Tuunataanko työtä johdetusti?

Työn tuunaaminen – itselleen sopivaksi tekeminen on yksi keino työn imun ja työnhyvinvoinnin kehittämisessä. Uudessa Työterveyslaitoksen oppaassa (Inspistä - työn tuunaajan käsikirja ) määritetään tuunaamisen olevan arjen innovatiivisuutta, omatoimista työn muokkaamista ja omien taitojen monipuolisempaa käyttöä. Kirjoittajat korostavat, että tuunaaminen ei ole organisaation vastaista toimintaa tai esimiehen antaman tehtävän muuttamista. Tuunaaminen tuo työn iloa, sen on Jari Hakanen (Jari Twitterissä)tutkimuksillaan todistanut.

Mutta miten johdettua työn tuunaaminen on? Siitä saamme tietoa Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjasta vuosilta 2009-14. Olen Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa tutkimuksissa kysyneet mm. työn kehittämisen tavoitteita ja jatkuvan kehittämisen mallin käyttöä työn kehittämisessä. Tulokset ovat selkeät: työn tuunaaminen tuo tulosta, mutta sitä tehdään tavoitteellisesti erittäin vähän.

Työn kehittämisen tavoitteet

Strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettamista kysyttiin kaksivaiheisesti. Ensin kysyttiin onko tavoitteita asetettu ja sen jälkeen ”kyllä” vastanneilta kysyttiin eri osa-alueiden tavoitteiden konkreettisuutta. Tavoitteiden asettaneiden osuus on lisääntynyt vuoden 2009 30 %:sta vuoden 2014 43 %:iin. Työn sisällön kehittämisen tavoitteiden konkreettisuus kaikkien organisaatioiden osalta esitetään kuvassa 1.

Kuva 1. Työn sisällön kehittämisen tavoitteen konkreettisuus vuosina 2010-14 tutkimussarjaan vastanneiden organisaatioiden keskuudessa.

Kuvan 1 tulkinta on varsin tyly: vain muutama organisaatio sadasta asettaa työn sisällön kehittämiselle konkreettisen mitattavan tavoitteen. Tällä tarkoitan määrällistä (numeraalista) tavoitetta, johon liitetään selkeä mittari ja seurannassa kyseisen mittariarvon muutokset. Suurin osa organisaatioista asettaa laadullisen, sanallisesti kuvailevan tavoitteen. Hälyttävää on se, että ”ei tavoitetta” vastanneiden osuus on kasvussa vuosien 2010-11 9 %:n tasolta vuoden 2014 16 %:iin. Ja tietysti kaikista hälyttävintä on se, että yli puolet organisaatioista ei aseta yleensä tavoitteita strategisessa hyvinvoinnissa!

Tavoite suuntaa toimintaa

Tavoitteen konkreettisuus ohjaa toimintaa, se on havaittavissa tässäkin yhteydessä. Mitä selkeämpi tavoite, sitä aktiivisemmin toteutetaan työn kehittämistä jatkuvan kehittämisen mallin avulla. Tutkimuksissamme vuosina 2012-14 kuvasimme jatkuvaa kehittämistä seuraavasti: ”Jatkuva kehittäminen tarkoittaa prosessia, jossa tiimit tai muut organisaation osat tekevät yhteistoiminnassa (henkilöstö ja esimiehet yhdessä) kehittämistyötä. Jatkuvassa kehittämisessä tiimi voi tehdä itseään koskevia päätöksiä ja sillä on myös resurssit toteuttaa ne."

Kuva 2. Jatkuvan kehittämisen mallin käyttö työn kehittämisessä työn sisällön kehittämisen tavoitteen konkreettisuuden mukaan vuosina 2012-14.

Kuva 2 osoittaa tavoitteen konkreettisuuden tärkeyden, määrällisen tavoitteen asettaneista 77 % toteutti jatkuvaa kehittämistä säännöllisesti, kun luku ei tavoitetta asettaneiden joukossa oli 26 %.

Työn sisällön jatkuva kehittäminen tuo tulosta

Tutkimussarjassa kartoitimme hyvinvointityön tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen osalta (ilmapiiri, yrityskuva, työkyky, esimiestyö, terveys, sitoutuminen, talous ja osaaminen). Työn ja työn sisällön jatkuva kehittäminen oli yhteydessä useiden osa-alueiden tuloksellisuuteen, kuva 3 esittää vahvimmat yhteydet neljän osa-alueen tuloksellisuuteen.

Kuva 3. Jatkuvan kehittämisen mallin käyttö työn kehittämisessä - heijasteita strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen.

Mielenkiintoista oli se, että työn sisällön kehittämisen jatkuva kehittäminen toi parhaat tulokset yrityskuvan kautta. Tämä kuvastaa työn tuunaamisen laaja-alaista arvoa. Tulokset esimiestyön ja osaamisen kehittymisen ovat luontevia, yhdessä tekemällähän nämä kehittyvät. Positiivista oli se, että työn kehittäminen heijastui myös talouden tuloksiin – sehän on kuitenkin se lopullinen tavoite!

Mitä opimme tästä?

Tämän tulosblogin ensimmäinen oppi on se, että työtä ei tuunata johdetusti! Vain muutama prosentti organisaatioista tavoittelee työn sisällön kehittämistä konkreettisten tavoitteiden kautta. Tässä on kovasti parannettavaa ja yksi pohdinnan aihe on työn kehittämisen mittarit. Onko meillä (asiantuntijat – HR – johto) käytössä mittareita, joilla työn sisältö ja työn tekeminen voidaan mittaroida? Henkilöstötutkimuksen tarkka analyysi osaamisen, työn hallinnan ja työhön vaikuttamisen suhteen voisivat olla yksi vaihtoehto.

Toinen oppi on positiivinen: kun tavoitteet asetetaan oikein, tehdään asioita myös paremmin. Tarkoitan tällä kuvan 2 tulosta, konkreettinen tavoite aktivoi jatkuvaa kehittämistä!

Kolmas oppi on myös plus-merkkinen: työn jatkuva kehittäminen tuo tuloksia laajalla rintamalla.

Kokonaisuudessaan täytyy lopuksi todeta, että työn tuunaaminen on mahtava mahdollisuus, jota ei vielä johdetusti kovinkaan paljon lunasteta. Olisi tärkeää, että organisaatiolla on johdon päättämät tavoitteet työn kehittämisessä. Tällöin jokaisen oman työn tuunaaminen on positiivisesti tuettua, eikä yksityisajatteluun perustuvaa. Näin tuloksia saadaan varmemmin!

Lataa tutkimus: Linkki TTL:n sivuille


 

Onko johtaminen managementtia vai leadershippiä?

Ammatillinen taustani on alku-uralla vahvasti liikuntaan ja liikuntatieteisiin liittyvä, en siis nuoruudessani opiskellut johtamiseen ja organisaatioiden toimintaan liittyviä asioita. Reilu kaksi vuosikymmentä sitten pääsin Suomen Kuntourheiluliittoon työpaikkaliikunnan vastaavaksi ja sen kautta minulle avautui yritysten johtamisen, henkilöstöhallinnon ja esimiestyön maailma. Sittemmin 1990-luvun lopussa tutustuin Guy Ahoseen, joka ovelasti "jekutti" minut Hankenille väitöskirjan tekoon. Sain kirjani valmiiksi vuonna 2006 ja sen jälkeen rupesin katselemaan ympärilleni vähän tarkemmin.

Ja yksi asia, mikä minua on ihmetyttänyt viimeisen kymmenen vuoden ajan on ”management” ja ”leadership” ilmiöiden välille luotu vastakkainasettelu. Joidenkin keskustelijoiden mukaan ”management” on tärkeintä, suuri osa taas on sitä mieltä, että ”leadership” on avain onneen ja menestykseen. Ja yleensä oman mielipiteen vahvuus heijastuu toisen mielipiteen vähättelyyn. Keskustelua – eritoten printissä ja verkossa – sekoittaa vielä suomen kielen (tässä asiassa) yksioikoisuus: ”management” on johtamista ja ”leadership” on johtamista!

Pitkähkön alkujuonnon jälkeen asiaan!

Olen tutkinut kovan porukan (Guy Ahonen, Tomi Hussi, Juhani Ilmarinen) kanssa strategisen hyvinvoinnin johtamista management –näkökulmasta. Olen myös asiakastyössä tutkinut paljon johtamista leadership –merkityksessä ja nähnyt sen suuren merkityksen. Pelkistetty olen sitä mieltä, että molemmat ovat tärkeitä ja ilma toista toisellakaan ei ole merkitystä. Tähän minulla on jopa dataa – blogini AURAN FAKTAT hengen mukaan! Leadershipin tuloksista bloggaamme kohtapuoliin Tomi Hussin kanssa.

Hyvä management luo pohjan esimiesten managementille

Olemme edellisessä kappaleessa mainitulla tutkijatiimillä tutkineet strategisen hyvinvoinnin johtamista vuosina 2009-14. Olemme selvittäneet organisaatioissa mm. tavoitteiden asettamista, suunnitelmien tekemistä, raportointia ja mittareita sekä johdon ja esimiesten vastuita ja tekemisiä. Tulokset lähes 2000 organisaation aineistossa ovat selkeät: hyvä manageeraus luo pohjan esimiesten manegementille.

Kuva 1. Esimiesten roolin ja toimintavastuiden arvio strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettamisen ja johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan.

Kuva 1 osoittaa, että niissä organisaatioissa, joissa strategiselle hyvinvoinnille on asetettu tavoite, roolitetaan ja vastuutetaan esimiehet paljon paremmin kuin siis organisaatioissa, joissa strategiselle hyvinvoinnille ei ole asetettu tavoitetta. Esimiehen rooli tarkoittaa sitä, onko (vai ei) tuo rooli yleensä määritetty, sekä sitä miten aktiivisesti esimiehet eri työhyvinvoinnin prosesseissa toimivat. Näitä prosesseja ovat esim. osaamisen varmistaminen, työn ja vapaa-ajan erottelu ja varhaisen tuen toteuttaminen.

Oppi numero 1 on siis se, että hyvä strateginen pohja (=johdon manageeraus) varmistaa esimiesten manageeraukselle pohjan. Tai voihan sen niinkin sanoa, että jos strateginen pohja puuttuu niin vain vahingossa esimiehen manageeraavat työhyvinvointia.

Johdon toiminta tukee esimiesten leadershipin ”työkaluja”

Tutkimustulosten seuraava askel managementista leadershippiin otetaan kuvan 2 kautta. Siinä on yhdistetty johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus esimiesten motivaation ja osaamisen arvioihin.

Kuva 2. Esimiesten motivaatio ja osaaminen alaisten työhyvinvoinnin edistämisessä johdon strategiatyön työhyvinvointipainotusten mukaan.

Kuva 2. osoittaa johdon manageeraustyön tärkeyden, mitä ponnekkaammin työhyvinvointi on mukana johdon strategiatyössä, sitä parempi on esimiesten motivaatio ja osaaminen alaisten työhyvinvoinnin edistämisessä. Tässä siis oppi numero kaksi, jonka voisi myös sanoa siten, ettei esimiesten motivaatio työhyvinvointiin ole mikään sattuma – se on johdon toiminnan tulos!

Leadership kasvaa vain kunnon manageerauksen kautta

Seuraavaksi tarkastelemme esimiesten leadershippiä ja sen muutoksia. Olemme tutkimussarjassa kartoittaneet strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuutta niin esimiestyön, kuin muidenkin osa-alueiden kautta. Kysymys ja vastausvaihtoehdot ovat olleet: ”Hyvinvointityön tuloksellisuus. Miten arvioitte yrityksenne hyvinvointityön tuottavuutta (tai hyötyä) eri osa alueilla? Vastausvaihtoehdot olivat: 1 = ei tietoa tuloksista, 2 = tulokset negatiiviset, 3 = pysyneet samana, 4 = hieman positiiviset, 5 = erittäin positiiviset.

Kuva 3 tiivistää esimiesten leadershipin kasvun ytimen: mitä perusteellisemmin johto tekee (manageeraa) oman roolinsa strategisessa hyvinvoinnissa, sitä parempia tuloksia saavutetaan esimiestyön kautta (leadersipissä).

Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuus esimiestyön kehittymisen kautta johdon hyvinvoinnin kannalta oleellisten toimintojen tasoluokissa.

Kuva 3 on mielenkiintoisesti kaksijakoinen: kun johto tekee omat työnsä (työhyvinvoinnin johtamisessa) tosi huonosti, saadaan tuloksia esimiesten leadershipissä heikosti. Tämä näkyy tasoluokissa ”alin” ja myös ”toiseksi alin”. Sen sijaan kun johto tekee omat hommansa edes keskitasoisesti, saadaan jo melko hyvä tuloksia leadershipin kehittymisessä. Totta kai tulokset paranevat, jos johto hoitaa manageerauksen tosi hyvin!

Oppi numero kolme olkoot se, että vain hyvä johdon työhyvinvointimanageeraus tuottaa hyviä tuloksia esimiesten leadershippiin!

Leadershipin kasvu tuo hyviä tuloksia!

Mielenkiintoista on katsoa, mitä tuo esimiesten leadershipin muutos tuo mukanaan. Sitä pääsemme tulkitsemaan kuvan 4 kautta, jossa leadershipin muutosten mukaan on luokiteltu muut strategisen hyvinvoinnin tulokset.

Kuva 4. Esimiestyön tulosten (=leadershipin kehittymisen) yhteydet strategisen hyvinvoinnin muihin tuloksiin.

Kuva 4 esittää leadershipin muutoksen neljä tärkeintä tulosta suuruusjärjestyksessä. Kehittyvä leadership tuo tulosta ilmapiirin, sitoutumisen, yrityskuvan ja osaamisen kautta – ja siis tässä järjestyksessä. Ollaan vahvasti osaamispääoman ytimessä – esimiestyö kehittää rakennepääomaa, suhdepääomaa ja inhimillistä pääomaa.

Kuvan 4 tulokset ovat siinäkin mielessä mielenkiintoisia, että leadershipin heikkeneminen tai samana pysyminen ei juurikaan tuo muita tuloksia. Vasta leadershipin positiiviset muutokset heijastuvat ilmapiirin ym. muutoksiin. Olkoot tässä oppi numero neljä: leadershipin kehittyminen tuo tulosta laajalla rintamalla.

Lopuksi neljän opin yhdistäminen!

Olen kappaleittain ottanut oppia tutkimussarjan tuloksista. Jos opit yhdistetään, saadaan seuraava listaus:

1.       hyvä johdon manageeraus luo pohjan esimiesten manageeraukselle

2.       hyvä johdon manageeraus luo pohjan esimiesten leadershipille

3.       hyvä johdon manageeraus tuo tuloksia esimiesten leadershipissä

4.       esimiesten leadershipin tulokset tuovat tuloksia organisaation osaamispääomaan

Selkeä listaus ja järjestys. Molemmat ovat tärkeitä - sekä management että leadership. Molempia tulee kehittää, mutta sen verran olen ratasaivo, että olen varma askelmien etenemisestä juuri tuossa järjestyksessä. Mennään askel askeleelta ja tehdään kokonaisuus kuntoon vuoden, kahden aikana. Ei tehdä tästä liian helppoa, vaan tehdään tästä priimaa!

Lataa tutkimus: TTL:n sivuilta

Johdetaanko tuottavuutta vai kustannussäästöjä?

Työhyvinvoinnin ja tuottavuuden yhteys on kiistaton, hyvä työhyvinvointi tukee tuottavuutta. Mutta mekanismista tuottavuuden kehittymisen takana ollaan kahta eri mieltä. Toisen näkemyksen mukaan tuottavuus lisääntyy kustannussäästöjä maksimoimalla, toisen mukaan taas työn tuottavuutta lisäämällä. Nopeasti luettuna vaikuttaa sanalliselta saivartelulta, mutta syvällisemmin tarkasteltuna ratkaisee kaiken!

Etsimmekö tuottavuutta ongelmia poistamalla vai uutta kasvua luomalla – siinähän se ydinkysymys on! Tarkennetaan vielä, että kustannussäästöjahti kohdistuu sairauspoissaolojen ja työkyvyttömyyseläkkeiden vähentämiseen; tuottavuusjahti taas liikevaihdon kasvuun henkilöstötuottavuuden kasvun kautta.

Organisaatiokohtainen painotus voidaan määrittää

Olemme tutkineet strategisen hyvinvoinnin johtamista porukalla Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Tuon tutkimussarjan (2009-14) aineisto antaa mahdollisuuden analysoida strategisen hyvinvoinnin (tai työhyvinvoinnin) painotuksia ja niiden muutoksia. Tässä laskennassa tuottavuuden johtamisessa painottuivat johtamisen, esimiestyön, osaamisen elementit, kun taas kustannussäästöjen osalta painotus oli työkyvyssä, sairauspoissaoloissa ja työsuojelussa. Valitut osa-alueet painotettiin Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin (SHJI) periaatteiden mukaan ja kullekin organisaatiolle laskettiin indeksi tuottavuuden ja kustannussäästöjen johtamisen osalta.

Kuva 1. esittää koko aineiston tulokset kustannussäästöjen ja tuottavuuden johtamisen indikaattoreista. Kuvassa on lähes 2000 organisaatiota, mutta se on niin kuvaava että sillä on paikkansa tässä blogissa!

Kuva 1. Kustannussäästöjen ja tuottavuuden johtamisen ja kehittämisen indikaattorien yhteys organisaatioittain vuosien 2009-14 aineistossa.

Kuvan 1. ensimmäinen viesti on suuri korrelaatio (r=0,85) – kun johdetaan hyvin, niin molempia osa-alueita johdetaan hyvin! Toinen huomio on se, että kustannussäästöjen johtaminen on paremmassa jamassa kuin tuottavuuden johtaminen – tämä näkyy punaisen viivan yläpuolella olevina pisteinä. Kolmas huomio on se, että melko kehnoilla tuottavuuden johtamisen tasoilla (vaaka-akseli alle 40) monet organisaatiot johtavat kustannussäästöjä hyvin – arvot 50-60 paikkeilla.

Miten tuottavuutta ja kustannussäästöjä johdetaan eri toimialoilla?

Kuva 2 esittää tuottavuuden ja kustannussäästöjen johtamisen indikaattorien keskiarvot eri toimialoilla. Tuottavuuden johtamisessa kärjessä ovat – ehkä yllättäen valtio- ja kuntatyönantajat! Kustannussäästöjen jahdissa parhaiten johtamistaan toteuttavat valtiotyönantaja ja teollisuuden toimialan yritykset.

Kuva 2. Tuottavuuden ja kustannussäästöjen johtamisen ja kehittämisen indikaattorien keskiarvot, sekä tuottavuus- ja kustannustoimintojen suhde eri toimialoilla vuosien 2009-14 aineistossa.

Kuva 2 osoittaa selkeästi sen, että työntekijävaltaisilla aloilla korostuu kustannussäästöjen johtaminen tuottavuuden johtamiseen verrattuna. Tämä näkyy hyvin harmaalla viivalla esitetyn tuottavuus/kustannussäästö –suhteen kautta. Tuo suhde on julkisella sektorilla yli 95 %, kun se näillä ”duunaritoimialoilla” oli 75 %:n luokkaa.

Onko tuo työntekijävaltaisten alojen 75 % hyvä asia? Vai pitäisikö suhdeluvun  olla 100% , pitäisikö tuottavuuden ja kustannussäästöjen johtamisen olla tasapainossa? Äkkiseltään sanoisin, että pitäisi! Tutkimussarjan tulokset ovat osoittaneet, että kokonaisvaltainen johtaminen tuo parhaat tulokset.

Miten tuottavuuden ja kustannussäästöjen johtaminen on kehittynyt viidessä vuodessa?

Viiden vuoden perspektiivillä strategisen hyvinvoinnin johtaminen on painottunut yhä enemmän kustannussäästöjen johtamiseen. Kuten kuva 3 osoittaa, ovat molemmat osa-alueet kehittyneet, mutta kustannussäästöjahti enemmän.

Kuva 3. Tuottavuuden ja kustannussäästöjen johtamisen ja kehittämisen indikaattorien keskiarvot, sekä tuottavuus- ja kustannustoimintojen suhde vuosina 2009-14.

Edellisen kappaleen tulkintaan vedoten sanon, että tämä trendi ei ole hyvä! Tasapainoinen tilanne olisi parempi, sekä toiminnallisesti että eritoten ”mindsettinä”. Tällä mindsetillä tarkoitan läpi organisaation menevää tavoitetta – onko sen kärkenä sairauspoissaolojen vähentäminen vai parempi taloudellinen tulos? Uskallan olla sitä mieltä, että taloudellinen tavoite on kaikkia osapuolia paremmin motivoiva. Ja osapuolilla tarkoitan omistajia, johtoryhmää, linjajohtoa, esimiehiä ja asiantuntijoita.

Tuloksista: sitä saa mitä tilaa!

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjassa olemme kartoittaneet strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen kautta seuraavalla kysymyksellä: ”Hyvinvointityön tuloksellisuus. Miten arvioitte yrityksenne hyvinvointityön tuottavuutta (tai hyötyä) eri osa alueilla? Vastausvaihtoehdot olivat: 1 = ei tietoa tuloksista, 2 = tulokset negatiiviset, 3 = pysyneet samana, 4 = hieman positiiviset, 5 = erittäin positiiviset. Kysymyksessä annetut osa-alueet olivat talous, työkyky, osaaminen, terveys, ilmapiiri, esimiestyö, sitoutuminen ja yrityskuva. Kun tuloksellisuutta tarkastellaan tuottavuuden ja kustannussäästöjen johtamisen kannalta, ovat tulokset hyvinkin oletettavia. Sitä saa mitä tilaa!

Kuva 4. Strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuden arvioinnit tuottavuuden ja kustannussäästöjen johtamisen tasoluokissa, vuosien 2011-14 aineisto.

Kuvan 4 viesti on selkeä; kun johdetaan tuottavuutta hyvin, saadaan tuloksia osaamisen ja ilmapiirin kautta; kun taas johdetaan kustannussäästöjä hyvin tulevat parhaat tulokset työkyvyn ja sairauspoissaolojen kautta. Organisaation varsinaisen toiminnan – eritoten yritysten tuloskunnon – kannalta on sitten kokonaan toinen asia, mitkä tekijät tuottavat tuloksen. Minun näkemykseni on se, että tuottavuuden kehittämisen kautta saavutetaan 10 kertaa suurempi taloudellisen tuloksen kehittyminen, kuin kustannussäästöjen kautta. Tähän tulen palaamaan!

Lopuksi – kuka on työhyvinvoinnin Dr Jekyll ja kuka Mr Hyde?

Ihan teatraaliseksi lopuksi nostan tekstiin vanhan vastakkainasettelun, Dr Jekyllin ja Mr Hyden. Tunnustan, kulunut kikka – melkein nolostuttaa! Mutta vakavasti sanottuna, strategisen hyvinvoinnin (ja työhyvinvoinnin) johtamisessa panostetaan yhä enemmän ongelmien poistamiseen kuin tuottavuuden kasvattamiseen. Onko takana Dr Jekyll vai Mr Hyde, sen saa jokainen päättää itse. Itse olen sitä meiltä, että herrojen tulisi toimia tasapainossa ja toiminnalle tulisi asettaa yhteinen päämäärä.

Lataa Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi