sunnuntai 13. syyskuuta 2015

Onko johtaminen managementtia vai leadershippiä?

Ammatillinen taustani on alku-uralla vahvasti liikuntaan ja liikuntatieteisiin liittyvä, en siis nuoruudessani opiskellut johtamiseen ja organisaatioiden toimintaan liittyviä asioita. Reilu kaksi vuosikymmentä sitten pääsin Suomen Kuntourheiluliittoon työpaikkaliikunnan vastaavaksi ja sen kautta minulle avautui yritysten johtamisen, henkilöstöhallinnon ja esimiestyön maailma. Sittemmin 1990-luvun lopussa tutustuin Guy Ahoseen, joka ovelasti "jekutti" minut Hankenille väitöskirjan tekoon. Sain kirjani valmiiksi vuonna 2006 ja sen jälkeen rupesin katselemaan ympärilleni vähän tarkemmin.

Ja yksi asia, mikä minua on ihmetyttänyt viimeisen kymmenen vuoden ajan on ”management” ja ”leadership” ilmiöiden välille luotu vastakkainasettelu. Joidenkin keskustelijoiden mukaan ”management” on tärkeintä, suuri osa taas on sitä mieltä, että ”leadership” on avain onneen ja menestykseen. Ja yleensä oman mielipiteen vahvuus heijastuu toisen mielipiteen vähättelyyn. Keskustelua – eritoten printissä ja verkossa – sekoittaa vielä suomen kielen (tässä asiassa) yksioikoisuus: ”management” on johtamista ja ”leadership” on johtamista!

Pitkähkön alkujuonnon jälkeen asiaan!
Olen tutkinut kovan porukan (Guy Ahonen, Tomi Hussi, Juhani Ilmarinen) kanssa strategisen hyvinvoinnin johtamista management –näkökulmasta. Olen myös asiakastyössä tutkinut paljon johtamista leadership –merkityksessä ja nähnyt sen suuren merkityksen. Pelkistetty olen sitä mieltä, että molemmat ovat tärkeitä ja ilma toista toisellakaan ei ole merkitystä. Tähän minulla on jopa dataa – blogini AURAN FAKTAT hengen mukaan! Leadershipin tuloksista bloggaamme kohtapuoliin Tomi Hussin kanssa.

Hyvä management luo pohjan esimiesten managementille
Olemme edellisessä kappaleessa mainitulla tutkijatiimillä tutkineet strategisen hyvinvoinnin johtamista vuosina 2009-14. Olemme selvittäneet organisaatioissa mm. tavoitteiden asettamista, suunnitelmien tekemistä, raportointia ja mittareita sekä johdon ja esimiesten vastuita ja tekemisiä. Tulokset lähes 2000 organisaation aineistossa ovat selkeät: hyvä manageeraus luo pohjan esimiesten manegementille.

Kuva 1. Esimiesten roolin ja toimintavastuiden arvio strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettamisen ja johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan.
Kuva 1 osoittaa, että niissä organisaatioissa, joissa strategiselle hyvinvoinnille on asetettu tavoite, roolitetaan ja vastuutetaan esimiehet paljon paremmin kuin siis organisaatioissa, joissa strategiselle hyvinvoinnille ei ole asetettu tavoitetta. Esimiehen rooli tarkoittaa sitä, onko (vai ei) tuo rooli yleensä määritetty, sekä sitä miten aktiivisesti esimiehet eri työhyvinvoinnin prosesseissa toimivat. Näitä prosesseja ovat esim. osaamisen varmistaminen, työn ja vapaa-ajan erottelu ja varhaisen tuen toteuttaminen.

Oppi numero 1 on siis se, että hyvä strateginen pohja (=johdon manageeraus) varmistaa esimiesten manageeraukselle pohjan. Tai voihan sen niinkin sanoa, että jos strateginen pohja puuttuu niin vain vahingossa esimiehen manageeraavat työhyvinvointia.
Johdon toiminta tukee esimiesten leadershipin ”työkaluja”
Tutkimustulosten seuraava askel managementista leadershippiin otetaan kuvan 2 kautta. Siinä on yhdistetty johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus esimiesten motivaation ja osaamisen arvioihin.
Kuva 2. Esimiesten motivaatio ja osaaminen alaisten työhyvinvoinnin edistämisessä johdon strategiatyön työhyvinvointipainotusten mukaan.
Kuva 2. osoittaa johdon manageeraustyön tärkeyden, mitä ponnekkaammin työhyvinvointi on mukana johdon strategiatyössä, sitä parempi on esimiesten motivaatio ja osaaminen alaisten työhyvinvoinnin edistämisessä. Tässä siis oppi numero kaksi, jonka voisi myös sanoa siten, ettei esimiesten motivaatio työhyvinvointiin ole mikään sattuma – se on johdon toiminnan tulos!

Leadership kasvaa vain kunnon manageerauksen kautta

Seuraavaksi tarkastelemme esimiesten leadershippiä ja sen muutoksia. Olemme tutkimussarjassa kartoittaneet strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuutta niin esimiestyön, kuin muidenkin osa-alueiden kautta. Kysymys ja vastausvaihtoehdot ovat olleet: Hyvinvointityön tuloksellisuus. Miten arvioitte yrityksenne hyvinvointityön tuottavuutta (tai hyötyä) eri osa alueilla? Vastausvaihtoehdot olivat: 1 = ei tietoa tuloksista, 2 = tulokset negatiiviset, 3 = pysyneet samana, 4 = hieman positiiviset, 5 = erittäin positiiviset.
Kuva 3 tiivistää esimiesten leadershipin kasvun ytimen: mitä perusteellisemmin johto tekee (manageeraa) oman roolinsa strategisessa hyvinvoinnissa, sitä parempia tuloksia saavutetaan esimiestyön kautta (leadersipissä).

Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuus esimiestyön kehittymisen kautta johdon hyvinvoinnin kannalta oleellisten toimintojen tasoluokissa.
Kuva 3 on mielenkiintoisesti kaksijakoinen: kun johto tekee omat työnsä (työhyvinvoinnin johtamisessa) tosi huonosti, saadaan tuloksia esimiesten leadershipissä heikosti. Tämä näkyy tasoluokissa ”alin” ja myös ”toiseksi alin”. Sen sijaan kun johto tekee omat hommansa edes keskitasoisesti, saadaan jo melko hyvä tuloksia leadershipin kehittymisessä. Totta kai tulokset paranevat, jos johto hoitaa manageerauksen tosi hyvin!

Oppi numero kolme olkoot se, että vain hyvä johdon työhyvinvointimanageeraus tuottaa hyviä tuloksia esimiesten leadershippiin!
Leadershipin kasvu tuo hyviä tuloksia!
Mielenkiintoista on katsoa, mitä tuo esimiesten leadershipin muutos tuo mukanaan. Sitä pääsemme tulkitsemaan kuvan 4 kautta, jossa leadershipin muutosten mukaan on luokiteltu muut strategisen hyvinvoinnin tulokset.
Kuva 4. Esimiestyön tulosten (=leadershipin kehittymisen) yhteydet strategisen hyvinvoinnin muihin tuloksiin.










Kuva 4 esittää leadershipin muutoksen neljä tärkeintä tulosta suuruusjärjestyksessä. Kehittyvä leadership tuo tulosta ilmapiirin, sitoutumisen, yrityskuvan ja osaamisen kautta – ja siis tässä järjestyksessä. Ollaan vahvasti osaamispääoman ytimessä – esimiestyö kehittää rakennepääomaa, suhdepääomaa ja inhimillistä pääomaa.

Kuvan 4 tulokset ovat siinäkin mielessä mielenkiintoisia, että leadershipin heikkeneminen tai samana pysyminen ei juurikaan tuo muita tuloksia. Vasta leadershipin positiiviset muutokset heijastuvat ilmapiirin ym. muutoksiin. Olkoot tässä oppi numero neljä: leadershipin kehittyminen tuo tulosta laajalla rintamalla.

Lopuksi neljän opin yhdistäminen!
Olen kappaleittain ottanut oppia tutkimussarjan tuloksista. Jos opit yhdistetään, saadaan seuraava listaus:

1.       hyvä johdon manageeraus luo pohjan esimiesten manageeraukselle
2.       hyvä johdon manageeraus luo pohjan esimiesten leadershipille
3.       hyvä johdon manageeraus tuo tuloksia esimiesten leadershipissä
4.       esimiesten leadershipin tulokset tuovat tuloksia organisaation osaamispääomaan

Selkeä listaus ja järjestys. Molemmat ovat tärkeitä - sekä management että leadership. Molempia tulee kehittää, mutta sen verran olen ratasaivo, että olen varma askelmien etenemisestä juuri tuossa järjestyksessä. Mennään askel askeleelta ja tehdään kokonaisuus kuntoon vuoden, kahden aikana. Ei tehdä tästä liian helppoa, vaan tehdään tästä priimaa!

Lataa tutkimus: TTL:n sivuilta


4 kommenttia:

  1. Ihmisten johtaminen (leadership) on tavoitteellista vuorovaikutusta, jossa korostuvat viestintätaidot ja sosiaaliset taidot.
    Asioiden johtaminen (managerment) on päätösten tekemistä, jossa korostuvat tavoitteiden määrittäminen, toiminnan organisointi, rutiinien vakiointi sekä toimintaedellytysten varmistaminen.

    VastaaPoista
  2. Management on enempi hallinnointia, kun taas leadership enempi johtamista – johtaminen sisältää inhimillisiä piirteitä enemmän kuin hallinnointi.

    VastaaPoista
    Vastaukset
    1. Hallinnointi - johtaminen sanapari on hyvä. Ongelmahan on se, että näistä puhutaan johtaminen - johtaminen sanoilla;)

      Poista