Onko johtaminen managementtia vai leadershippiä?

Ammatillinen taustani on alku-uralla vahvasti liikuntaan ja liikuntatieteisiin liittyvä, en siis nuoruudessani opiskellut johtamiseen ja organisaatioiden toimintaan liittyviä asioita. Reilu kaksi vuosikymmentä sitten pääsin Suomen Kuntourheiluliittoon työpaikkaliikunnan vastaavaksi ja sen kautta minulle avautui yritysten johtamisen, henkilöstöhallinnon ja esimiestyön maailma. Sittemmin 1990-luvun lopussa tutustuin Guy Ahoseen, joka ovelasti "jekutti" minut Hankenille väitöskirjan tekoon. Sain kirjani valmiiksi vuonna 2006 ja sen jälkeen rupesin katselemaan ympärilleni vähän tarkemmin.

Ja yksi asia, mikä minua on ihmetyttänyt viimeisen kymmenen vuoden ajan on ”management” ja ”leadership” ilmiöiden välille luotu vastakkainasettelu. Joidenkin keskustelijoiden mukaan ”management” on tärkeintä, suuri osa taas on sitä mieltä, että ”leadership” on avain onneen ja menestykseen. Ja yleensä oman mielipiteen vahvuus heijastuu toisen mielipiteen vähättelyyn. Keskustelua – eritoten printissä ja verkossa – sekoittaa vielä suomen kielen (tässä asiassa) yksioikoisuus: ”management” on johtamista ja ”leadership” on johtamista!

Pitkähkön alkujuonnon jälkeen asiaan!

Olen tutkinut kovan porukan (Guy Ahonen, Tomi Hussi, Juhani Ilmarinen) kanssa strategisen hyvinvoinnin johtamista management –näkökulmasta. Olen myös asiakastyössä tutkinut paljon johtamista leadership –merkityksessä ja nähnyt sen suuren merkityksen. Pelkistetty olen sitä mieltä, että molemmat ovat tärkeitä ja ilma toista toisellakaan ei ole merkitystä. Tähän minulla on jopa dataa – blogini AURAN FAKTAT hengen mukaan! Leadershipin tuloksista bloggaamme kohtapuoliin Tomi Hussin kanssa.

Hyvä management luo pohjan esimiesten managementille

Olemme edellisessä kappaleessa mainitulla tutkijatiimillä tutkineet strategisen hyvinvoinnin johtamista vuosina 2009-14. Olemme selvittäneet organisaatioissa mm. tavoitteiden asettamista, suunnitelmien tekemistä, raportointia ja mittareita sekä johdon ja esimiesten vastuita ja tekemisiä. Tulokset lähes 2000 organisaation aineistossa ovat selkeät: hyvä manageeraus luo pohjan esimiesten manegementille.

Kuva 1. Esimiesten roolin ja toimintavastuiden arvio strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettamisen ja johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan.

Kuva 1 osoittaa, että niissä organisaatioissa, joissa strategiselle hyvinvoinnille on asetettu tavoite, roolitetaan ja vastuutetaan esimiehet paljon paremmin kuin siis organisaatioissa, joissa strategiselle hyvinvoinnille ei ole asetettu tavoitetta. Esimiehen rooli tarkoittaa sitä, onko (vai ei) tuo rooli yleensä määritetty, sekä sitä miten aktiivisesti esimiehet eri työhyvinvoinnin prosesseissa toimivat. Näitä prosesseja ovat esim. osaamisen varmistaminen, työn ja vapaa-ajan erottelu ja varhaisen tuen toteuttaminen.

Oppi numero 1 on siis se, että hyvä strateginen pohja (=johdon manageeraus) varmistaa esimiesten manageeraukselle pohjan. Tai voihan sen niinkin sanoa, että jos strateginen pohja puuttuu niin vain vahingossa esimiehen manageeraavat työhyvinvointia.

Johdon toiminta tukee esimiesten leadershipin ”työkaluja”

Tutkimustulosten seuraava askel managementista leadershippiin otetaan kuvan 2 kautta. Siinä on yhdistetty johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus esimiesten motivaation ja osaamisen arvioihin.

Kuva 2. Esimiesten motivaatio ja osaaminen alaisten työhyvinvoinnin edistämisessä johdon strategiatyön työhyvinvointipainotusten mukaan.

Kuva 2. osoittaa johdon manageeraustyön tärkeyden, mitä ponnekkaammin työhyvinvointi on mukana johdon strategiatyössä, sitä parempi on esimiesten motivaatio ja osaaminen alaisten työhyvinvoinnin edistämisessä. Tässä siis oppi numero kaksi, jonka voisi myös sanoa siten, ettei esimiesten motivaatio työhyvinvointiin ole mikään sattuma – se on johdon toiminnan tulos!

Leadership kasvaa vain kunnon manageerauksen kautta

Seuraavaksi tarkastelemme esimiesten leadershippiä ja sen muutoksia. Olemme tutkimussarjassa kartoittaneet strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuutta niin esimiestyön, kuin muidenkin osa-alueiden kautta. Kysymys ja vastausvaihtoehdot ovat olleet: ”Hyvinvointityön tuloksellisuus. Miten arvioitte yrityksenne hyvinvointityön tuottavuutta (tai hyötyä) eri osa alueilla? Vastausvaihtoehdot olivat: 1 = ei tietoa tuloksista, 2 = tulokset negatiiviset, 3 = pysyneet samana, 4 = hieman positiiviset, 5 = erittäin positiiviset.

Kuva 3 tiivistää esimiesten leadershipin kasvun ytimen: mitä perusteellisemmin johto tekee (manageeraa) oman roolinsa strategisessa hyvinvoinnissa, sitä parempia tuloksia saavutetaan esimiestyön kautta (leadersipissä).

Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuus esimiestyön kehittymisen kautta johdon hyvinvoinnin kannalta oleellisten toimintojen tasoluokissa.

Kuva 3 on mielenkiintoisesti kaksijakoinen: kun johto tekee omat työnsä (työhyvinvoinnin johtamisessa) tosi huonosti, saadaan tuloksia esimiesten leadershipissä heikosti. Tämä näkyy tasoluokissa ”alin” ja myös ”toiseksi alin”. Sen sijaan kun johto tekee omat hommansa edes keskitasoisesti, saadaan jo melko hyvä tuloksia leadershipin kehittymisessä. Totta kai tulokset paranevat, jos johto hoitaa manageerauksen tosi hyvin!

Oppi numero kolme olkoot se, että vain hyvä johdon työhyvinvointimanageeraus tuottaa hyviä tuloksia esimiesten leadershippiin!

Leadershipin kasvu tuo hyviä tuloksia!

Mielenkiintoista on katsoa, mitä tuo esimiesten leadershipin muutos tuo mukanaan. Sitä pääsemme tulkitsemaan kuvan 4 kautta, jossa leadershipin muutosten mukaan on luokiteltu muut strategisen hyvinvoinnin tulokset.

Kuva 4. Esimiestyön tulosten (=leadershipin kehittymisen) yhteydet strategisen hyvinvoinnin muihin tuloksiin.

Kuva 4 esittää leadershipin muutoksen neljä tärkeintä tulosta suuruusjärjestyksessä. Kehittyvä leadership tuo tulosta ilmapiirin, sitoutumisen, yrityskuvan ja osaamisen kautta – ja siis tässä järjestyksessä. Ollaan vahvasti osaamispääoman ytimessä – esimiestyö kehittää rakennepääomaa, suhdepääomaa ja inhimillistä pääomaa.

Kuvan 4 tulokset ovat siinäkin mielessä mielenkiintoisia, että leadershipin heikkeneminen tai samana pysyminen ei juurikaan tuo muita tuloksia. Vasta leadershipin positiiviset muutokset heijastuvat ilmapiirin ym. muutoksiin. Olkoot tässä oppi numero neljä: leadershipin kehittyminen tuo tulosta laajalla rintamalla.

Lopuksi neljän opin yhdistäminen!

Olen kappaleittain ottanut oppia tutkimussarjan tuloksista. Jos opit yhdistetään, saadaan seuraava listaus:

1.       hyvä johdon manageeraus luo pohjan esimiesten manageeraukselle

2.       hyvä johdon manageeraus luo pohjan esimiesten leadershipille

3.       hyvä johdon manageeraus tuo tuloksia esimiesten leadershipissä

4.       esimiesten leadershipin tulokset tuovat tuloksia organisaation osaamispääomaan

Selkeä listaus ja järjestys. Molemmat ovat tärkeitä - sekä management että leadership. Molempia tulee kehittää, mutta sen verran olen ratasaivo, että olen varma askelmien etenemisestä juuri tuossa järjestyksessä. Mennään askel askeleelta ja tehdään kokonaisuus kuntoon vuoden, kahden aikana. Ei tehdä tästä liian helppoa, vaan tehdään tästä priimaa!

Lataa tutkimus: TTL:n sivuilta

Miten esimies johtaa tuottavuutta?

Suomalaisen työn tuottavuus on jälleen akuutti ja kovasti keskusteltu asia. Tätä blogitekstiä kirjoitettaessa elämme syyskuuta 2015 ja Sipilän hallituksen esitykset työn kustannusten alentamiseksi on juuri annettu. En nyt kommentoi niitä, mutta haluan nostaa esiin tuottavuuden ja esimiesten toimintatavat sen taustalla.

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimussarja on kartoittanut johtamisen toimintatapoja – siis managementtia – seitsemällä toimialalla vuosien 2009-14 aikana. Olemme tutkijatiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen kartoittaneet mm. strategisen hyvinvoinnin tavoitteita ja resursseja, HR:n prosesseja ja työterveyshuoltoa. Ja olemme iskeneet silmämme myös esimiesten toimintaan – miten heidän rooli on määritetty, miten heitä koulutetaan ja miten heidän motivaatio ja osaaminen näissä työhyvinvointiasioissa on?

Tutkimussarjan tulosten mukaan tiedämme, että esimiehille vastuun alaisten työhyvinvoinnissa määrittää nykyisin 52 % organisaatioista, kun luku vuonna 2009 oli 35 %. Tiedämme myös, että nyt 26 % organisaatioista ottaa työhyvinvoinnin huomioon paljon esimiesten koulutuksessa – luku oli 14 % vuonna 2009. Lisäksi tiedämme, että 54 % organisaatioista arvioi esimiesten motivaation hyväksi, 28 % osaamisen hyväksi ja 13 % aikaresurssit riittäviksi työhyvinvoinnin edistämisen kannalta. Eteenpäin on siis menty, mutta paljon on vielä parannettavaakin!

Miten esimiesten rooli ja kouluttaminen näkyy tuottavuudessa?

Takaisin tuottavuuteen – sitä olemme kartoittaneet strategisen hyvinvoinnin taloustulosten kautta. Kysymys ja vastausvaihtoehdot ovat olleet: ”Hyvinvointityön tuloksellisuus. Miten arvioitte yrityksenne hyvinvointityön tuottavuutta (tai hyötyä) eri osa alueilla? Vastausvaihtoehdot olivat: 1 = ei tietoa tuloksista, 2 = tulokset negatiiviset, 3 = pysyneet samana, 4 = hieman positiiviset, 5 = erittäin positiiviset. Talouden osalta vastaukset jakaantuivat seuraavasti: ei tietoa tuloksista 33 %, tulokset negatiiviset 1 %, tulokset pysyneet samana 19 %, tulokset hieman positiiviset 30 % ja tulokset erittäin positiiviset 17 %. Tämä on siis taso, jota verrataan esimiesten toimintatapoihin ja osaamiseen.

Kuva 1. osoittaa, että mitä enemmän työhyvinvointi on otettu huomioon esimiesten koulutuksessa, sitä parempi on tuloksellisuus talouden kautta – siis tuottavuus. Kuvassa on oikeassa reunassa vertailupylväs kaikkien organisaatioiden vastausten mukaan. Tuo vertailu osoittaa selkeästi, että työhyvinvointipainotteisella koulutuksella ja esimiehille määritetyllä roolilla on suuri merkitys tuottavuuden kehittymiselle!

Kuva 1. Tuottavuuden kehittyminen esimieskoulutuksen työhyvinvointipainotuksen ja esimiesten työhyvinvointiroolin mukaan.



Entä esimiesten osaaminen – miten se näkyy tuottavuudessa?

Koulutuksella haetaan osaamista ja osaamisen pitäisi vaikuttaa positiivisesti. Tätä testasin seuraavaksi ja sain tulokseksi kuvan 2. Ja sieltähän löytyi oikein ”täysosuma”. Kun strategiselle hyvinvoinnille asetetaan tavoitteet (=koko organisaatio tietää mitä tehdään) ja kun esimiesten osaaminen on erinomainen, saadaan kovat tulokset tuottavuudessa! Pylväät ylettyvät sataan prosenttiin – priimaa pukkaa!

Kuva 2. Tuottavuuden kehittyminen strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden ja esimiesten työhyvinvointiosaamisen mukaan.

Oleellista tässä (kuvien 1 ja 2 kautta) on se, että strategisen hyvinvoinnin perusta on kunnossa (tavoitteet, esimiesroolit määritetty), esimiehiä koulutetaan ja esimiesten osaaminen on huipputasolla. Korostan vielä sitä, että tämä kokonaisuus on kunnossa ja se etenee perusteista koulutuksen kautta osaamiseen ja sitten tuottavuuteen. Kuvien 1 ja 2 perusteella voisi myös sanoa – rehellisesti – toisinpäinkin: jos strategisen hyvinvoinnin perusta ei ole kunnossa ja jos esimiehiä ei kouluteta ja jos heidän osaaminen on heikkoa, niin ei se tuottavuus kehity. Piirtelin tästä oikein kuvankin – minulle asiat hahmottuvat parhaiten kuvien kautta.

Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen askelmat esimiestyön kautta tuottavuuteen.

 

Kuvan 3 viesti on selkeä – se etenee järjestyksessä 1, 2, 3. Ja kertauksen vuoksi sanon vielä, että se ei voi kunnolla edetä järjestyksessä 2, 3! Tätä toki paljon tehdään – koulutetaan ja coachataan esimiehiä ilman kunnon perustaa. Silloin koulutukselta puuttuu kuitenkin aito johdon tuki ja alaisten innostava hyväksyntä. Ja silloin tulokset eivät jää pitkäaikaisiksi.

Mitä opimme tästä?

Minä ainakin opin tästä oikean järjestyksen – 1 – 2 – 3 !

Uskon myös sen, että hyvin tekeminen ei ole vaikeaa!

Lataa tutkimus: TTL:n sivuilta

 

 

 

Johdetaanko tuottavuutta vai kustannussäästöjä?

Työhyvinvoinnin ja tuottavuuden yhteys on kiistaton, hyvä työhyvinvointi tukee tuottavuutta. Mutta mekanismista tuottavuuden kehittymisen takana ollaan kahta eri mieltä. Toisen näkemyksen mukaan tuottavuus lisääntyy kustannussäästöjä maksimoimalla, toisen mukaan taas työn tuottavuutta lisäämällä. Nopeasti luettuna vaikuttaa sanalliselta saivartelulta, mutta syvällisemmin tarkasteltuna ratkaisee kaiken!

Etsimmekö tuottavuutta ongelmia poistamalla vai uutta kasvua luomalla – siinähän se ydinkysymys on! Tarkennetaan vielä, että kustannussäästöjahti kohdistuu sairauspoissaolojen ja työkyvyttömyyseläkkeiden vähentämiseen; tuottavuusjahti taas liikevaihdon kasvuun henkilöstötuottavuuden kasvun kautta.

Organisaatiokohtainen painotus voidaan määrittää

Olemme tutkineet strategisen hyvinvoinnin johtamista porukalla Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Tuon tutkimussarjan (2009-14) aineisto antaa mahdollisuuden analysoida strategisen hyvinvoinnin (tai työhyvinvoinnin) painotuksia ja niiden muutoksia. Tässä laskennassa tuottavuuden johtamisessa painottuivat johtamisen, esimiestyön, osaamisen elementit, kun taas kustannussäästöjen osalta painotus oli työkyvyssä, sairauspoissaoloissa ja työsuojelussa. Valitut osa-alueet painotettiin Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin (SHJI) periaatteiden mukaan ja kullekin organisaatiolle laskettiin indeksi tuottavuuden ja kustannussäästöjen johtamisen osalta.

Kuva 1. esittää koko aineiston tulokset kustannussäästöjen ja tuottavuuden johtamisen indikaattoreista. Kuvassa on lähes 2000 organisaatiota, mutta se on niin kuvaava että sillä on paikkansa tässä blogissa!

Kuva 1. Kustannussäästöjen ja tuottavuuden johtamisen ja kehittämisen indikaattorien yhteys organisaatioittain vuosien 2009-14 aineistossa.

Kuvan 1. ensimmäinen viesti on suuri korrelaatio (r=0,85) – kun johdetaan hyvin, niin molempia osa-alueita johdetaan hyvin! Toinen huomio on se, että kustannussäästöjen johtaminen on paremmassa jamassa kuin tuottavuuden johtaminen – tämä näkyy punaisen viivan yläpuolella olevina pisteinä. Kolmas huomio on se, että melko kehnoilla tuottavuuden johtamisen tasoilla (vaaka-akseli alle 40) monet organisaatiot johtavat kustannussäästöjä hyvin – arvot 50-60 paikkeilla.

Miten tuottavuutta ja kustannussäästöjä johdetaan eri toimialoilla?

Kuva 2 esittää tuottavuuden ja kustannussäästöjen johtamisen indikaattorien keskiarvot eri toimialoilla. Tuottavuuden johtamisessa kärjessä ovat – ehkä yllättäen valtio- ja kuntatyönantajat! Kustannussäästöjen jahdissa parhaiten johtamistaan toteuttavat valtiotyönantaja ja teollisuuden toimialan yritykset.

Kuva 2. Tuottavuuden ja kustannussäästöjen johtamisen ja kehittämisen indikaattorien keskiarvot, sekä tuottavuus- ja kustannustoimintojen suhde eri toimialoilla vuosien 2009-14 aineistossa.

Kuva 2 osoittaa selkeästi sen, että työntekijävaltaisilla aloilla korostuu kustannussäästöjen johtaminen tuottavuuden johtamiseen verrattuna. Tämä näkyy hyvin harmaalla viivalla esitetyn tuottavuus/kustannussäästö –suhteen kautta. Tuo suhde on julkisella sektorilla yli 95 %, kun se näillä ”duunaritoimialoilla” oli 75 %:n luokkaa.

Onko tuo työntekijävaltaisten alojen 75 % hyvä asia? Vai pitäisikö suhdeluvun  olla 100% , pitäisikö tuottavuuden ja kustannussäästöjen johtamisen olla tasapainossa? Äkkiseltään sanoisin, että pitäisi! Tutkimussarjan tulokset ovat osoittaneet, että kokonaisvaltainen johtaminen tuo parhaat tulokset.

Miten tuottavuuden ja kustannussäästöjen johtaminen on kehittynyt viidessä vuodessa?

Viiden vuoden perspektiivillä strategisen hyvinvoinnin johtaminen on painottunut yhä enemmän kustannussäästöjen johtamiseen. Kuten kuva 3 osoittaa, ovat molemmat osa-alueet kehittyneet, mutta kustannussäästöjahti enemmän.

Kuva 3. Tuottavuuden ja kustannussäästöjen johtamisen ja kehittämisen indikaattorien keskiarvot, sekä tuottavuus- ja kustannustoimintojen suhde vuosina 2009-14.

Edellisen kappaleen tulkintaan vedoten sanon, että tämä trendi ei ole hyvä! Tasapainoinen tilanne olisi parempi, sekä toiminnallisesti että eritoten ”mindsettinä”. Tällä mindsetillä tarkoitan läpi organisaation menevää tavoitetta – onko sen kärkenä sairauspoissaolojen vähentäminen vai parempi taloudellinen tulos? Uskallan olla sitä mieltä, että taloudellinen tavoite on kaikkia osapuolia paremmin motivoiva. Ja osapuolilla tarkoitan omistajia, johtoryhmää, linjajohtoa, esimiehiä ja asiantuntijoita.

Tuloksista: sitä saa mitä tilaa!

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjassa olemme kartoittaneet strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen kautta seuraavalla kysymyksellä: ”Hyvinvointityön tuloksellisuus. Miten arvioitte yrityksenne hyvinvointityön tuottavuutta (tai hyötyä) eri osa alueilla? Vastausvaihtoehdot olivat: 1 = ei tietoa tuloksista, 2 = tulokset negatiiviset, 3 = pysyneet samana, 4 = hieman positiiviset, 5 = erittäin positiiviset. Kysymyksessä annetut osa-alueet olivat talous, työkyky, osaaminen, terveys, ilmapiiri, esimiestyö, sitoutuminen ja yrityskuva. Kun tuloksellisuutta tarkastellaan tuottavuuden ja kustannussäästöjen johtamisen kannalta, ovat tulokset hyvinkin oletettavia. Sitä saa mitä tilaa!

Kuva 4. Strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuden arvioinnit tuottavuuden ja kustannussäästöjen johtamisen tasoluokissa, vuosien 2011-14 aineisto.

Kuvan 4 viesti on selkeä; kun johdetaan tuottavuutta hyvin, saadaan tuloksia osaamisen ja ilmapiirin kautta; kun taas johdetaan kustannussäästöjä hyvin tulevat parhaat tulokset työkyvyn ja sairauspoissaolojen kautta. Organisaation varsinaisen toiminnan – eritoten yritysten tuloskunnon – kannalta on sitten kokonaan toinen asia, mitkä tekijät tuottavat tuloksen. Minun näkemykseni on se, että tuottavuuden kehittämisen kautta saavutetaan 10 kertaa suurempi taloudellisen tuloksen kehittyminen, kuin kustannussäästöjen kautta. Tähän tulen palaamaan!

Lopuksi – kuka on työhyvinvoinnin Dr Jekyll ja kuka Mr Hyde?

Ihan teatraaliseksi lopuksi nostan tekstiin vanhan vastakkainasettelun, Dr Jekyllin ja Mr Hyden. Tunnustan, kulunut kikka – melkein nolostuttaa! Mutta vakavasti sanottuna, strategisen hyvinvoinnin (ja työhyvinvoinnin) johtamisessa panostetaan yhä enemmän ongelmien poistamiseen kuin tuottavuuden kasvattamiseen. Onko takana Dr Jekyll vai Mr Hyde, sen saa jokainen päättää itse. Itse olen sitä meiltä, että herrojen tulisi toimia tasapainossa ja toiminnalle tulisi asettaa yhteinen päämäärä.

Lataa Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

 

 

 

 

Tuottavuusloikka osaamisen avulla – onko se mahdollista?

Suomalaista osaamista kehutaan maailman parhaaksi, onhan meillä (ollut) hyvät arviot koululaisten PISA-tutkimuksissa. Hyvää osaamista korostetaan myös siksi, että kouluttaudumme pitkään – siis korkeakoulututkintoon vähintään 9+3+5 vuotta ja täydennyskoulutuksen päälle. Mutta onko osaamisen kehittäminen kunnossa työelämässä – ja miten osaamisen kehittäminen heijastuu tuottavuuteen?

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjassa olemme (Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen) kartoittaneet myös osaamisen kehittämistä – sen tärkeyttä, tavoitteiden konkreettisuutta, suunnitelman perusteellisuutta, mittareita ja esimiesten vastuuta alaisten osaamisessa. Viiden vuoden aikana kerätty tietokanta antaa mahdollisuuden näiden asioiden pilkkomiseen ja yhdistämiseen monella tavalla.

Alkuun tiukat madonluvut!

Aikaisemmissa blogiteksteissäni (osaamisen tärkeydestä, esimiesten roolista osaamisen kehittämisessä) olen kertonut osaamisen kehittämisen tilasta suomalaisissa organisaatioissa. Strategiselle hyvinvoinnille tavoitteen asettaneista organisaatiosta 18 % asetti osaamisen kehittämiselle konkreettisen, numeraalisen (=mitattavan) tavoitteen. Strategisen hyvinvoinnin kehittämissuunnitelman tehneistä organisaatioista 10 % kertoi tehneensä osaamisen kehittämiselle perusteellisen suunnitelman. Mittareita suoraan osaamiseen ja sen kehittymisen seurantaan ilmoittaa käyttävänsä n. 15 % organisaatioista. Ja alla oikein kuvan kera osaamisen ”erittäin tärkeäksi” arvostaneiden organisaatioiden %-osuudet ja koulutuksen investointien keskiarvot vuosina 2010-14. Laskevat jotenkin samaan tahtiin!

Kuva 1. Osaamisen arvostus (erittäin tärkeä vastanneiden organisaatioiden %-osuudet), sekä koulutuksen resursointien keskiarvot €/henkilö/vuosi vuosina 2010-14 kaikkien tutkimukseen vastanneiden organisaatioiden osalta.

Kuva 1. herättää kysymyksen ”Onko koulutukseen resursointi vähentynyt laman takia – vai siksi että osaamista arvostetaan vähemmän organisaatioissa?”. Tutkimussarjamme ei anna tähän vastausta, mutta tavoitteiden hahmottumattomuus ja mittaamisen heikkous puhuvat sen puolesta, että ”kun on talous tiukilla – ja kun osaamisen kehittämisen tuloksia ei ole” voidaan koulutuksesta vähentää!

Jatkuva kehittäminen ja esimiesvastuu osaamisesta kunnolla käytössä 12 %:lla organisaatioista

Toinen madonluku osaamisen kehittämisestä löytyy kuvasta 2, jossa on yhdistetty vuosien 2012 ja 2014 aineisto jatkuvan kehittämisen ja esimiesten vastuu osaamisen kehittämisessä. Kuvan %-luvut jäävät 49 %:iin, koska se osa organisaatioista oli määrittänyt esimiehille yleensä vastuun alaisten työhyvinvoinnista kyseisinä vuosina. 

Kuva 2. Osaamisen kehittäminen: jatkuvan kehittämisen mallin ja esimiesten vastuun (osaamisen kehittämisessä) jakaantuminen niiden organisaatioiden osalta, joissa esimiehille oli määritetty vastuu alaisten työhyvinvoinnin edistämisessä.

Kuvan 2 mukaan 12 % organisaatioista tekee asiat oikein – käyttää jatkuvaa kehittämistä ja on vastuuttanut osaamisen kehittämisen esimiehille järjestelmällisesti. Tätä osuutta tulee kasvattaa – tähän kannattaa kaikkien pyrkiä!

Good news – kun tehdään hyvin saadaan tuottavuutta!

Madonlukujen jälkeen päästään hyviin uutisiin. Hyvät uutiset ovat tuottavuuden kasvuun liittyviä – olemme kartoittaneet tutkimussarjassa tuloksia mm. talouden osalta. Vastaukset pohjautuvat organisaatioiden antamiin arvioihin, mutta kyllä nekin varsin hyvin suuntaa antavat.

Kuvassa 3 organisaatiot on ryhmitetty neljään luokkaan sen mukaan miten perusteellisesti ne hyödyntävät jatkuvaa kehittämistä osaamisen alueella ja miten paljon työhyvinvointi on mukana johdon strategiatyössä. Tulokset kuvassa 3.

Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin taloudelliset tulokset osaamisen kehittämisen neljässä ryhmässä osaamisen jatkuvan kehittämisen ja johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan.

Kuva 3 osoittaa selkeästi, että kun asioita tehdään oikein saadaan tuloksia taloudessa. Organisaation tuottavuus kehittyy silloin kun osaamisen kehittämistä tehdään säännöllisesti ja kun työhyvinvointi on vahvasti johdon strategiatyössä. Kuvaa 3 voidaan tulkita myös toisinpäin: kun osaamisen jatkuva kehittäminen on satunnaista ja johto ei ota huomioon työhyvinvointia strategiatyössään, ovat tulokset talouden kannalta huonoja.

Voidaan siis tulkita, että kun johdon strategiatyön ihmislähtöisyys ja kehittämisen järkähtämättömyys kohtaavat saadaan aikaan tuloksia tuottavuudessa! Tämä on totta nyt 5 %:ssa (kuvan 3 oikeanpuolisin palkki) ja 14 %:ssa suomalaisista organisaatioista (kuvan 3 kaksi oikeanpuolista palkkia) – kehittymismahdollisuutemme ovat siis mahtavat. Osaamisen kehittäminen laajasti katsottuna on tekemistä paitsi valmis 86 %:ssa organisaatioista. Tämä kehittyminen toisi mahtavan tuottavuusloikan tullessaan!

Miten tuottavuutta johdetaan?

Tuottavuus on tämän hetken kuuluisin sana (ja ilmiö) sekä poliittisessa päätöksenteossa että yrityksissä. Tämä blogitekstiä kirjoitettaessa (19.5.2015) hallitusneuvottelija Juha Sipilä on naulannut 5 %:n tuottavuuden kasvun tavoitteen seuraaviksi vuosiksi. Niiden rinnalla on sitten tilanteesta riippuen neljän, kuuden tai kymmenen miljardin säästötalkoot.

Tuottavuudesta siis puhutaan ja makrotasolla asian on selvä – pelkistetysti katsotaan miten paljon Suomi Oy tuottaa tavaraa ja palveluja vuodessa. Mittayksikkönä käytetään usein työntekijää kohden tuotettua reaalista BKT:tä, siis sitä miten paljon työtunnissa (työvuodessa) saadaan tuotantoa aikaan. Vertailukohtana voi olla esim. vuosi 2000, jonka jälkeen Suomen tuottavuus ensin nousi 14 %:lla vuoteen 2007 asti ja putosi sen jälkeen 105 – 108 %:n tasolle verrattuna siis vuoden 2000 tasoon. Samaan aikaan sekä muut EU-maat että USA ovat ajaneet Suomen ohi. Tilastotiedot löytyvät mm. EK:n sivuilta: tässä linkki

Yritystasolla tuottavuuden määrittäminen on joskus vaikeampaa – itse olen sitä mieltä että tuottavuuden luvut löytyvät tilinpäätöksestä! Ja tiedän, että näitä lukuja seurataan nykyään – kiitos kehittyneiden taloushallinnon softien – jopa päivittäin. Tuottavuuden teorian mukaan kyse on panostusten suhteesta tuotoksiin, mutta yleisesti sanaa ”tuottavuus” käytetään melko vapaasti kuvaamaan liiketoiminnan tehokkuutta ja henkilöstön kykyä saada aikaa tuote/palvelu joustavasti, tehokkaasti ja mielellään vielä kestävästikin.

Tuottavuuden ilmiötä käsittelevät raporteissaan mm. Matti Pohjola: Suomi uuteen nousuun - ICT ja digitalisaatio tuottavuuden ja talouskasvun lähteinä - tässä linkki ja Hannu Rantanen, Tero Rantala ja Sanna Pekkola: Tuottavuuden kehittämisen esteet – Suomi eilen ja tänään tässä linkki  . Noista raporteista löytyy syvyyttä tuottavuuden ilmiölle!

Voiko tuottavuutta johtaa?

Keskustelu tuottavuudesta – sekä poliittisella että yritystasolla keskittyy pitkälti lopputuloksiin eli tuottavuuden kasvuun. Yllättävän vähän tuodaan esiin johtamisen merkitystä, ainakin jos johtamisella tarkoitetaan sen ulottuvuuksia management –ilmiönä. Yritystason tuottavuuskeskustelussa sivutaan kiitettävästi hyvää johtajuutta (leadership) ja sen merkitystä henkilöstön suorituskykyyn ja siten tuottavuuteen.

Jos halutaan tutkailla johtamista management –mielessä, tarjoaa Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarja oivallisen aineiston tuottavuuden johtamisen analysoimiseen. Koko tutkimus keskittyy johtamisen ja kehittämisen toimintatapoihin ja sen lisäksi olemme kartoittaneet vastaajaorganisaatioiden taloudellista tilaa ja eritoten strategisen hyvinvointitoiminnan tuloksellisuutta talouden kehittymisen kautta. Teen tässä siis vahvan oletuksen, että vastaajan näkemys toiminnan tuloksellisuudesta talouden kautta kuvaa organisaation tuottavuuden muutoksia. Tässä oletuksessa on sudenkuoppansa – se ei ole tilinpäätöstasoisen tarkka. Toiminnan tuloksellisuus ja sen muutokset talouden kautta ovat kuitenkin riittävän tarkka arvio tuottavuuden kehittymisestä.

Johtamisella on merkitystä

Tutkimussarjassa olemme kartoittaneet hyvinvointityön tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen osalta (ilmapiiri, yrityskuva, työkyky, esimiestyö, terveys, sitoutuminen, talous ja osaaminen). Vastaajat ovat arvioineet tuloksellisuutta kunkin osa-alueen suhteen seuraavilla vaihtoehdoilla: 1 = ei tietoa tuloksista, 2 = tulokset negatiiviset, 3 = pysyneet samana, 4 = hieman positiiviset, 5 = erittäin positiiviset. Kokonaisuudessaan tuloksellisuus talouden kautta antoi seuraavat tulokset: ei tietoa tuloksista 33 %, tulokset negatiiviset 1 %, pysyneet samana 19 %, hieman positiiviset 30 %, erittäin positiiviset 17 %. Tuottavuuden muutoksia analysoitaessa tehtiin regressioanalyysi tuloksellisuudesta talouden kannalta. Perustulos oli selkeä: mitä paremmin kokonaisuutta johdetaan, sitä paremmat tulokset (tuottavuus) saavutetaan talouden kautta. Tästä kuvallinen tiivistys kuvassa 1.

Kuva 1. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin tasoluokkien yhteydet tuloksellisuuteen talouden kautta, vuosien 2011-14 aineisto.

Kuvan 1 esittämät erot organisaatioiden välillä olivat huikeita; parhaiten strategista hyvinvointia johtavissa organisaatioissa tuottavuus oli kehittynyt yli 80 %:lla, kun taas heikoiten strategista hyvinvointia johtavissa organisaatioissa tuottavuus oli kehittynyt vain reilulla 10 %:lla.

Saako rahalla automaattisesti lisää tuottavuutta?

Mielenkiintoinen kysymys on rahan ja tuottavuuden yhteys: tuoko suurempi resursointi lisää tuottavuutta? Tutkimussarjan vastaus tähän oli selkeä: EI. Kun jaettiin koulutuksen ja työterveyshuollon investoinnit neljään tasoluokkaan ja tarkasteltiin tuottavuuden kehittymistä niiden suhteen, ei eroja löytynyt. Tästä esitys kuvassa 2.

Kuva 2. Strategisen hyvinvoinnin koulutus- ja työterveysinvestointien yhteydet tuloksellisuuteen talouden kautta, vuosien 2011-14 aineisto.

Kuvan 2 tulkintaa voidaan lieventää edellä mainitun ehdottoman EI:n suhteen siten, että kovin alhaiset investoinnit olivat yhteydessä pienempiin tuottavuuden muutoksiin. Mutta jo keskitason euroilla saavutettiin samat muutokset tuottavuudessa kuin suurilla euroilla. Voisiko tästä vetää johtopäätöksen, että kaikki riippuu johtamiusesta?

Tuottavuuden johtamisesta tarkemmin

Kuvan 1 yleistuloksen lisäksi analyysi tuotti yksityiskohtaisempiakin tuloksia: strategisen hyvinvoinnin sisältöjen määrittäminen, suunnitelman tekeminen sekä työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä ja esimiesten koulutuksessa olivat avain tuottavuuden kasvuun. Tai analyysin tulkinnassa selittivät eroja eri organisaatioiden välillä. Siis suomeksi sanottuna, kun nuo asiat oli tehty oli tuottavuus hyvä, ja kun niitä ei ollut tehty oli tuottavuus huono. Tästä tulokset kuvissa 3 ja 4.

Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin sisältömäärityksen, suunnitelman ja esimiesvastuun yhteydet tuloksellisuuteen talouden kautta, vuosien 2011-14 aineisto.

Kuvan 3 tulokset korostavat strategisen hyvinvoinnin manageeraus-johtamisen peruselementtien tärkeyttä, kun mietit mitä asioita kehität, kun teet suunnitelman ja kun vastuutat esimiehet olet jo pitkällä!

Kuva 4. Strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuus talouden kannalta - yhteydet työhyvinvoinnin huomioon ottamiseen johdon strategiatyössä ja esimiesten koulutuksessa vuosina 2011-14.

Kuvan 4 tuloksia voisi kuvata strategian luomiseksi ja jalkauttamiseksi. Toisin sanoen, kun johdon strategiatyössä paneudutaan työhyvinvointiin, on tuottavuuden ihmislähtöiselle kasvattamiselle luotu hyvä pohja. Ja vastaavasti, kun esimiesten osaamista työhyvinvoinnissa vahvistetaan, saadaan tuottavuutta taas eteenpäin. Näin vahvoja johtopäätöksiä uskaltaisin vetää tutkimussarjan tulosten ja toki myös käytännön kokemukseni kautta. Ja toisaalta kuvan 4 tulosta voidaan katsoa myös toiselta kantilta: kun työhyvinvointi ei ole mukana johdon strategiatyössä eikä esimiesten koulutuksessa, on tuottavuuden kasvu erittäin heikkoa.

Mitä opimme tästä?

Tässä blogitekstissä käytetään tuottavuuden muutoksen mittarina strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuutta talouden kautta. Jos tämä tulkinta hyväksytään, voidaan tuloksista oppia seuraavaa:

-          strategisen hyvinvoinnin kokonaisuuden hyvä johtaminen tukee tuottavuutta

-          tuottavuutta ei saa rahalla – johtaminen ratkaisee enemmän

-          perusasiat kannattaa tehdä kunnolla (mieti sisällöt, tee suunnitelma, vastuuta esimiehet)

-          työhyvinvointi tukee tuottavuutta, kun asia linjataan johdon strategiatyössä ja jalkautetaan esimiesten osaamisen kautta käytäntöön

Aika yksinkertaiset, mutta kovaa työtä vaativat neljä kohtaa!

 Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

Johdon superprosessit nostavat työhyvinvoinnin johtamisen lentoon!

Osana Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimusta olemme vuosina 2009-14 kartoittaneet lukuisia johdon ja HR:n prosesseja – ja nimenomaan työhyvinvoinnin huomioon ottamista niissä. Tutkimusta olemme tehneet tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, vuonna 2014 mukana oli myös Tomi Hussi.

Kyseiset prosessit on jaettu johdon ja HR:n prosesseihin ja ne ovat seuraavat: johdon prosessit – työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa, jatko- ja täydennyskoulutuksessa, kehityskeskusteluissa, työaikojen ja järjestelyjen joustavuudessa, työkuormituksen säätelyssä ja ikäjohtamisessa. HR:n prosesseiksi määritimme työhyvinvoinnin huomioon ottamisen rekrytoinnissa, perehdyttämisessä, työn ja perheen yhteensovittamisessa, tasa-arvo-ohjelmassa sekä henkilöstön palkitsemisessa. Nyt tein faktorianalyysin näistä prosesseista ja se nosti esiin todellisen johdon superprosessi kolmikon: työhyvinvoinnin huomioon ottamisen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa.

Johdon superprosessit parhaassa kunnossa julkisella sektorilla

Muodostin kyseisestä johdon superprosesseista yhteisen muuttujan ja jaoin sen keskihajontojen pohjalta neljään luokkaan. Tämä antoi hyvän pohjan analysoida, millä toimialalla johdon superprosesseja toteutetaan parhaiten. Ja kärkeen menivät valtio ja kuntatyönantaja – julkisella sektorilla työhyvinvointi siis toimii johdon prosesseissa parhaiten! Ja eniten kirittävää jäi kaupan ja kuljetuksen toimialoilla.

Kuva 1. Johdon superprosessikolmikon jakaumat eri toimialoilla vuosien 2009-14 koko aineistossa.

Mitä johdon superprosessit tuovat mukanaan?

Johdon superprosessien – siis työhyvinvoinnin huomioon ottamisen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa – merkitys on suuri, kun katsotaan mitkä yhteydet niillä on muihin strategisen hyvinvoinnin toimintoihin. Nyt esiteltävät tulokset ovat vuosien 2009-14 aineiston ristiintaulukointeja, joissa syy-seuraussuhteita ei pystytä analysoimaan. Tulosten tulkinta sen toki mahdollistaa – ainakin tässä hieman vapaammin kirjoitetussa blogitekstissä.

Kuvissa 2 – 4 on esitetty johdon superprosessien tason yhteyksiä muihin HR:n ja työhyvinvoinnin prosesseihin. Tulosten pelkistetty yhteenveto on seuraava: kun työhyvinvointi on johdon agendalla, osana esimiesten kyvykkyyden parantamista ja kehityskeskusteluja, on se mukana myös monissa muissa prosesseissa.

Kuva 2. Johdon superprosessien tason yhteydet perehdyttämisen ja jatko- ja täydennyskoulutuksen työhyvinvointipainotteisuuteen vuosien 2009-14 koko aineistossa.

Kuvan 2 viesti on kirkas: kun työhyvinvointi on mukana johdon ydinprosesseissa, on se vahvasti mukana myös osaamisen kehittämisessä – siis perehdyttämisessä ja jatko- ja täydennyskoulutuksessa. Kuva 3 kertoo taas puolestaan, että johdon superprosessien hyvä taso heijastuu työhyvinvoinnin aikadimensioon – työaikojen junailu ja työn ja perheen yhteensovittaminen on parempaa.


Kuva 3. Johdon superprosessien tason yhteydet työaikojen ja järjestelyjen joustavuuden sekä työn ja perheen yhteensovittamisen työhyvinvointipainotteisuuteen vuosien 2009-14 koko aineistossa.






Kuva 4 puolestaan osoittaa, että johdon superprosesseilla ei ole yhteyttä – jopa vaikutusta – pelkästään HR-prosesseihin. Johdon superprosessien hyvä taso heijastuu hyvään tasoon myös työterveyshuollossa ja työsuojelussa. Näin työhyvinvoinnin tärkeät tukiprosessitkin tulevat toteutettua paremmin, kun johto hoitaa oman osansa työhyvinvoinnista hyvin. Oleellista tässä on – osana strategisen hyvinvoinnin johtamista – se, että työterveyshuollon ja organisaation välinen yhteistyö toimii sitä paremmin, mitä paremmin johdolla on työhyvinvointi hallussa. Työterveyshuollon kustannukset eivät juurikaan kasva, kun työterveyshuollon ja asiakasorganisaation yhteistyö paranee. Vuosien 2009-14 keskiarvoina työterveyshuollon omavastuut (€/hlö/v) olivat johdon superprosessien suhteen eri tasoluokissa olevissa organisaatioissa seuraavat: alin luokka 233€, alle keskitason 266€, yli keskitason 287€ ja ylin luokka 296€.

Kuva 4. Johdon superprosessien tason yhteydet työterveyshuollon ja työsuojelun toiminnallisiin tasoluokkiin vuosien 2009-14 koko aineistossa.

Mitä johdon superprosessit tuovat tuloksena?

Tutkimussarjassa kartoitimme hyvinvointityön tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen osalta (ilmapiiri, yrityskuva, työkyky, esimiestyö, terveys, sitoutuminen, talous ja osaaminen). Johdon superprosessien taso vaikutti hyvin paljon vastaajien arvioimaan tuloksellisuuteen, kuten kuva 5 osoittaa.

Kuva 5. Johdon superprosessien tason heijasteita strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen.

Kuva 5 osoittaa, että mitä paremmin työhyvinvointi oli johdon hallussa, sitä paremmat olivat arviot tuloksellisuudesta. Erot eri johdon superprosessien tasoluokkien välillä olivat tilastollisesti merkitseviä – eivät siis sattumaa.

Mitä opimme tästä?

Tämän tulosblogin oppi on selkeä: kun työhyvinvointi on johdon hallussa, toimii kokonaisuus hyvin. Edelleen voimme tulkita, että johdon superprosessien juoksutus etenee parhaiten siten, että ensin työhyvinvointiasiat käsitellään johdon strategiatyössä, sitten esimiesten valmiuksia nostetaan ja sitten asiat jalkautetaan kehityskeskusteluissa koko henkilöstölle. Ja siinä rinnalla trimmataan muutkin prosessit ja toimintatavat kuntoon! Pelkistetty ja perusteltu prosessi, joka vain on tekemistä vaille valmis suurimmassa osassa organisaatioita.

Miten työhyvinvointi saadaan osaksi johdon prosesseja – sehän se suuri kysymys on! Mielestäni ainoa kestävä perustelu on strategisen hyvinvoinnin yhteys liiketoiminnan tuloksellisuuteen ja kestävään kehitykseen. Faktoja ja mittareita työhyvinvoinnin yhteyksistä (ja jopa vaikuttavuudesta) tuottavuuteen ja kannattavuuteen täytyy saada lisää. Yleispätevien lausahdusten aika on ohi – tarvitaan faktaa. Tarvitaan uskoa ja rohkeita nostoja siitä, että ihmiset tekevät työt – ja työkykyisemmät, osaavammat ja motivoituneemmat ihmiset tekevät työnsä paremmin.