Esimiehet kannattaa kouluttaa työhyvinvointiin

Kesälomat alkavat olla lopuillaan, syksyinen työnteko on alkamassa ja maassamme etsitään keinoja 5 %:n tuottavuusloikan tekemiseen. Keinoja tuottavuuden kehittämiseksi on etsitty mm. kustannuksista ja innovaatioista, mutta yksi peruskonsti kannattaisi käyttää – kova työnteko! Tässä yhteydessä tarkoitan kovaa ja määrätietoista työtä henkilöstötuottavuuden kehittämiseksi. Ja siinä työssä johtajuudella ja esimiesten kyvykkyydellä on suuri merkitys. Ja jotta varmistaisimme esimiesten kyvykkyyttä, tulee heitä kouluttaa ja johtaa hyvin.

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimussarja on selvittänyt organisaatioiden toimintatapoja strategisen hyvinvoinnin kehittämisessä vuosina 2009-14. Yksi kartoitettu asia on ollut työhyvinvoinnin sisällyttäminen esimiesten koulutukseen. Vuosien 2009-14 aikana noin 60 % työnantajista oli sisällyttänyt työhyvinvoinnin ”kohtalaisesti” tai ”paljon” esimiesten koulutukseen. Toimialakohtaiset erot on esitetty kuvassa 1.


Kuva 1. Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen esimiesten koulutuksessa - kohtalaisesti tai paljon vastanneiden %-osuudet eri toimialoilla; vuosien 2009-2014 keskiarvo.

Kuvan 1 tulokset ovat selkeät, esimieskoulutusten työhyvinvointipainotukset ovat melko samanlaiset eri toimialoilla, vain kuljetuksen ja rakentamisen aloilla tilanne oli selkeästi heikompi.

Eteenpäin on menty viidessä vuodessa!

Kun tarkastellaan ilmiön kehittymistä vuosien 2009-14 välillä, löydetään erittäin positiivisia tuloksia. Kuvan 2. mukaan esimieskoulutusten työhyvinvointipainotusta vahvasti painottaneiden organisaatioiden osuus on kasvanut isoissa organisaatioissa neljänneksestä lähes puoleen! Vastaavasti keskisuuressa kokoluokassa on noustu reilun 10 %:n tasolta yli 20 %:iin. Pienimmässä kokoluokassa tulokset vaihtelevat melko paljon.

Kuva 2. Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen esimiesten koulutuksessa - paljon vastanneiden %-osuudet eri kokoluokissa vuosina 2009-2014.

Esimieskoulutuksen työhyvinvointipanostus tuo tulosta

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjassa olemme kartoittaneet strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen kautta seuraavalla kysymyksellä: ”Hyvinvointityön tuloksellisuus. Miten arvioitte yrityksenne hyvinvointityön tuottavuutta (tai hyötyä) eri osa alueilla? Vastausvaihtoehdot olivat: 1 = ei tietoa tuloksista, 2 = tulokset negatiiviset, 3 = pysyneet samana, 4 = hieman positiiviset, 5 = erittäin positiiviset. Kysymyksessä annetut osa-alueet olivat talous, työkyky, osaaminen, terveys, ilmapiiri, esimiestyö, sitoutuminen ja yrityskuva. Esimieskoulutuksen työhyvinvointipainotus oli yhteydessä eniten tuloksellisuuteen esimiestyön, työkyvyn, ilmapiirin ja talouden kautta.

Kuva 3. Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen esimiesten koulutuksessa - heijasteita strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen.

Kuvan 3 tulkinta on selkeä: kun työhyvinvointi otetaan vahvasti mukaan esimiesten koulutukseen, saadaan tuloksia laaja-alaisesti. Tulokset näkyvät itse esimiesten kyvykkyydessä, mutta myös työkyvyssä, ilmapiirissä ja myös taloudessa. Käytännössä tämä tarkoittaa talouden kannalta seuraavaa: Niissä organisaatioissa, joissa työhyvinvointia ei ole otettu huomioon esimiesten koulutuksessa lainkaan, saadaan strategisen hyvinvoinnin taloustuloksia ”hieman positiivisia” 14 %:ssa ja ”erittäin positiivisia” 5 %:ssa. Vastaavasti skaalan toisessa päässä, organisaatioissa, joissa työhyvinvointia on otettu huomioon esimiesten koulutuksessa paljon, saadaan strategisen hyvinvoinnin taloustuloksia ”hieman positiivisia” 34 %:ssa ja ”erittäin positiivisia” 36 %:ssa. Erot ovat siis huikeita sen mukaan, miten vahvasti työhyvinvointi on ollut osa esimiesten kehittämistä.

Kokonaisuuden kannalta voidaan tehdä seuraavat askelmerkit

• aseta strategiselle hyvinvoinnille liiketoimintaa tukevat tavoitteet

• määritä vastuut eri toimijoille noiden tavoitteiden saavuttamiseksi

• varmista eri ihmisten osaaminen heidän oman tavoitteen saavuttamisessa (=kouluta esimiehet)

• johda toimintaa, kerää mittareiden kautta tieto muutoksista, analysoi muutokset ja kehitä toimintaa

Tuossa hyvät stepit syksyn alkuun!

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi




Onko esimiehillä roolia osaamisen kehittämisessä?

Osana Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimusta olemme vuosina 2009-14 kartoittaneet osaamisen kehittämistä osana esimiesten vastuita. Tutkimusta olemme tehneet tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, vuonna 2014 mukana oli myös Tomi Hussi.

Esimiesten roolia työhyvinvoinnissa ja sen osa-alueilla kartoitettiin kaksivaiheisella kysymyksellä. Ensin kysyttiin onko esimiehille määritetty vastuu alaisten työhyvinvoinnissa – vuonna 2014 52 % organisaatioista oli näin määrittänyt. Tämän jälkeen ”kyllä” vastauksen antaneilta organisaatioilta kysyttiin eri osa-alueiden toimintatavoista – esimerkiksi siis ”esimies vastaa alaisten osaamisen kehittämisestä”.

Esimiesten rooli osaamisen kehittämisessä vahvistunut viidessä vuodessa

Kuva 1 esittää tulokset esimiesten toimintatavoista osaamisen kehittämisessä vuosina 2009-14. Eteenpäin on menty – pikku hiljaa.

Kuva 1. Esimiesten rooli osaamisen kehittämisessä vuosina 2009-14 kaikissa tutkituissa organisaatioissa.

Kuvan 1 mukaan vuonna 2014 kolmanneksessa suomalaisista työpaikoista esimies toteutti järjestelmällisesti oman porukkansa osaamista. Seuraava tavoite voisi olla puolet!

 

Valtio selkeästi paras toimiala

Kun tuloksia tarkastellaan eri toimialoilla, nähdään että valtiotyönantaja on varmistanut tämän asian parhaiten. Kuvan 2 mukaan  44%:ssa valtion työpaikoista esimiehet johtivat osaamista järjestelmällisesti. Tämä tulos oli siis vuosien 2009-14 aineistosta, vuonna 2014 luku valtion työpaikoissa oli 48 %. Tavoiteltu 50 % siis häämöttää!

Kuva 2. Esimiesten rooli osaamisen kehittämisessä eri toimialojen organisaatioissa vuosien 2009-14 aineistossa.

Kuva 2 tuo esiin selkeät puutteet esimiesten roolissa osaamisen kehittämisessä työntekijävaltaisilla toimialoilla, kuten kuljetuksessa ja rakentamisessa. Taustalla tässä on osin se, että näillä toimialoilla esimiehille on määritetty vastuu työhyvinvoinnissa harvemmin kuin muilla. Toisaalta voisi kuvitella, että perinteinen mestari-kisälli –ajattelu olisi voimissaan näillä toimialoilla.

Tavoitteet ja esimiesten valmiudet nostavat osaamisen johtamista

Esimiesten roolia osaamisen kehittämisessä analysoitiin myös osana strategisen hyvinvoinnin johtamista. Tämä analyysi toi hyviä uutisia: tavoitteiden selkeys ja esimiesten valmiuksien kehittäminen koulutuksen kautta tukivat esimiesten roolia osaamisen kehittämisessä. Yhteenveto tuloksista kuvassa 3.



Kuva 3. Esimiesten rooli osaamisen kehittämisessä strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden ja esimieskoulutuksen työhyvinvointipainotusten mukaan.



Kuvan 3 tulkinta on kaksivaiheinen. Ensinnäkin, kun strategisen hyvinvoinnin tavoitteet on asetettu, on esimiesten rooli vahvempi osaamisen kehittämisessä. Ja toisaalta kun esimiesten valmiuksia kehitetään koulutuksen kautta, on heidän toimintansa järjestelmällisempää osaamisen kehittämisessä. Lisäksi on otettava huomioon, että kuvan 3 organisaatiot ovat määrittäneet esimiehille vastuun alaisten työhyvinvoinnissa – tuloksissa on mukana siis vajaat puolet organisaatioista, kun kuvien 1 ja 2 aineistossa ovat kaikki tutkimukseen vastanneet.

Miten esimiesten toimintatavat osaamisen kehittämisessä heijastuvat tuloksellisuuteen osaamisessa?

Tutkimussarjassa kartoitimme hyvinvointityön tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen osalta (ilmapiiri, yrityskuva, työkyky, esimiestyö, terveys, sitoutuminen, talous ja osaaminen). Esimiesten toimintatavat osaamisen kehittämisessä eivät näkyneet tuloksellisuudessa osaamisen kautta. Tulosten taustalla olivat laajemmat asiat, kuten kuva 4 esittää.

Kuva 4. Johdon strategiatyön, esimiesten koulutuksen ja kehityskeskustelujen työhyvinvointipainotusten heijasteet tuloksellisuuteen osaamisen kautta.

Kuvan 4 tulkinta on selkeä: osaamisen kautta saadaan tuloksia, kun varsin laajat asiakokonaisuudet ovat kunnossa. Kun työhyvinvointi on mukana (ehkä jopa ketjutetusti!) johdon strategiatyössä, sitten esimiesten koulutuksessa ja kolmanneksi kehityskeskusteluissa, saadaan tuloksia osaamisen kehittymisessä.

Mitä opimme tästä?

Tulosten oppi on pelkistetty: esimiesten roolia osaamisen kehittämisessä voidaan vielä parantaa. Koko toiminnan tavoitteiden asettaminen ja työhyvinvoinnin sisällyttäminen johdon prosesseihin tukevat esimiesten roolia osaamisen kehittämisessä. Itsestään selvää on, että esimiesten valmiuksia tulee tukea, ja tietysti päättää miten HR:n ja esimiesten roolitus toimii. Lopuksi täyty palata joulukuun 2014 blogiin, jonka mukaan osaamisen mittaaminen on tosi haasteellista: http://ossiaura.blogspot.fi/2014/12/osaamisen-tarkeys-ja-kehittaminen.html Tuossa tuon blogin viitekehyksessä esimiesten rooli tulee olla kirkas, muuten kokonaisuus usvautuu.

 

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

 

 

 

Osaamisen tärkeys ja kehittäminen Suomessa 2009-14

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjassa olemme (Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen) kartoittaneet myös osaamisen kehittämistä – sen tärkeyttä, tavoitteiden konkreettisuutta, suunnitelman perusteellisuutta ja mittareita. Viiden vuoden aikana kerätty tietokanta antaa mahdollisuuden trendien tutkimiseen, ja sitä teinkin kun valmistauduin eiliseen (4.12.2014) HENRY ry:n työhyvinvoinnin edistämisen jaoksen kokoukseen. Kirjasin tähän blogiin tärkeimmät löydökset ja tulkintani niistä.

Osaamisen kehittämisen tärkeys ja tavoitteet

Strategisen hyvinvoinnin sisältöjen määritys (mitä tehdään?) ja tavoitteiden asettaminen (mihin pyritään?) ovat oleellisia vaiheita strategisen hyvinvoinnin ohjelman luomisessa. Sisältöjen määrittämisen yhteydessä olemme kysyneet eri osa-alueiden tärkeyttä viiden vastausvaihtoehdon kautta (ei lainkaan tärkeä, hieman tärkeä, kohtalaisen tärkeä, tärkeä ja erittäin tärkeä). Tulos tässä on mielenkiintoinen – osaamisen kehittämisen tärkeys on vähentynyt vuosista 2010 ja 2011 vuosiin 2012 ja 2014! Tavoitteiden konkreettisuuden osalta osaamisen kehittämiselle oli annettu määrällinen (numeraalinen) tavoite 15-20 %:ssa organisaatioista vuosittain. Muutoksia ei siis juuri ollut tapahtunut – tavoitteiden konkreettisuus oli koko ajan varsin heikolla tasolla. Kuva 1. yhdistää nämä tulokset.

Kuva 1. Osaamisen kehittämisen tärkeys, erittäin tärkeä vastanneiden osuus (siniset pylväät vasemmalla) ja tavoitteen konkreettisuus, määrällisen (numeraalisen) tavoitteen asettaneiden osuus vuosina 2010-14 (vihreät pylväät oikealla).

Kuvassa 1 on merkitty vasemmalle pylväiden selityksiin strategisen hyvinvoinnin sisällön määrittäneiden osuudet vuosittain – se on kasvanut vuoden 2010 42 %:sta vuoden 2014 59 %:iin. Vastaavasti oikeanpuoleisissa pylväiden selitteissä on tavoitteen asettaneiden organisaatioiden osuudet vuosittain, siinä kehitys on edennyt vuoden 2010 34 %:sta vuoden 2014 43 %:iin.

 

Kuvan 1 tulkinta on selkeä, vaikkakin harmillinen tehdä – osaamisen tärkeys on vähentynyt viime vuosien aikana! Syytä tähän on tämän tyyppisellä kyselytutkimuksella mahdoton saada, mutta negatiivinenhan tuo tulos on. Jos emme koe osaamisen kehittämistä tärkeänä, emme myöskään panosta siihen täysillä! Ja osaamisesta Suomen tulisi elää ja kukoistaa. Toinen kuvan 1 tulkinta on yhtä selkeä – osaamisen kehittämiselle asetetut tavoitteet ovat löperöt – selkeät määrälliset tavoitteet asettaa vain 15-20 % organisaatioista. Laadullinen tavoite (esim. pyrimme osaamisen kehittymiseen…) ei anna mahdollisuutta mitata osaamisen todellista muutosta. Määrälliseen tavoitteeseen voidaan päästä esimerkiksi henkilöstötutkimuksen omaa osaamista ja työn hallintaa kartoittavilla kysymyksillä. Toinen hyvä vaihtoehto on hyödyntää asiakaspalautteita osaamisen kartoittamisessa – ainakin tietyillä toimialoilla.

Osaamisen kehittämisen suunnitelman taso

Strategisen hyvinvoinnin kirjallisen kehittämissuunnitelman on tehnyt 28 – 36 % organisaatioista vuosittain, tänä vuonna juuri tuo 36 %. Luku on sinänsä erittäin alhainen (=miksi 64 % ei tee kehittämissuunnitelmaa?), mutta kiinnitämme huomiota tässä osaamisen kehittämisen suunnitelman itse arvioituun tasoon. Kuva 2 kertoo tulokset eri toimialoilta – siis vuoden 2014 aineistosta.



Kuva 2. Osaamisen kehittämisen suunnitelman taso - strategisen hyvinvoinnin suunnitelman tehneiden keskuudessa vuonna 2014 eri toimialoilla.

Kuva 2 osoittaa sen, että strategisen hyvinvoinnin suunnitelman tehneiden keskuudesta 28 % arvioi itse, että suunnitelma on perusteellinen. Keskimäärin 66 % koki tehneensä yleisluonteisen suunnitelman ja 6 % ei ollut tehnyt osaamisen kehittämiseen lainkaan suunnitelmaa. Nämä luvut siis siitä 36 %:n organisaatioryhmästä, jotka olivat tehneet strategiselle hyvinvoinnille kirjallisen suunnitelman.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä – valitettavasti. Miksi vain 28 % yleensä suunnitelman tehneistä tekee perusteellisen suunnitelman osaamisen kehittämiselle? Onko syynä osaamisen tärkeyden väheneminen (mitä kuva 1 osin todistaa), vai onko kyseessä yksinkertaisesti HR-vastaavien ajanpuute? Meneekö osaamisen kehittäjien aika nykyisin YT-neuvotteluihin ja muuhun ”tiukkojen talousaikojen työhön”? Tulos on joka tapauksessa sellainen, että haastan tässä osaamisen kehittämisestä vastaavat tekemään asioita paremmin. Sekä tavoitteiden asettamisen että suunnitelman perusteellisuuden suhteen.

Mittareiden käytössä valtavia mahdollisuuksia!

Tämän blogin kolmas kuva (joka on sama kuin tutkimusraportin kuva 29 sivulla 48) vetää yhteen osaamisen kehittämisen tavoitteiden konkreettisuuden, suunnitelman tason sekä mittareiden käytön. Mittareiden osalta tutkimuksessa kysyttiin ensin onko strategiselle hyvinvoinnille määritetty yleensä mittarit – vuonna 2014 59 % organisaatioista oli niin tehnyt. Tämän jälkeen vastaajia pyydettiin kirjoittamaan mitä mittareita he käyttivät. Näistä kirjoitetuista vastauksista eroteltiin mittarit kymmeneen luokkaan, joista yksi (kolmanneksi yleisin) oli osaaminen.



Kuva 3. Osaamisen kehittämisen järjestelmällisyys niiden organisaatioiden osalta, joissa strategisen hyvinvoinnin sisältö oli määritetty ja tavoitteet asetettu, vuoden 2014 aineisto.

Kuva 3 vaatii tarkan vaiheittaisen selvityksen. Ensinnäkin se jakaantuu kolmeen osaan asetetun tavoitteen konkreettisuuden suhteen. Näissä kolmessa osassa on sen jälkeen jaettu organisaatiot kolmeen alaryhmään tehdyn suunnitelman tason mukaan. Ja kolmanneksi organisaatioita on eroteltu sen mukaan, ovatko ne määrittäneet mittarin osaamisen mittaamiseksi. Kuvan 3 aineistoon valikoitui siis ne organisaatiot, jotka olivat määrittäneet strategiselle hyvinvoinnille sisällöt ja asettaneet tavoitteet. Näitä organisaatioita oli 36 % tutkimukseen vastanneista – kuva 3 esittää siis tulokset parhaiden organisaatioiden osalta!

Kuvan 3 tulkinta voidaan juoksuttaa vaiheittain seuraavasti: organisaatiot, joilla ei ollut tavoitetta osaamisen kehittämisessä (vaikka siis yleiset tavoitteet oli asetettu) olivat tehneet yleisluonteisen osaamisen kehittämisen suunnitelman ja eivät käyttäneet mittareita. Näitä organisaatioita oli 11 %. Toisessa ryhmässä, jossa siis osaamiselle oli asetettu laadullinen tavoite, oli tehty paljon yleisluonteisia ja jonkin verran perusteellisia suunnitelmia osaamisen kehittämiseksi. Yleisluonteisia suunnitelmia tehneitä oli 43 % ja niistä osa (7 %) käytti mittareita osaamisen mittaamiseksi. Kolmas ryhmä, siis määrällisen tavoitteen osaamisen kehittämiselle asettaneet tekivät yleisluonteisia (7 %) ja perusteellisia (12 %) suunnitelmia. Näistä organisaatioista puolet / kaksi kolmasosaa käytti mittareita osaamisen seurantaan.

Voidaanko kuvan 3 tuloksia tulkinta siten, että se osa organisaatioista, jotka ovat asettaneet määrällisen tavoitteen, tehneet perusteellisen suunnitelman ja käyttävät mittareita ovat ainoita oikein tehneitä? Itse olisin taipuvainen näin tulkitsemaan! Tuo osa näistä parhaista organisaatioista (36 % kaikista) oli 8 %. Tämä vastaa siis 3 %:ia kaikista vuonna 2014 tutkituista organisaatioista. Tässä on todella parantamisen varaa!

Onko osaamisen kehittämisen toimintatavoilla ja koulutuksen pienenevillä euroilla joku yhteys?

Kuvat 1-3 osoittavat, että osaamisen kehittämisen toimintatavoissa on paljon kehittämisen varaa. Samaan aikaan tutkimussarjan tulokset osoittavat, että koulutukseen suunnatut eurot vähenevät koko ajan, keskimääräinen koulutusinvestointi on vähentynyt vuoden 2009 352€:sta vuoden 2014 257€:oon henkilöä kohden vuodessa. Mielipiteeni vahvistamiseksi tein muutamia regressioanalyyseja koulutuseurojen erojen selvittämiseksi. Tulokset olivat selkeitä:

1.       organisaation taloudellinen tila oli yhteydessä koulutuspanostuksiin, heikon, välttävän ja keskitasoisen taloustilan organisaatioissa koulutuspanostus oli luokkaa 280€/hlö/v, hyvän taloustilan organisaatioissa 330€/hlö/v ja erinomaisen taloustilan organisaatioissa 510€/hlö/v

2.       tuloksellisuus osaamisen kehittymisessä oli yhteydessä koulutuspanostuksiin; tuloksia saamattomat organisaatiot panostivat koulutukseen 260€/hlö/v, tuloksia hieman kehittäneet organisaatiot 295€/hlö/v ja tuloksia kohtalaisen paljon kehittäneet organisaatiot 370€/hlö/v

Nämä tulokset osoittivat siis kiistattomasti taloudellisen tilanteen ja koulutuksen koetun hyödyn merkityksen koulutuspanostuksiin. Myös strategisen hyvinvoinnin johtamisen tasolla oli selkeä yhteys koulutuksen investointeihin, kuten kuva 4 osoittaa.

 

Kuva 4. Koulutuksen investointien keskiarvot strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden ja johdon strategiatyön työhyvinvointisisällön mukaan.

Kuvan 4 tulkinta on varsin selkeä, kun strategista hyvinvointia johdetaan kokonaisuudessaan hyvin, panostetaan koulutukseen enemmän. Jo pelkästään tavoitteen asettaminen heijastui yli 40 % korkeampaan koulutusinvestointiin (299 vs 432€/hlö/v). Tämän lisäksi johdon aktiivisuus työhyvinvoinnissa nosti edelleen koulutukseen panostamista. Hyvin johdettuna resursoinnit ovat perusteltuja!

Haasteita HR-vastaaville!

Tutkimussarjan tulokset osaamien kehittämisen osalta osoittavat selkäesti sen, että kehittämisen mahdollisuuksia on vielä paljon. Eritoten osaamisen kehittämisen tavoiteasetanta ja mittarointi ovat asioita, joilla voidaan paitsi osoittaa osaamisen kehittämisen tulokset, myös oppia kokonaisuuden kehittämisestä paljon. HENRY ry:n työhyvinvoinnin edistämisjaoksessa (4.12.14) todettiin, että osaamisen kehittämisen tulosten osoittaminen on vaikeaa – mutta ei se mahdotonta ole! Ja jos sitä ei yritä tehdä, ei se koskaan toteudu.

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

 

 

 

Tasa-arvoon liittyvät toimintatavat organisaatioissa

Tänään 28.11.14 puhutaan Suomessa paljon tasa-arvosta – mutta tämä blogi ei liity siihen keskusteluun! Mutta yritysten ja julkissektorin työpaikkojen tasa-arvoon liittyviin toimintatapoihin tämä liittyy. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarja on kartoittanut tätäkin aihepiiriä useiden kysymysten avulla vuosina 2009-14.

Koostin tutkimuksissa käytetyistä kysymyksistä tasa-arvoindikaattorin, johon sisällytin esimiesten vastuun henkilöstön tasapuolisesta ja oikeudenmukaisesta kohtelusta, työhyvinvoinnin huomioon ottamisesta tasa-arvo-ohjelmassa, strategisen hyvinvoinnin ohjausryhmän kokoonpanosta (mahdollisimman laaja = tasa-arvoinen), sekä sisäisen viestinnän arvioinnista, jossa laaja-alaiset menetelmät tavoittavat koko henkilöstön ja tukevat tasa-arvoa. Näistä muuttujista muodostui indikaattori, jonka skaalasin nollan ja sadan välille, jolloin keskiarvoksi muodostui 39. Sen lisäksi jaoin indikaattorin keskihajonnan perusteella neljään tasoluokkaan.

Tasa-arvoa johdetaan parhaiten julkisella sektorilla

Tasa-arvoon liittyvien asioiden toimintatavat toteutuivat parhaiten valtio- ja kuntatyönantajalla, joista valtiolla 66 % ja kunta-alalla 55 % organisaatioista toteutti tasa-arvoon liittyviä toimintoja yli keskitason. Heikoiten tasa-arvoon liittyvät toiminnat toteutuivat rakennusalalla, jossa vastaava %-osuus oli 24 %.


Kuva 1. Tasa-arvoon liittyvien toimintatapojen jakauma eri toimialoilla vuosien 2009-14 aineiston perusteella.

Tasa-arvoon liittyvien asioiden toimintatavat kehittyneet vuosien varrella

Tasa-arvoon liittyvien asioiden toimintatavat ovat kehittyneet pikku hiljaa vuodesta 2009 alkaen. Voisi sanoa, että muutos on ollut maltillista. ”Hyvien” toimintatapojen osuus on noussut 36 %:sta 48 %:iin viidessä vuodessa.

Kuva 2. Tasa-arvoon liittyvien toimintatapojen jakauman muutokset vuosina 2009-14.

Kokonaisuuden hyvä johtaminen heijastuu tasa-arvoon liittyviin toimintoihin

Strategisen hyvinvoinnin johtamisessa kokonaisuuden hyvä rakentaminen on yhteydessä eri osa-alueiden hyviin toimintatapoihin. Näin oli tilanne myös tasa-arvoon liittyvissä toimintatavoissa; strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettaminen ja mittareiden käyttö selitti 37 % tasa-arvoon liittyvien toimintatapojen vaihtelusta. Ihan selkosuomeksi sanottuna tuo tarkoittaa, että jos organisaatio on asettanut työhyvinvoinnille tavoitteet ja miettinyt mittarit, toteuttaa se tasa-arvoon liittyviä asioita paljon paremmin kuin muut organisaatiot. Kuvassa 3 on visuaalinen vahvistus asialle.

Kuva 3. Tasa-arvoon liittyvien toimintatapojen jakauma strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden ja mittareiden mukaan.

Kuvan 3 tulkinta on selkeä; jos organisaatio on asettanut tavoitteet ja mittarit työhyvinvoinnille, toteuttaa se tasa-arvoon liittyviä toimintoja hyvin – 83 % organisaatioista saa hyvän arvion. Jos taas, toisessa ääripäässä, organisaatio ei aseta tavoitteita eikä mittareita, toteuttaa se tasa-arvoon liittyvät toiminnot huonosti – vain 19 % organisaatioista saa hyvän arvioinnin.

Kuvan 3 voidaan tulkita perusteellisemmin tasa-arvoon liittyviä toimintoja. Yksinkertaisesti, jos organisaatio ei aseta tavoitteita työhyvinvoinnille, se harvoin perustaa ohjausryhmän ja harvoin määrittää esimiehille roolin alaisten hyvinvoinnin edistämiselle. Tällöin myös tasa-arvon indikaattori pienenee – mutta sehän on aivan oikein, koska ohjausryhmää ei ole eikä esimiehillä ole roolia.

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi



Henkinen työsuojelu - mitä se on?

Työsuojelun alkukoti on teollisuudessa ja muissa fyysisesti vaarallisissa töissä. Työn fyysisyys on, kuten hyvin tiedämme kovasti vähentynyt (ei kuitenkaan loppunut…) ja vastaavasti työn henkinen kuormittavuus on lisääntynyt. Niinpä työsuojelussa on alettu puhumaan henkisestä työsuojelusta.

Kartoitimme henkisen työsuojelun tilannetta Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjassa ensimmäisen kerran tänä vuonna. Kysymys oli tosi pelkistetty ”Mitkä seuraavista toimenpiteistä sisältyvät työsuojelun ohjelmaan yrityksessänne?” ja tässä yksi alakysymys oli ”henkisen työsuojelun suunnitelma”, ja tässä vastausvaihtoehdot ”on” ja ”ei ole”. Kartoitimme siis pelkästään se, onko organisaatiossa tehty henkisen työsuojelun suunnitelma. Vastaukset toimialoittain ja kokoluokittain on koottu kuvaan 1.

Kuva 1. Henkisen työsuojelun suunnitelman tehneiden organisaatioiden %-osuudet eri toimialoilla ja kokoluokissa vuonna 2014.

Kaikista organisaatioista 50 % oli laatinut henkisen työsuojelun suunnitelman. Tuo puolet tuntuu vähältä, kun koko ajan korostetaan työn ja työyhteisöjen henkistä kuormitusta ja ihmisten ”työpahoinvointia”. Silmiin pistävää on myös se, että mitä fyysisempi toimiala on, sitä vähemmän siellä tehdään henkisen työsuojelun suunnitelmia. Ihmetystä herättää tosin myös ei-fyysisen liike-elämän palveluiden heikko tulos, vain 47 % sen toimialan yrityksistä oli. tehnyt henkisen työsuojelun suunnitelman. Ja kun toimiala koostuu tässä tutkimuksesta pääosin ITC:n, viestinnän, rahoituksen ja vakuutusalan yrityksistä, luulisi niissä olevat henkisen kuormituksen ja sen kautta henkisen työsuojelun tarpeita.

Mitkä tekijät selittivät henkisen työsuojelun suunnitelman tekemistä

Henkisen työsuojelun yleisyyden selvittämisessä seuraava askel oli analysoida, miten muut organisaatioiden toiminnot selittivät henkisen työsuojelun suunnitelman yleisyyttä. Regressioanalyysi tuotti tulokseksi kokonaisuuden, jossa olivat strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettaminen, ohjausryhmän nimeäminen, työhyvinvoinnin huomioon ottaminen esimiesten koulutuksessa ja jatko- ja täydennyskoulutuksessa, sekä jatkuvan parantamisen mallin hyödyntäminen työkykyyn liittyvissä asioissa. Tämä malli selitti 25 % henkisen työsuojelun suunnitelman tekemisen eroista. Kuva 2 konkretisoi kyseistä tulosta.

Kuva 2. Henkisen työsuojelun suunnitelman tehneiden osuudet ohjausryhmän ja esimieskoulutuksen työhyvinvointipainotteisuuden mukaan.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä, jos strategista hyvinvointia johdetaan hyvin (ohjausryhmä asetettu, työhyvinvointi otettu huomioon esimiesten koulutuksessa), niin henkisen työsuojelun yleisyys kasvaa. Aika loogista. Sama yhteys näkyy esimiesten toimintatapojen ja henkisen työsuojelun välillä. 

Kuva 3. Henkisen työsuojelun suunnitelman tehneiden organisaatioiden %-osuudet esimiesten roolin mukaan.

Kuvassa 3 on siis yhdistetty esimiesten toteuttama rooli kolmessa asiassa ja henkisen työsuojelun suunnitelman yleisyys. Tulkinta on jälleen selkeä: mitä paremmin strategista hyvinvointia johdetaan – myös siis esimiestasolla – sitä yleisempi on henkisen työsuojelun suunnitelma.

Mitä henkinen työsuojelu oikein on?

Kuvien 2 ja 3 mukaan voidaan yleistää, että puolessa suomalaisista organisaatioista johdetaan henkistä työsuojelua hyvin ja vastaavasti puolessa organisaatioista huonosti. Näissä hyvissä organisaatioissa on henkisen työsuojelun suunnitelman lisäksi hyvät käytännöt eri HR-prosesseissa ja esimiesten sovituissa rooleissa. Hyvät ovat siis kokonaisvaltaisesti hyviä ja huonot vastaavasti laaja-alaisesti kehnoja!

Oma ennusteeni tilanteen kehittymisestä on se, että tämä polarisaatio henkisen työsuojelun osalta hyviin ja huonoihin organisaatioihin kiihtyy. Tämän ennusteen ehkäiseminen edellyttää työsuojeluväeltä selkeitä uusia määritelmiä ja perusteluja henkisen työsuojelun sisällöstä ja kehittämistavoista. En itse esimerkiksi tiedä, miten henkisen työsuojelun tilaa ja muutoksia organisaatiossa mitataan. Melko vahva mielikuva minulla siitä on, mutta en ole näihin mittareihin organisaatoissa törmännyt. Ja viiden vuoden aikana, lähes 2000 organisaation vastauksissa henkisen työsuojelun mittarit eivät ole tulleet esiin, kun vastaajilta on kysytty strategisen hyvinvoinnin mittareita.

Tämän blogin viimeinen kysymys kuuluukin: mitä henkinen työsuojelu on? Voitaisiinko siihen löytää yleispätevä määritelmä siten, että kaikki organisaatiot innostuisivat sitä johtamaan ja kehittämään? Voitaisiinko samalla määrittää mittarit ja seurannan viitekehys? Helppoja kysymyksiä, joihin pitäisi löytyä helpot vastaukset.

 

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

 

 

 

 

 

ccc

 

 

Työsuojelu – samalla tasolla viisi vuotta!

Työsuojelu on ensimmäinen kansainvälisesti levinnyt henkilöstötoiminto – alkujaan teollisuudesta jo 1700-luvulta Isosta Britanniasta. Suomessa Vuonna 1889 annettiin keisarin asetus Teollisuusammateissa olevain työntekijäin suojelemisesta. Asetus ei tähdännyt yksinomaan työntekijöiden fyysisen turvallisuuden turvaamiseen, vaan myös taloudellisten ja henkisten asioiden huomioon ottamiseen. Siinä pätkä työsuojelun historiaa suoraan Wikipedian sivuilta.

Oma perspektiivini työsuojeluun ja sen toimintatapojen tutkimiseen on viisi vuotta, siis Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjan pituinen. Tutkimuksessa olemme kartoittaneet vuosittain tehtäviä turvallisuusohjeistoja, työolojen kehittämistoimia ja työhön perehdyttämistä, sekä tarkemmin ergonomian, sekä tapaturmien määrän ja syiden analysointia. Tällä kysymyskokonaisuudella olemme saaneet riittävän kuvan työsuojelun toimintatavoista – jotka ovat pysyneet samalla tasolla koko viiden vuoden ajan.

Kuva 1. Työsuojelun toimintatapojen arviointien keskiarvot eri toimialoilla vuosina 2009-14.

Kuva 1 osoittaa todellakin sen, että työsuojelun tilanne on pysynyt samana vuosien 2009-14 aikana. Taso on hyvä, arviointien keskiarvot ovat toimialoilla 75 – 85 %:n tasolla. Jotain perinteet ilmeisesti vaikuttavat, kun teollisuuden arvioinnit ovat korkeimmat kaikista toimialoista. Vastaavasti alhaisimmat arvioinnit saavutti liike-elämän palvelujen toimiala. ”Eihän siisteissä sisätöissä mitään voi tapahtua” lienee peruste tälle muita hieman heikommalle tasolle.

Yksi osa-alue kartoitetuissa työsuojelun toimintatavoissa on tapaturmien syiden analysointi. Tätä kysyttiin kysymyksellä ”Miten usein tapaturmien analysointia tehdään?”, ja vastausvaihtoehdot olivat ”ei lainkaan”, ”jossain määrin” ja ”riittävästi”. Kuva 2 vetää yhteen tapaturmien syiden analysoinnin toimintatavat eri toimialoilla koko vuosien 2009-14 aineiston mukaan.

Kuva 2. Tapaturmien syiden analysoinnin toimintatapojen jakaumat eri toimialoilla, vuosien 2009-14 aineiston mukaan.

Kuva 2 osoittaa, että toiminnan laadussa on selkeitä kehittämiskohteita. Liike-elämän palveluissa ja kunta-alalla vain puolet organisaatioista tekee tapaturmien syiden analysointia riittävästi – siis organisaation henkilöstövastaavan tai toimitusjohtajan vastaamana. Teollisuudessa vastaava luku on 79 % - teollisuudessakin joka viiden työpaikka analysoi tapaturmien syyt huonosti. Kehittämistä siis on – vaikka kokonaisuus on hyvällä tasolla.

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen heijastuu myös työsuojeluun

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen peruselementit (tavoitteet, mittarit, vastuut, jne) selittävät myös työsuojelun tasoa. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että hyvä kokonaisuuden johtaminen heijastuu työsuojelun hyvään tasoon. Tästä analyysista on esimerkkinä kuva 3.

Kuva 3. Työsuojelun toimintatapojen arviointien keskiarvot hyvinvoinnin mittareiden ja johdon strategiatyön työhyvinvointipainotusten mukaan jaetuissa ryhmissä.

Kuvan 3. tulkinta on selkeä: kun organisaatio on asettanut strategiselle hyvinvoinnille mittarit, heijastuu se työhyvinvoinnin parempana tasona. Kyse ei ole siis syy-seuraussuhteesta, vaan siitä että mittareiden asettaminen on yksi johdon toiminto joka kuvaa hyvää ja kokonaisvaltaista työhyvinvoinnin johtamista. Vastaavasti työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä kuvaa toiminnan laatua, ja se heijastuu työsuojelunkin hyvänä tasona.

Vuonna 2014 kartoitettiin myös läheltä piti...

Tänä vuonna työsuojelun kartoitukseen lisättiin läheltä piti –tilanteiden seurantajärjestelmän olemassa olon kysymys. Kyseinen seurantajärjestelmä oli 67 %:lla organisaatioista, aktiivisimpina teollisuuden (84 %), kuljetuksen (74 %) ja rakentamisen toimialat (71 %). Ylivoimaisesti vähiten läheltä piti –tilanteita seurattiin liike-elämän palveluissa, joissa vain 32 % organisaatioista oli ao. järjestelmän tehnyt – ”eihän sitä siistissä sisätyössä mitään tapahdu…”.

Eri työsuojelun toimintatavat korreloivat vahvasti keskenään – käytännössä siis organisaatio hoiti työsuojelun asioita joko kaikkia hyvin tai kaikkia huonosti. Tämä näkyy myös tapaturmien syiden analysoinnin ja läheltä piti –tilanteiden seurantajärjestelmän välillä. Mitä perusteellisemmin tapaturmien syitä analysoitiin, sitä useammin myös läheltä piti –tilanteita seurataan.

Kuva 4. Läheltä piti -tilanteiden seurantajärjestelmä tapaturmien syiden analysoinnin perusteellisuuden mukaan.

 

 

Työsuojelun kokonaisuus on siis varsin hyvällä tasolla – ja on ollut sitä jo viiden vuoden ajan. Työsuojelu on selkeästi työnantajavastuun alaista toimintaa, jolloin toimintatapojen arvio pitäisi olla tasan 100 %. Näin on, kun kaikki perusasiat tehdään hyvin. Näiden johtamiseen liittyvien toimintatapojen ohella jokapäiväinen työn laatu, sujuva toiminta ja kaikkiin pieniinkin häiriötekijöihin puuttuminen tekee työsuojelusta erinomaista.

 

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

 

Työhyvinvointi tarvitsee rahaa!

Eurot kiinnostavat kaikkia, sekä niiden kuluttajia että resursoijia. Ja tietysti mediaa ja poliittisia päätöksentekijöitä. Nykyään tuo kiinnostus kumpuaa usein eurojen puutteesta, mutta myös eurojen järkevä käyttö ja euroilla saatava vaikuttavuus ovat mielenkiintoisia ilmiöitä. Strategisen hyvinvoinnin osalta minulla ei ole tässä mielipidettä – minulle on dataa!

Olemme Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkijatiimin kanssa kartoittaneet työhyvinvoinnin investointeja viiden vuoden ajan. Käytämme muuten ihan harkitusti sanaa ”investoinnit”, vaikka tilinpäätöksen näkökulmasta kyse ei investoinnista olekaan. Investointi sanana tuo resursoinnille kuitenkin oikean mielikuvan – ihmisten ja työpaikan hyvinvointiin ja tuottavuuteen näillä euroilla investoidaan. Tässä muutamia tuloksia ja tulkintoja euroista – tulkinnoissa minua on kovasti sparrannut tiimimme ”euroguru” Guy Ahonen (https://www.linkedin.com/pub/guy-ahonen/a/850/4b ).

Kuva 1 esittää strategisen hyvinvoinnin investointien keskiarvot kolmella osa-alueella vuosina 2009-14. Nuo kolme osa-alueet ovat työterveys ja koulutus, sekä henkilöstöedut ja projektit, joihin kuuluvat yleinen TYKY tai TYHY-toiminta, virkistys ja kulttuuri, työpaikkaliikunta, projektit ja viestintä. Kuvan 1. tulkinta on selkeä – taloudellisesti tiukkoina aikoina panostukset koulutukseen ja henkilöstöetuihin ovat vähentyneet reilusti, sen sijaan työterveyden kuluissa on pientä kasvua.

Kuva 1. Strategisen hyvinvoinnin eri osa-alueiden investointien keskiarvot vuosina 2009-2014 kaikkien vastaajien osalta.

 

Investointien erot eri toimialoilla ovat erittäin suuret

Kuva 1 esittää siis yleisen suunnan investoinneille. Erot eri toimialojen välillä ovat olleet aina varsin suuret, puhumattakaan eri yritysten välisistä eroista. Kuvassa 2 on ensimmäistä kertaa vedetty yhteen eri toimialojen panostus työhyvinvointiin viimeisen viiden vuoden aikana.

Kuva 2. Strategisen hyvinvoinnin eri osa-alueiden investointien keskiarvot eri toimialoilla vuosina 2009-2014.

Kuvan 2 tulkinta on mielenkiintoinen. Meillä on ensinnäkin hyvin kaksijakoinen julkinen sektori – paljon panostava valtio ja ”köyhälistöön” kuuluva kuntatyönantaja. Meillä on yksityissektorilla hyvin panostavat liike-elämän palvelut ja vähemmän panostavat teollisuuden, rakentamisen, kaupan ja kuljetuksen toimialat. Työhyvinvointiin panostamisen kannalta nämä tulokset voivat antaa töitä ja omaa alaa etsivälle nuorisolle selkeän viestin! 

Kuvan 2 kautta voidaan tarkastella myös investointien muutoksia viimeisen viiden vuoden aikana eri toimialoilla. Muutos-% laskettiin vuosien 2009-10 tason ja vuosien 2012-14 tason välillä. Luvut ovat seuraavat:

·         valtio, investoinnit keskimäärin 1221€ vuodessa, muutos -14 %

·         kunta, investoinnit keskimäärin 544€ vuodessa, muutos -4 %

·         teollisuus, investoinnit keskimäärin 782 € vuodessa, muutos -5 %

·         rakentaminen, investoinnit keskimäärin 803 € vuodessa, muutos -1 %

·         kauppa, investoinnit keskimäärin 786 € vuodessa, muutos -22 %

·         logistiikka ja kuljetus, investoinnit keskimäärin 644 € vuodessa, muutos +17 %

·         liike-elämän palvelut, investoinnit keskimäärin 1431 € vuodessa, muutos -20 %

Selkeää investointien vähentymistä on siis tapahtunut valtiolla, kaupan ja liike-elämän palvelujen toimialoilla, ainoa investointeja kasvattanut toimiala oli logistiikka ja kuljetus. Liekö taustalla kuljettajien koulutusdirektiivi vai mikä – se jää tässä yhteydessä tulkitsematta.

Miten johtaminen vaikuttaa investointeihin?

Mielenkiintoinen kysymys on investointien kohdentaminen ja koko strategisen hyvinvoinnin johtamisen taso. Yleinen tulos tässä on se, että mitä paremmin kokonaisuutta johdetaan ja kehitetään, sitä enemmän siihen myös käytetään euroja. Ja syy on hyvin yksinkertainen – silloin myös tehdään paljon enemmän toimenpiteitä koulutuksessa, kehittämisessä ja työterveydessä. Toinen mielenkiintoinen tarkastelukulma on toiminnan tuotosten mittaaminen, jolloin investointien tasoa voidaan analysoida mittareiden käytön mukaan.

Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin kolmen osa-alueen investoinnit vuosina 2009-2014 mittareiden käytön mukaan.

Kuvan 3 tulos on erittäin mielenkiintoinen. Ensinnäkin mittareiden käyttö on yhteydessä suurempiin investointeihin työterveydessä (+34 %) ja koulutuksessa (+ 39 %), mutta pienempiin investointeihin henkilöstöeduissa ja projekteissa (- 14 %). Pitääkö tätä tulkita siten, että ilmiön järjestelmällisempi johtaminen (kuten mittareiden käyttö) ohjaa investointeja paremmin. Itse olisin tähän tulkintaan taipuvainen, vaikka kannatan tiettyjä kehittämisprojekteja ja ymmärrän henkilöstöetujen tärkeyden.

Työterveyden osalta tulos on erittäin mielenkiintoinen – kun mittaat, lisäät investointeja, kun et mittaa reaalisesti vähennät investointeja. Oma kokemuksen tukee tätä tulosta, jos organisaation johto ei saa tietoa työterveyden hyödyistä, ovat sen resurssit jatkuvan saneerauksen alla. Sama ”tietämättömyydestä johtuva saneeraus” pätee koulutukseen – sillä erolla että myös mittareita käyttävissä organisaatioissa on koulutuksen resursseja vähennetty. Ehkä koulutusta on painotettu sisäisten koulutusten suuntaan, jolloin ulos maksetut eurot ovat vähentyneet. Näin haluaisin uskoa, koska muuten suomalaisen työvoiman osaaminen heikkenee ja menetämme osaamisvoimaamme kansainvälisessä kilpailussa.

Henkilöstöeduissa ja projekteissa mittarien käyttö oli siis yhteydessä hieman alhaisempiin resursseihin. Vuoden 2010 selkeästi suurempia investointeja tarkastelin erikseen ja syy oli henkilöstöjuhlien suuremmat panostukset tuona vuotena. Ilmeisesti vuonna 2010 meni paremmin (se 2009 lamanpoikanen oli oikeamassa kasvuksi) ja organisaatiot monilla eri toimialoilla palkitsivat henkilöstöään virkistyksen, kulttuurin ja henkilöstöjuhlien merkeissä. Vuonna 2011 laman henki taas voimistui ja juhlat oli juhlittu. Tämä hieman reippaasti tulkittuna.

Onko vajaan 2 Mrd€:n investointitaso riittävä?

Organisaatiot investoivat strategiseen hyvinvointiin vuosittain vajaan kahden miljardin euron summan. Summa on vuosien 2009-14 aikana pysynyt samassa suuruusluokassa ja sen takia voidaan pohtia onko tuo taso riittävä. Vertailukohdaksi voidaan ottaa joko työkyvyttömyydestä aiheutuvat kustannukset tai Suomen BKT:n kasvun vaatimukset. Työkyvyttömyyden kokonaiskustannuksiksi Guy Ahonen on laskenut lähes 30 Mrd euroa – tähän summaan verrattuna kahden miljardin euron panostus on selkeästi alimitoitettu. Terveyden ja työkyvyn kannalta on kansainvälisissä review-artikkeleissa päädytty panos/tuotos –suhteessa 1:3 – 1:6 suhteeseen. Nämä ROI-luvut edellyttäisivät viiden, jopa kymmenen miljardin panostuksia. Eli nykyisten summien 2- tai 5-kertaistamista. Siinäpä haastetta kerrakseen!

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi