Miten esimies johtaa tuottavuutta?

Suomalaisen työn tuottavuus on jälleen akuutti ja kovasti keskusteltu asia. Tätä blogitekstiä kirjoitettaessa elämme syyskuuta 2015 ja Sipilän hallituksen esitykset työn kustannusten alentamiseksi on juuri annettu. En nyt kommentoi niitä, mutta haluan nostaa esiin tuottavuuden ja esimiesten toimintatavat sen taustalla.

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimussarja on kartoittanut johtamisen toimintatapoja – siis managementtia – seitsemällä toimialalla vuosien 2009-14 aikana. Olemme tutkijatiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen kartoittaneet mm. strategisen hyvinvoinnin tavoitteita ja resursseja, HR:n prosesseja ja työterveyshuoltoa. Ja olemme iskeneet silmämme myös esimiesten toimintaan – miten heidän rooli on määritetty, miten heitä koulutetaan ja miten heidän motivaatio ja osaaminen näissä työhyvinvointiasioissa on?

Tutkimussarjan tulosten mukaan tiedämme, että esimiehille vastuun alaisten työhyvinvoinnissa määrittää nykyisin 52 % organisaatioista, kun luku vuonna 2009 oli 35 %. Tiedämme myös, että nyt 26 % organisaatioista ottaa työhyvinvoinnin huomioon paljon esimiesten koulutuksessa – luku oli 14 % vuonna 2009. Lisäksi tiedämme, että 54 % organisaatioista arvioi esimiesten motivaation hyväksi, 28 % osaamisen hyväksi ja 13 % aikaresurssit riittäviksi työhyvinvoinnin edistämisen kannalta. Eteenpäin on siis menty, mutta paljon on vielä parannettavaakin!

Miten esimiesten rooli ja kouluttaminen näkyy tuottavuudessa?

Takaisin tuottavuuteen – sitä olemme kartoittaneet strategisen hyvinvoinnin taloustulosten kautta. Kysymys ja vastausvaihtoehdot ovat olleet: ”Hyvinvointityön tuloksellisuus. Miten arvioitte yrityksenne hyvinvointityön tuottavuutta (tai hyötyä) eri osa alueilla? Vastausvaihtoehdot olivat: 1 = ei tietoa tuloksista, 2 = tulokset negatiiviset, 3 = pysyneet samana, 4 = hieman positiiviset, 5 = erittäin positiiviset. Talouden osalta vastaukset jakaantuivat seuraavasti: ei tietoa tuloksista 33 %, tulokset negatiiviset 1 %, tulokset pysyneet samana 19 %, tulokset hieman positiiviset 30 % ja tulokset erittäin positiiviset 17 %. Tämä on siis taso, jota verrataan esimiesten toimintatapoihin ja osaamiseen.

Kuva 1. osoittaa, että mitä enemmän työhyvinvointi on otettu huomioon esimiesten koulutuksessa, sitä parempi on tuloksellisuus talouden kautta – siis tuottavuus. Kuvassa on oikeassa reunassa vertailupylväs kaikkien organisaatioiden vastausten mukaan. Tuo vertailu osoittaa selkeästi, että työhyvinvointipainotteisella koulutuksella ja esimiehille määritetyllä roolilla on suuri merkitys tuottavuuden kehittymiselle!

Kuva 1. Tuottavuuden kehittyminen esimieskoulutuksen työhyvinvointipainotuksen ja esimiesten työhyvinvointiroolin mukaan.



Entä esimiesten osaaminen – miten se näkyy tuottavuudessa?

Koulutuksella haetaan osaamista ja osaamisen pitäisi vaikuttaa positiivisesti. Tätä testasin seuraavaksi ja sain tulokseksi kuvan 2. Ja sieltähän löytyi oikein ”täysosuma”. Kun strategiselle hyvinvoinnille asetetaan tavoitteet (=koko organisaatio tietää mitä tehdään) ja kun esimiesten osaaminen on erinomainen, saadaan kovat tulokset tuottavuudessa! Pylväät ylettyvät sataan prosenttiin – priimaa pukkaa!

Kuva 2. Tuottavuuden kehittyminen strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden ja esimiesten työhyvinvointiosaamisen mukaan.

Oleellista tässä (kuvien 1 ja 2 kautta) on se, että strategisen hyvinvoinnin perusta on kunnossa (tavoitteet, esimiesroolit määritetty), esimiehiä koulutetaan ja esimiesten osaaminen on huipputasolla. Korostan vielä sitä, että tämä kokonaisuus on kunnossa ja se etenee perusteista koulutuksen kautta osaamiseen ja sitten tuottavuuteen. Kuvien 1 ja 2 perusteella voisi myös sanoa – rehellisesti – toisinpäinkin: jos strategisen hyvinvoinnin perusta ei ole kunnossa ja jos esimiehiä ei kouluteta ja jos heidän osaaminen on heikkoa, niin ei se tuottavuus kehity. Piirtelin tästä oikein kuvankin – minulle asiat hahmottuvat parhaiten kuvien kautta.

Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen askelmat esimiestyön kautta tuottavuuteen.

 

Kuvan 3 viesti on selkeä – se etenee järjestyksessä 1, 2, 3. Ja kertauksen vuoksi sanon vielä, että se ei voi kunnolla edetä järjestyksessä 2, 3! Tätä toki paljon tehdään – koulutetaan ja coachataan esimiehiä ilman kunnon perustaa. Silloin koulutukselta puuttuu kuitenkin aito johdon tuki ja alaisten innostava hyväksyntä. Ja silloin tulokset eivät jää pitkäaikaisiksi.

Mitä opimme tästä?

Minä ainakin opin tästä oikean järjestyksen – 1 – 2 – 3 !

Uskon myös sen, että hyvin tekeminen ei ole vaikeaa!

Lataa tutkimus: TTL:n sivuilta

 

 

 

Tuottavuusloikka osaamisen avulla – onko se mahdollista?

Suomalaista osaamista kehutaan maailman parhaaksi, onhan meillä (ollut) hyvät arviot koululaisten PISA-tutkimuksissa. Hyvää osaamista korostetaan myös siksi, että kouluttaudumme pitkään – siis korkeakoulututkintoon vähintään 9+3+5 vuotta ja täydennyskoulutuksen päälle. Mutta onko osaamisen kehittäminen kunnossa työelämässä – ja miten osaamisen kehittäminen heijastuu tuottavuuteen?

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjassa olemme (Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen) kartoittaneet myös osaamisen kehittämistä – sen tärkeyttä, tavoitteiden konkreettisuutta, suunnitelman perusteellisuutta, mittareita ja esimiesten vastuuta alaisten osaamisessa. Viiden vuoden aikana kerätty tietokanta antaa mahdollisuuden näiden asioiden pilkkomiseen ja yhdistämiseen monella tavalla.

Alkuun tiukat madonluvut!

Aikaisemmissa blogiteksteissäni (osaamisen tärkeydestä, esimiesten roolista osaamisen kehittämisessä) olen kertonut osaamisen kehittämisen tilasta suomalaisissa organisaatioissa. Strategiselle hyvinvoinnille tavoitteen asettaneista organisaatiosta 18 % asetti osaamisen kehittämiselle konkreettisen, numeraalisen (=mitattavan) tavoitteen. Strategisen hyvinvoinnin kehittämissuunnitelman tehneistä organisaatioista 10 % kertoi tehneensä osaamisen kehittämiselle perusteellisen suunnitelman. Mittareita suoraan osaamiseen ja sen kehittymisen seurantaan ilmoittaa käyttävänsä n. 15 % organisaatioista. Ja alla oikein kuvan kera osaamisen ”erittäin tärkeäksi” arvostaneiden organisaatioiden %-osuudet ja koulutuksen investointien keskiarvot vuosina 2010-14. Laskevat jotenkin samaan tahtiin!

Kuva 1. Osaamisen arvostus (erittäin tärkeä vastanneiden organisaatioiden %-osuudet), sekä koulutuksen resursointien keskiarvot €/henkilö/vuosi vuosina 2010-14 kaikkien tutkimukseen vastanneiden organisaatioiden osalta.

Kuva 1. herättää kysymyksen ”Onko koulutukseen resursointi vähentynyt laman takia – vai siksi että osaamista arvostetaan vähemmän organisaatioissa?”. Tutkimussarjamme ei anna tähän vastausta, mutta tavoitteiden hahmottumattomuus ja mittaamisen heikkous puhuvat sen puolesta, että ”kun on talous tiukilla – ja kun osaamisen kehittämisen tuloksia ei ole” voidaan koulutuksesta vähentää!

Jatkuva kehittäminen ja esimiesvastuu osaamisesta kunnolla käytössä 12 %:lla organisaatioista

Toinen madonluku osaamisen kehittämisestä löytyy kuvasta 2, jossa on yhdistetty vuosien 2012 ja 2014 aineisto jatkuvan kehittämisen ja esimiesten vastuu osaamisen kehittämisessä. Kuvan %-luvut jäävät 49 %:iin, koska se osa organisaatioista oli määrittänyt esimiehille yleensä vastuun alaisten työhyvinvoinnista kyseisinä vuosina. 

Kuva 2. Osaamisen kehittäminen: jatkuvan kehittämisen mallin ja esimiesten vastuun (osaamisen kehittämisessä) jakaantuminen niiden organisaatioiden osalta, joissa esimiehille oli määritetty vastuu alaisten työhyvinvoinnin edistämisessä.

Kuvan 2 mukaan 12 % organisaatioista tekee asiat oikein – käyttää jatkuvaa kehittämistä ja on vastuuttanut osaamisen kehittämisen esimiehille järjestelmällisesti. Tätä osuutta tulee kasvattaa – tähän kannattaa kaikkien pyrkiä!

Good news – kun tehdään hyvin saadaan tuottavuutta!

Madonlukujen jälkeen päästään hyviin uutisiin. Hyvät uutiset ovat tuottavuuden kasvuun liittyviä – olemme kartoittaneet tutkimussarjassa tuloksia mm. talouden osalta. Vastaukset pohjautuvat organisaatioiden antamiin arvioihin, mutta kyllä nekin varsin hyvin suuntaa antavat.

Kuvassa 3 organisaatiot on ryhmitetty neljään luokkaan sen mukaan miten perusteellisesti ne hyödyntävät jatkuvaa kehittämistä osaamisen alueella ja miten paljon työhyvinvointi on mukana johdon strategiatyössä. Tulokset kuvassa 3.

Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin taloudelliset tulokset osaamisen kehittämisen neljässä ryhmässä osaamisen jatkuvan kehittämisen ja johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan.

Kuva 3 osoittaa selkeästi, että kun asioita tehdään oikein saadaan tuloksia taloudessa. Organisaation tuottavuus kehittyy silloin kun osaamisen kehittämistä tehdään säännöllisesti ja kun työhyvinvointi on vahvasti johdon strategiatyössä. Kuvaa 3 voidaan tulkita myös toisinpäin: kun osaamisen jatkuva kehittäminen on satunnaista ja johto ei ota huomioon työhyvinvointia strategiatyössään, ovat tulokset talouden kannalta huonoja.

Voidaan siis tulkita, että kun johdon strategiatyön ihmislähtöisyys ja kehittämisen järkähtämättömyys kohtaavat saadaan aikaan tuloksia tuottavuudessa! Tämä on totta nyt 5 %:ssa (kuvan 3 oikeanpuolisin palkki) ja 14 %:ssa suomalaisista organisaatioista (kuvan 3 kaksi oikeanpuolista palkkia) – kehittymismahdollisuutemme ovat siis mahtavat. Osaamisen kehittäminen laajasti katsottuna on tekemistä paitsi valmis 86 %:ssa organisaatioista. Tämä kehittyminen toisi mahtavan tuottavuusloikan tullessaan!

Esimiehet kannattaa kouluttaa työhyvinvointiin

Kesälomat alkavat olla lopuillaan, syksyinen työnteko on alkamassa ja maassamme etsitään keinoja 5 %:n tuottavuusloikan tekemiseen. Keinoja tuottavuuden kehittämiseksi on etsitty mm. kustannuksista ja innovaatioista, mutta yksi peruskonsti kannattaisi käyttää – kova työnteko! Tässä yhteydessä tarkoitan kovaa ja määrätietoista työtä henkilöstötuottavuuden kehittämiseksi. Ja siinä työssä johtajuudella ja esimiesten kyvykkyydellä on suuri merkitys. Ja jotta varmistaisimme esimiesten kyvykkyyttä, tulee heitä kouluttaa ja johtaa hyvin.

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimussarja on selvittänyt organisaatioiden toimintatapoja strategisen hyvinvoinnin kehittämisessä vuosina 2009-14. Yksi kartoitettu asia on ollut työhyvinvoinnin sisällyttäminen esimiesten koulutukseen. Vuosien 2009-14 aikana noin 60 % työnantajista oli sisällyttänyt työhyvinvoinnin ”kohtalaisesti” tai ”paljon” esimiesten koulutukseen. Toimialakohtaiset erot on esitetty kuvassa 1.


Kuva 1. Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen esimiesten koulutuksessa - kohtalaisesti tai paljon vastanneiden %-osuudet eri toimialoilla; vuosien 2009-2014 keskiarvo.

Kuvan 1 tulokset ovat selkeät, esimieskoulutusten työhyvinvointipainotukset ovat melko samanlaiset eri toimialoilla, vain kuljetuksen ja rakentamisen aloilla tilanne oli selkeästi heikompi.

Eteenpäin on menty viidessä vuodessa!

Kun tarkastellaan ilmiön kehittymistä vuosien 2009-14 välillä, löydetään erittäin positiivisia tuloksia. Kuvan 2. mukaan esimieskoulutusten työhyvinvointipainotusta vahvasti painottaneiden organisaatioiden osuus on kasvanut isoissa organisaatioissa neljänneksestä lähes puoleen! Vastaavasti keskisuuressa kokoluokassa on noustu reilun 10 %:n tasolta yli 20 %:iin. Pienimmässä kokoluokassa tulokset vaihtelevat melko paljon.

Kuva 2. Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen esimiesten koulutuksessa - paljon vastanneiden %-osuudet eri kokoluokissa vuosina 2009-2014.

Esimieskoulutuksen työhyvinvointipanostus tuo tulosta

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjassa olemme kartoittaneet strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen kautta seuraavalla kysymyksellä: ”Hyvinvointityön tuloksellisuus. Miten arvioitte yrityksenne hyvinvointityön tuottavuutta (tai hyötyä) eri osa alueilla? Vastausvaihtoehdot olivat: 1 = ei tietoa tuloksista, 2 = tulokset negatiiviset, 3 = pysyneet samana, 4 = hieman positiiviset, 5 = erittäin positiiviset. Kysymyksessä annetut osa-alueet olivat talous, työkyky, osaaminen, terveys, ilmapiiri, esimiestyö, sitoutuminen ja yrityskuva. Esimieskoulutuksen työhyvinvointipainotus oli yhteydessä eniten tuloksellisuuteen esimiestyön, työkyvyn, ilmapiirin ja talouden kautta.

Kuva 3. Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen esimiesten koulutuksessa - heijasteita strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen.

Kuvan 3 tulkinta on selkeä: kun työhyvinvointi otetaan vahvasti mukaan esimiesten koulutukseen, saadaan tuloksia laaja-alaisesti. Tulokset näkyvät itse esimiesten kyvykkyydessä, mutta myös työkyvyssä, ilmapiirissä ja myös taloudessa. Käytännössä tämä tarkoittaa talouden kannalta seuraavaa: Niissä organisaatioissa, joissa työhyvinvointia ei ole otettu huomioon esimiesten koulutuksessa lainkaan, saadaan strategisen hyvinvoinnin taloustuloksia ”hieman positiivisia” 14 %:ssa ja ”erittäin positiivisia” 5 %:ssa. Vastaavasti skaalan toisessa päässä, organisaatioissa, joissa työhyvinvointia on otettu huomioon esimiesten koulutuksessa paljon, saadaan strategisen hyvinvoinnin taloustuloksia ”hieman positiivisia” 34 %:ssa ja ”erittäin positiivisia” 36 %:ssa. Erot ovat siis huikeita sen mukaan, miten vahvasti työhyvinvointi on ollut osa esimiesten kehittämistä.

Kokonaisuuden kannalta voidaan tehdä seuraavat askelmerkit

• aseta strategiselle hyvinvoinnille liiketoimintaa tukevat tavoitteet

• määritä vastuut eri toimijoille noiden tavoitteiden saavuttamiseksi

• varmista eri ihmisten osaaminen heidän oman tavoitteen saavuttamisessa (=kouluta esimiehet)

• johda toimintaa, kerää mittareiden kautta tieto muutoksista, analysoi muutokset ja kehitä toimintaa

Tuossa hyvät stepit syksyn alkuun!

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi