (henkilöstö ja esimiehet yhdessä) kehittämistyötä. Jatkuvassa kehittämisessä tiimi voi tehdä itseään koskevia päätöksiä ja sillä on myös resurssit toteuttaa ne."

Kuva 2. Jatkuvan kehittämisen mallin käyttö työn kehittämisessä työn sisällön kehittämisen tavoitteen konkreettisuuden mukaan vuosina 2012-14.

Kuva 2 osoittaa tavoitteen konkreettisuuden tärkeyden, määrällisen tavoitteen asettaneista 77 % toteutti jatkuvaa kehittämistä säännöllisesti, kun luku ei tavoitetta asettaneiden joukossa oli 26 %.

Työn sisällön jatkuva kehittäminen tuo tulosta

Tutkimussarjassa kartoitimme hyvinvointityön tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen osalta (ilmapiiri, yrityskuva, työkyky, esimiestyö, terveys, sitoutuminen, talous ja osaaminen). Työn ja työn sisällön jatkuva kehittäminen oli yhteydessä useiden osa-alueiden tuloksellisuuteen, kuva 3 esittää vahvimmat yhteydet neljän osa-alueen tuloksellisuuteen.

Kuva 3. Jatkuvan kehittämisen mallin käyttö työn kehittämisessä - heijasteita strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen.

Mielenkiintoista oli se, että työn sisällön kehittämisen jatkuva kehittäminen toi parhaat tulokset yrityskuvan kautta. Tämä kuvastaa työn tuunaamisen laaja-alaista arvoa. Tulokset esimiestyön ja osaamisen kehittymisen ovat luontevia, yhdessä tekemällähän nämä kehittyvät. Positiivista oli se, että työn kehittäminen heijastui myös talouden tuloksiin – sehän on kuitenkin se lopullinen tavoite!

Mitä opimme tästä?

Tämän tulosblogin ensimmäinen oppi on se, että työtä ei tuunata johdetusti! Vain muutama prosentti organisaatioista tavoittelee työn sisällön kehittämistä konkreettisten tavoitteiden kautta. Tässä on kovasti parannettavaa ja yksi pohdinnan aihe on työn kehittämisen mittarit. Onko meillä (asiantuntijat – HR – johto) käytössä mittareita, joilla työn sisältö ja työn tekeminen voidaan mittaroida? Henkilöstötutkimuksen tarkka analyysi osaamisen, työn hallinnan ja työhön vaikuttamisen suhteen voisivat olla yksi vaihtoehto.

Toinen oppi on positiivinen: kun tavoitteet asetetaan oikein, tehdään asioita myös paremmin. Tarkoitan tällä kuvan 2 tulosta, konkreettinen tavoite aktivoi jatkuvaa kehittämistä!

Kolmas oppi on myös plus-merkkinen: työn jatkuva kehittäminen tuo tuloksia laajalla rintamalla.

Kokonaisuudessaan täytyy lopuksi todeta, että työn tuunaaminen on mahtava mahdollisuus, jota ei vielä johdetusti kovinkaan paljon lunasteta. Olisi tärkeää, että organisaatiolla on johdon päättämät tavoitteet työn kehittämisessä. Tällöin jokaisen oman työn tuunaaminen on positiivisesti tuettua, eikä yksityisajatteluun perustuvaa. Näin tuloksia saadaan varmemmin!

Lataa tutkimus: Linkki TTL:n sivuille


 

Tuottavuusloikka osaamisen avulla – onko se mahdollista?

Suomalaista osaamista kehutaan maailman parhaaksi, onhan meillä (ollut) hyvät arviot koululaisten PISA-tutkimuksissa. Hyvää osaamista korostetaan myös siksi, että kouluttaudumme pitkään – siis korkeakoulututkintoon vähintään 9+3+5 vuotta ja täydennyskoulutuksen päälle. Mutta onko osaamisen kehittäminen kunnossa työelämässä – ja miten osaamisen kehittäminen heijastuu tuottavuuteen?

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjassa olemme (Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen) kartoittaneet myös osaamisen kehittämistä – sen tärkeyttä, tavoitteiden konkreettisuutta, suunnitelman perusteellisuutta, mittareita ja esimiesten vastuuta alaisten osaamisessa. Viiden vuoden aikana kerätty tietokanta antaa mahdollisuuden näiden asioiden pilkkomiseen ja yhdistämiseen monella tavalla.

Alkuun tiukat madonluvut!

Aikaisemmissa blogiteksteissäni (osaamisen tärkeydestä, esimiesten roolista osaamisen kehittämisessä) olen kertonut osaamisen kehittämisen tilasta suomalaisissa organisaatioissa. Strategiselle hyvinvoinnille tavoitteen asettaneista organisaatiosta 18 % asetti osaamisen kehittämiselle konkreettisen, numeraalisen (=mitattavan) tavoitteen. Strategisen hyvinvoinnin kehittämissuunnitelman tehneistä organisaatioista 10 % kertoi tehneensä osaamisen kehittämiselle perusteellisen suunnitelman. Mittareita suoraan osaamiseen ja sen kehittymisen seurantaan ilmoittaa käyttävänsä n. 15 % organisaatioista. Ja alla oikein kuvan kera osaamisen ”erittäin tärkeäksi” arvostaneiden organisaatioiden %-osuudet ja koulutuksen investointien keskiarvot vuosina 2010-14. Laskevat jotenkin samaan tahtiin!

Kuva 1. Osaamisen arvostus (erittäin tärkeä vastanneiden organisaatioiden %-osuudet), sekä koulutuksen resursointien keskiarvot €/henkilö/vuosi vuosina 2010-14 kaikkien tutkimukseen vastanneiden organisaatioiden osalta.

Kuva 1. herättää kysymyksen ”Onko koulutukseen resursointi vähentynyt laman takia – vai siksi että osaamista arvostetaan vähemmän organisaatioissa?”. Tutkimussarjamme ei anna tähän vastausta, mutta tavoitteiden hahmottumattomuus ja mittaamisen heikkous puhuvat sen puolesta, että ”kun on talous tiukilla – ja kun osaamisen kehittämisen tuloksia ei ole” voidaan koulutuksesta vähentää!

Jatkuva kehittäminen ja esimiesvastuu osaamisesta kunnolla käytössä 12 %:lla organisaatioista

Toinen madonluku osaamisen kehittämisestä löytyy kuvasta 2, jossa on yhdistetty vuosien 2012 ja 2014 aineisto jatkuvan kehittämisen ja esimiesten vastuu osaamisen kehittämisessä. Kuvan %-luvut jäävät 49 %:iin, koska se osa organisaatioista oli määrittänyt esimiehille yleensä vastuun alaisten työhyvinvoinnista kyseisinä vuosina. 

Kuva 2. Osaamisen kehittäminen: jatkuvan kehittämisen mallin ja esimiesten vastuun (osaamisen kehittämisessä) jakaantuminen niiden organisaatioiden osalta, joissa esimiehille oli määritetty vastuu alaisten työhyvinvoinnin edistämisessä.

Kuvan 2 mukaan 12 % organisaatioista tekee asiat oikein – käyttää jatkuvaa kehittämistä ja on vastuuttanut osaamisen kehittämisen esimiehille järjestelmällisesti. Tätä osuutta tulee kasvattaa – tähän kannattaa kaikkien pyrkiä!

Good news – kun tehdään hyvin saadaan tuottavuutta!

Madonlukujen jälkeen päästään hyviin uutisiin. Hyvät uutiset ovat tuottavuuden kasvuun liittyviä – olemme kartoittaneet tutkimussarjassa tuloksia mm. talouden osalta. Vastaukset pohjautuvat organisaatioiden antamiin arvioihin, mutta kyllä nekin varsin hyvin suuntaa antavat.

Kuvassa 3 organisaatiot on ryhmitetty neljään luokkaan sen mukaan miten perusteellisesti ne hyödyntävät jatkuvaa kehittämistä osaamisen alueella ja miten paljon työhyvinvointi on mukana johdon strategiatyössä. Tulokset kuvassa 3.

Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin taloudelliset tulokset osaamisen kehittämisen neljässä ryhmässä osaamisen jatkuvan kehittämisen ja johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan.

Kuva 3 osoittaa selkeästi, että kun asioita tehdään oikein saadaan tuloksia taloudessa. Organisaation tuottavuus kehittyy silloin kun osaamisen kehittämistä tehdään säännöllisesti ja kun työhyvinvointi on vahvasti johdon strategiatyössä. Kuvaa 3 voidaan tulkita myös toisinpäin: kun osaamisen jatkuva kehittäminen on satunnaista ja johto ei ota huomioon työhyvinvointia strategiatyössään, ovat tulokset talouden kannalta huonoja.

Voidaan siis tulkita, että kun johdon strategiatyön ihmislähtöisyys ja kehittämisen järkähtämättömyys kohtaavat saadaan aikaan tuloksia tuottavuudessa! Tämä on totta nyt 5 %:ssa (kuvan 3 oikeanpuolisin palkki) ja 14 %:ssa suomalaisista organisaatioista (kuvan 3 kaksi oikeanpuolista palkkia) – kehittymismahdollisuutemme ovat siis mahtavat. Osaamisen kehittäminen laajasti katsottuna on tekemistä paitsi valmis 86 %:ssa organisaatioista. Tämä kehittyminen toisi mahtavan tuottavuusloikan tullessaan!

Työn kehittämisen johtaminen ja toteutuminen

Tämän blogin otsikko on tietoisesti hieman epäselvä! Tarkoitukseni on tässä verrata kahden eri tutkimuksen tuloksia innovoinnin tai oikeammin työn kehittämisen osalta. Toinen tietolähde on Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 ja toinen Työolobarometri 2014, jonka alustavia tuloksia saimme käyttömme 13.2.15 (http://www.tem.fi/ajankohtaista/julkaisut/tyoolobarometri_-_syksy_2014_ennakkotietoja.98033.xhtml ).

Nämä tutkimukset kartoittavat samaa asiaa kahdelta kantilta: Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 selvittää MITEN työn kehittämistä on toteutettu ja MITEN laajemmin työhyvinvointia on johdettu; Työolobarometri taas MITÄ ihmiset ovat organisaatioissa tehneet työn ja prosessien kehittämiseksi. Työolobarometrissä tarkka kysymys oli ” Oletteko viimeksi kuluneiden 12 kuukauden aikana työssänne kehittänyt toimintatapoja tai prosesseja?” Ja vastausvaihtoehdot olivat pelkistetysti ”kyllä”, ”ei” ja perinteinen pakkovaihtoehto ”en osaa sanoa”. Kaikista Työolobarometrin reilusta 1700 vastaajasta 60 % oli kehittänyt työprosesseja tai toimintatapoja työssään viimeisen vuoden aikana.

Miten työn kehittämistä johdettiin ja miten se toteutui?

Seuraavat kaksi kuvaa vertaavat Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 ja Työolobarometri 2014 tutkimusten tuloksia. Kuvassa 1 on esitetty tulokset toimialoittain, Työolobarometrin jaotelman mukaan.

Työn kehittämisen toimintatapojen ja henkilöstön kokemuksen jakaumat Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 ja Työolobarometri 2014 mukaan eri toimialoilla.

Kuvan 1 tulokset ovat hämmästyttävän samansuuntaisia, ainoastaan teollisuuden osalta ne eroavat selkeästi. Voidaan siis tulkita, että kun organisaation johto (tai henkilöstövastaava) kertoo jatkuvan kehittämisen mallin toteutuvat työn ja työn kehittämisen osalta, niin myös henkilöstön vastaukset ovat saman suuntaisia. Tässä tulkinnassa on luonnollisesti otettava huomioon tutkimusaineistojen erilaisuus – niinpä tulkinta on suuntaa antava.

Sama yhdenmukaisuus on havaittavissa kuvan 2 tuloksissa, jossa samoja tuloksia on verrattu organisaatioiden kokoluokissa. Samaa kokoluokkaa jälleen, poikkeuksena pienten yritysten tulokset.

Kuva 2. Työn kehittämisen toimintatapojen ja henkilöstön kokemuksen jakaumat Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 ja Työolobarometri 2014 mukaan eri kokoluokissa.

Miten jatkuvaa kehittämistä voisi lisätä?

Työn ja työmenetelmien kehittäminen koetaan tärkeäksi suomalaisen työelämän suhteen –vain kehittämällä ja innovoimalla voimme pärjätä globaalissa kilpailussa. Kuvien 1 ja 2 mukaan 60-70% organisaatioista käyttää jatkuvan kehittämisen mallia satunnaisesti tai säännöllisesti työ kehittämisessä. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimussarja antaa mahdollisuuden tämän ”JAKE-aktiivisuuden” analysoimiseen. Regressioanalyysi tuotti kuvan 3 mukaisen tuloksen - eniten jatkuvan kehittämisen säännöllisyyttä selittivät johdon strategiatyön työhyvinvointipainotteisuus ja esimiehille määritetty vastuu alaisten työhyvinvoinnista.

Kuva 3. Jatkuvan parantamisen mallin käyttö työhön ja työn kehittämiseen liittyvissä asioissa - satunnaisesti tai järjestelmällisesti vastanneiden %-osuudet johdon strategiatyön työhyvinvointipainotteisuuden ja esimiesvastuun määrittämisen mukaan.




Kuvan 3 ydinviesti on selkeä: mitä tiukemmin johto johtaa työhyvinvointia, sitä enemmän työtä kehitetään jatkuvan kehittämisen mallin mukaan. Esimiehille määritetty rooli (johdon päätöksellä) tukee edelleen JAKE:n aktiivisuutta. Ihan hyvin voisi pelkistää: kun työhyvinvointia johdetaan hyvin, kehitetään myös työtä järjestelmällisemmin! Tässäkään asiassa eivät temput toimi, vaan kyse on järjestelmällisestä kehittämistyöstä. Joten -pitäisikö ensin keskittyä kokonaisuuden johtamiseen ja sitten vasta toiseksi eri osa-alueiden prosesseihin?

Laajemmin – jopa tutkimuspoliittisesti – rohkenisin tulkita tätä siten, että työelämän ilmiöitä tulisi tutkia sekä johtamisen että henkilöstön kokemusten kautta samanaikaisesti, samoissa organisaatioissa. Näin voitaisiin saada syvyyttä tuloksille ja tulkinnoilla: miten asioita tulisi johtaa, että ne kehittyisivät. Eri ilmiöiden trenditiedot (joita kartoittavat tahoillaan sekä Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa ja Työolobarometri) ovat arvokkaita jo sinänsä, mutta niiden yhdistäminen voisi tuoda paljon lisäarvoa.

Kansallisen tiedonkeruun ja ohjauksen ohella sama logiikka pätee myös organisaatiotasolla. Henkilöstötutkimuksen antamien tietojen lisäksi olisi arvokasta tietää, miten kokonaisuutta ja eri osa-alueita johdetaan ja miten kehittämisprosessit toteutuvat esimiesten arjessa. Laajempi lähestymistapa tuo vastauksia vastauksiin miten. mitä ja miksi? Näihin kannattaa etsiä vastauksia!
Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

Onko jatkuva parantaminen osa innovointia?

Yleisesti on tunnustettu, että innovaatiot ovat Suomen tulevaisuuden pelastua globaalissa kilpailussa. Innovaatioita tuetaan melkoisilla euromäärillä – hyvä niin, mutta tärkeä osa innovaatioita ovat arjen innovaatiot. Sellaiset muutokset työssä, jotka sujuvoittavat, tehostava, parantavat ja tuovat lisäarvoa niin asiakkaalle kuin työnsä tekijöille. Tällaisista innovaatioista ja niiden taustoista bloggasi Pauli Forma tänään (http://www.pauliforma.fi/rantaradanvarrelta/uncategorized/nyt-teilla-15-minuuttia-aikaa-innovoida/ ) – ja hän sai minut tarttumaan ”kynään”. Kynäpenaalistani kaivoin esiin Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjan SPSS-tietokannan, Excelin, Powerpontin, Wordin ja Bloggerin netissä. Tässä tuotokseni.

Mikä on tilanne jatkuvan parantamisen mallin käytössä työssä ja työn kehittämisessä?

Tutkimussarjassamme olemme kartoittaneet ns. jatkuvan parantamisen mallin käytön säännöllisyyttä. Taustalla kysymyspatterin mukaan ottamiseen oli keskustelut STTK:n Erkki Auvisen (https://twitter.com/EOAuvinen) kanssa – kiitos hänelle impulssista! Tutkimuskyselyssä määritimme jatkuvan parantamisen näin: ”Jatkuva parantaminen tarkoittaa prosessia, jossa tiimit tai muut organisaation osat tekevät yhteistoiminnassa (henkilöstö ja esimiehet yhdessä) kehittämistyötä. Jatkuvassa parantamisessa tiimi voi tehdä itseään koskevia päätöksiä ja sillä on myös resurssit toteuttaa ne." Vahva näkemyksemme kysymystä esittäessämme oli, että jatkuva parantaminen on rakenteellisesti määritetty ja yhteisesti sovittu innovoinnin viitekehys organisaatiossa. Se mahdollistaa uusien asioiden esiin ottamisen – ja tietysti myös nykyisen toiminnan kehittämisen! Kuva 1 esittää tulokset ao. kysymyksen jakaumista eri toimialoilla ja kokoluokissa.

Kuva 1. Jatkuvan parantamisen mallin käyttäminen työhön ja työn kehittämiseen liittyvissä asioissa eri toimialoilla ja kokoluokissa, vuosien 2012-14 aineisto.

Kuva 1 osoittaa ensinnäkin sen, että jatkuva parantaminen – työhön liittyen – on parhaiten käytössä valtiotyönantajalla ja kehnoiten kaupan toimialalla. Kuva 1 havainnollistaa myös pienten ja suurten organisaatioiden erot – isoissa prosessia käytetään selkeästi useammissa organisaatioissa kuin alle 50 henkilön kokoluokassa.

Miten strategisen hyvinvoinnin johtaminen tukee jatkuvaa parantamista?

Tutkimusaineistosta tehdyn regressioanalyysin mukaan jatkuvan parantamisen käytön säännöllisyyttä tukivat eritoten organisaatiossa määritetty työhyvinvointivastuu esimiehelle sekä kirjallisen kokonaissuunnitelman tekeminen. Näin – itsestään selvästi – hyvä strategisen hyvinvoinnin manageeraus edesauttoi jatkuvaa parantamista.

Kuva 2. Jatkuvan parantamisen mallin käyttö - satunnaisesti tai järjestelmällisesti vastanneiden %-osuudet strategisen hyvinvoinnin esimiesvastuun määrittämisen ja tehdyn suunnitelman mukaan, vuosien 2012-14 aineisto.

Kuvan 2 mukaan niissä organisaatiot, joissa oli määritetty esimiehille vastuu työhyvinvoinnissa ja joissa oli tehty kirjallinen kokonaissuunnitelma strategisessa hyvinvoinnissa, käytettiin työhön liittyen jatkuvaa parantamista säännöllisesti 49 %:ssa organisaatioista. Vastaava luku organisaatioissa, joissa ei ollut esimiesvastuuta eikä suunnitelmaa, oli 17 %. Hyvä johtaminen kantaa tätäkin ilmiötä eteenpäin!

Jatkuvan parantamisen – innovoinnin (?) - tuloksellisuus

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjassa olemme kartoittaneet strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen kautta seuraavalla kysymyksellä: ”Hyvinvointityön tuloksellisuus. Miten arvioitte yrityksenne hyvinvointityön tuottavuutta (tai hyötyä) eri osa alueilla? Vastausvaihtoehdot olivat: 1 = ei tietoa tuloksista, 2 = tulokset negatiiviset, 3 = pysyneet samana, 4 = hieman positiiviset, 5 = erittäin positiiviset. Kysymyksessä annetut osa-alueet olivat talous, työkyky, osaaminen, terveys, ilmapiiri, esimiestyö, sitoutuminen ja yrityskuva. Työhön ja työn kehittämiseen liittyvä jatkuva parantaminen oli yhteydessä eniten tuloksellisuuteen talouden, esimiestyön ja osaamisen kautta.



Kuva 3. Jatkuvan parantamisen mallin käyttö työhön ja työn kehittämiseen liittyvissä asioissa - heijasteita strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen.

Kuva 3 osoittaa varsin selkeästi, että jatkuvan parantamisen säännöllisyys tukee arvioitua tuloksellisuutta. Ilmiön kannalta on varsin loogista, että tuloksellisuuden tuki löytyy taloudesta, esimiestyöstä ja osaamisesta, nehän ovat tavoitteita ja toimijoita työhön liittyvässä jatkuvassa parantamisessa.

Yhteenvetoa jatkuvasta parantamisesta ja innovoinnista

Jatkuvan parantamisen mallin käyttö on vielä varsin vähäistä, jos kriteeriksi otetaan käytön säännöllisyys. Kaikista tutkimukseen osallistuneista organisaatioista 28 % käytti jatkuvaa parantamista työhön liittyen säännöllisesti. Kuten kuva 2 osoittaa, hyvä strategisen hyvinvoinnin johtaminen tukee (tuo tullessaan) myös jatkuvaa parantamista. Ja kuva 3 näyttää selkeät heijasteet jatkuvan parantamisen ja toiminnan tuloksellisuuden välille.

Tulosten ja kokemuksen valossa olen sitä meiltä, että innovointi vaatii selkeän mallin organisaatiossa. Johdon päättämä malli sallii ja mahdollistaa – kenties myös innostaa – ihmisiä innovoimaan. Ja vastaavasti ilman päätettyä mallia asia saattaa unohtua – ainakaan se ei nouse järjestelmällisesti johtoryhmän ja kehittämispäivien agendalle.

Ja lopuksi olen vielä sitä mieltä, että innovoinnin tavoitteeksi tulee ottaa yrityksen liiketaloudellisen menestyksen kehittäminen – tai julkisorganisaation tuottavuuden parantaminen. Tällöin asia on johdolle kiinnostava – eikä pelkkä uusi ismi Suomen pelastamiseksi. Innovointi kehittää asiakastyytyväisyyttä, innovointi parantaa ihmisten työhyvinvointia, mutta ollaan rehellisiä – innovoinnin tulee parantaa tulosta!

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi