Johtaako johto – vai sitoutetaanko johtoa?

Perusmääritelmänsä mukaan strateginen hyvinvointi on se osa työhyvinvointia, jolla on merkitystä organisaation tuloksellisuuden kannalta. Näin tuntuisi luonnolliselta, että strateginen hyvinvointi on selkeästi johdon johtamaa. Työhyvinvoinnin virallinen määritelmä (Työterveyslaitos) kuuluu taas näin: "Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset työntekijät ja työyhteisöt tekevät hyvin johdetussa organisaatiossa. Työntekijät ja työyhteisöt kokevat työnsä mielekkääksi ja palkitsevaksi, ja heidän mielestään työ tukee heidän elämänhallintaansa." Työterveyslaitoksen määritelmää voisi tulkita siten, että ”hyvin johdetussa” organisaatiossa myös työhyvinvointia johdetaan – tai sitten työhyvinvointi on hyvän johtamisen seurausta. Varmasti sekä – että; itse olen selkeän työhyvinvoinnin johtamisen kannalla.

Määritelmistä huolimatta (olivat ne sitten minkälaisia tahansa…) työhyvinvoinnin kenttää kuvaa johtajuusvaje. Kaikki ovat sitä mieltä, että asiat etenisivät paremmin, jos johto olisi sitoutunut paremmin. Kansainvälisten työhyvinvointikongressien loppusanojen ensimmäinen lause alkaa aina sanoilla ”Johto on sitoutettava…”, alan palvelutuottajat hokevat sitä ja kuuleepa tuo lauseen myös organisaatioiden HR-vastaavien suusta. Miksi johto ei ole sitoutunut – sitä en osaa sanoa, mutta mitä johdon sitoutuminen tuo tulleessaan, siitä osaan kertoa tuloksia ja tulkintoja.

Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä

Olemme Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimussarjassa kartoittaneen johdon roolia työhyvinvoinnissa kysymyksellä ”Miten työhyvinvointi on otettu huomioon johdon strategiatyössä?” Tässä kysymyksessä on ollut neljä vastausvaihtoehtoa, joiden vastausosuudet olivat vuonna 2014 seuraavat: ei lainkaan – 11,0 %, vähän – 24,7 %, kohtalaisesti – 48,8 % ja paljon – 15,4 %. Tämä jakauma oli mennyt hieman parempaan suuntaan vuosien 2009-14 aikana; vuonna 2009 vastaavat luvut olivat 14,6 % - 37,6 % - 40,6 % - 7,2 %. Eteenpäin on menty, mutta vielä on paljon parannettavaa johdon sitoutumisessa. Oma näkemykseni on, että kun työhyvinvointi on otettu huomioon johdon strategiatyössä paljon, on johto sitoutunut.

Johdon sitoutuminen – siis työhyvinvointi osana strategiatyötä – heijastuu erittäin merkittävästi organisaation muihin toimintoihin strategisessa hyvinvoinnissa. Kokonaisuudessaan johdon strategiatyön työhyvinvointi-intensiivisyys voidaan nähdä kuvasta 1.

Kuva 1. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin korjatut arvot johdon strategiatyön työhyvinvointi-intensiivisyyden mukaan eri yrityskokoluokissa, vuosien 2009-14 aineisto.

Kuvassa 1 on siis työhyvinvoinnin johtamisen kokonaisuutta kuvaavan Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin arvosta vähennetty johdon strategiatyön vastauksen antamat pisteet. Näin askelmat vasemmalta oikealle madaltuivat vähäsen, mutta trendihän on aivan selkeä: mitä tiiviimmin työhyvinvointi on osa johdon strategiatyötä, sitä laadukkaammin kokonaisuus toimii. Mielenkiintoista on havaita johdon strategiatyön merkitys eri kokoluokissa, pienimmissä organisaatioissa sen vaikutus on paljon suurempi (askelmat korkeampia) kuin isoimmissa organisaatioissa. Pienissä johto linjaa ihan aidosti, isommissa asiantuntijat kannattelevat työhyvinvointia(kin) paremmin ilman johdon sitoutumistakin.

Johdon sitoutuminen tehostaa kaikkia toimintatapoja

Johdon sitoutuminen – siis strategiatyön kautta – näkyy selkeästi strategisen hyvinvoinnin johtamisen peruselementeissä. Sisältöjen määrittäminen tehostuu, tavoitteet selkeytyvät, suunnitelma saa enemmän pontta, esimiesten rooli on parempi ja mittareita käytetään ja raportointia seurataan paremmin. Kuvassa 2. yhteenveto näistä tuloksista.

Kuva 2. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen peruselementtien arviot johdon strategiatyön työhyvinvointi-intensiivisyyden mukaan, vuosien 2009-14 aineisto.

Kuvassa 2 on siis esitetty eri osa-alueiden arviointien keskiarvot, jotka muodostuvat organisaation toimintatapojen mukaan. Näissä kaikissa – pois lukien raportointi – tutkimuskysely eteni kaksivaiheisesti, ensin kysyttiin esim. onko tavoitteet asetettu ja sitten eri osa-alueiden tavoitteiden konkreettisuus. Näin eritoten ”ei lainkaan” ryhmässä arvioinnit jäivät hyvin mataliksi – suurin osa ”ei lainkaan” vastanneista organisaatioista ei ollut määrittänyt sisältöjä, jne. lainkaan.

Kokonaisuudessaan kuvan 2 tulosten mukaan johdon strategiatyössä – siis työhyvinvoinnin suhteen – on vielä parannettavaa. Jos työhyvinvointi on perusteellisesti mukana johdon strategiatyössä, tulisi esim. tavoitteiden arvio olla täysi 100 – ja sama pätee mittareihin ja raportointiin. Tämä yleinen kehityshaaste saa kovasti tukea kuvan 3 tuloksista – vakiintuneet tukitoiminnot toteutetaan paljon paremmin kuin työhyvinvoinnin johtaminen.

Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tukitoimintojen arviot johdon strategiatyön työhyvinvointi-intensiivisyyden mukaan, vuosien 2009-14 aineisto.

Kuvan 3 tulosten yleistulkinta on siis se, että vakiintuneiden – ja lakisääteisten – toimintojen (työterveys ja työsuojelu) arvioinnit ovat paljon paremmat kuin työhyvinvoinnin johtamisessa. Toinen tulkinta on myös selkeä – johdon sitoutuminen heijastuu parempina toimintatapoina myös työhyvinvoinnin tukitoiminnoissa. Ja kolmas tulkinta on sekin selkeä – aktiivinen terveellisten elämäntapojen edistäminen on erittäin vähäistä suomalaisilla työpaikoilla.

Miten johdon sitoutuminen näkyy euroissa?

Yksi alan yleinen toteamus on ”Kun johto ei ole sitoutunut, ei työhyvinvointiin resursoida kunnolla” – ja tällä tarkoitetaan yleensä rahaa. Kuva 4 kertoo tulokset strategisen hyvinvoinnin euroista eri osa-alueilla.

Kuva 4. Strategisen hyvinvoinnin investointien keskiarvot eri osa-alueilla johdon strategiatyön työhyvinvointipainotteisuuden mukaan; vuosien 2009-14 aineisto.

Kuvan 4 tulkinta on selkeä ja mielenkiintoinen. Ensinnäkin johdon sitoutuminen heijastuu selkeästi suurempiin koulutusinvestointeihin – hyvä homma! Toiseksi johdon sitoutuminen näkyy selkeänä, mutta varsin pienenä erona työterveyden kustannuksissa. Kolmanneksi työkykyprojekteihin investoidaan enemmän, kun johto on sitoutuneempaa. Ja neljänneksi – yllättäen – johdon sitoutumattomuus heijastuu suurempiin henkilöstöetuihin. Onko niin, että heikkoa strategisen hyvinvoinnin johtamista kompensoidaan tietoisesti henkilöstöeduilla, vai onko niin että johtamattomissa organisaatioissa henkilöstö vaatii ja saa helpommin rahaa yksilöllisiin henkilöstöetuihin? Näitä vaihtoehtoja emme pysty aineiston mukaan tutkimaan, mutta joka tapauksessa tiiviimpi strateginen ohjaus heijastuu suurempiin resursseihin koulutukseen ja pienempiin henkilöstöetuihin. Kokonaisinvestointien keskiarvo oli ”ei lainkaan” vastanneilla 735€/hlö/v, ”vähän” vastanneilla 790€/hlö/v, ”kohtalaisesti” vastanneilla 832€/hlö/v ja ”paljon” vastanneilla 1130€/hlö/v.

Kokonaistulkinta – sitoutuminen kannattaa, mutta on vaiheessa

Johdon sitoutumisen tulosten kokonaistulkinta on selkeä – se kannattaa. Mitä tiiviimmin työhyvinvointii on osa johdon strategiatyötä, sitä paremmin kaikki tehdään. Tämän yhden kysymyksen kautta voidaan arvioiden sanoa, että johto on sitoutunut hyvin 15 %:ssa suomalaisista työpaikoista, jonkin verran sitoutunut johto löytyy vajaalla puolella työpaikoista (49 %). Haasteita riittää ja itse uskon, että työhyvinvoinnin todellisten talousvaikutusten mallintaminen ja mittaaminen lisää johdon mielenkiintoa asiaan. ja silloin päästään tilanteeseen, jossa johtoa ei sitouteta, vaan johto sitouttaa tekijät! Sitä odotellessa, lataa tutkimus alla olevan linkin kautta!

 

www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

 

Tasa-arvoon liittyvät toimintatavat organisaatioissa

Tänään 28.11.14 puhutaan Suomessa paljon tasa-arvosta – mutta tämä blogi ei liity siihen keskusteluun! Mutta yritysten ja julkissektorin työpaikkojen tasa-arvoon liittyviin toimintatapoihin tämä liittyy. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarja on kartoittanut tätäkin aihepiiriä useiden kysymysten avulla vuosina 2009-14.

Koostin tutkimuksissa käytetyistä kysymyksistä tasa-arvoindikaattorin, johon sisällytin esimiesten vastuun henkilöstön tasapuolisesta ja oikeudenmukaisesta kohtelusta, työhyvinvoinnin huomioon ottamisesta tasa-arvo-ohjelmassa, strategisen hyvinvoinnin ohjausryhmän kokoonpanosta (mahdollisimman laaja = tasa-arvoinen), sekä sisäisen viestinnän arvioinnista, jossa laaja-alaiset menetelmät tavoittavat koko henkilöstön ja tukevat tasa-arvoa. Näistä muuttujista muodostui indikaattori, jonka skaalasin nollan ja sadan välille, jolloin keskiarvoksi muodostui 39. Sen lisäksi jaoin indikaattorin keskihajonnan perusteella neljään tasoluokkaan.

Tasa-arvoa johdetaan parhaiten julkisella sektorilla

Tasa-arvoon liittyvien asioiden toimintatavat toteutuivat parhaiten valtio- ja kuntatyönantajalla, joista valtiolla 66 % ja kunta-alalla 55 % organisaatioista toteutti tasa-arvoon liittyviä toimintoja yli keskitason. Heikoiten tasa-arvoon liittyvät toiminnat toteutuivat rakennusalalla, jossa vastaava %-osuus oli 24 %.


Kuva 1. Tasa-arvoon liittyvien toimintatapojen jakauma eri toimialoilla vuosien 2009-14 aineiston perusteella.

Tasa-arvoon liittyvien asioiden toimintatavat kehittyneet vuosien varrella

Tasa-arvoon liittyvien asioiden toimintatavat ovat kehittyneet pikku hiljaa vuodesta 2009 alkaen. Voisi sanoa, että muutos on ollut maltillista. ”Hyvien” toimintatapojen osuus on noussut 36 %:sta 48 %:iin viidessä vuodessa.

Kuva 2. Tasa-arvoon liittyvien toimintatapojen jakauman muutokset vuosina 2009-14.

Kokonaisuuden hyvä johtaminen heijastuu tasa-arvoon liittyviin toimintoihin

Strategisen hyvinvoinnin johtamisessa kokonaisuuden hyvä rakentaminen on yhteydessä eri osa-alueiden hyviin toimintatapoihin. Näin oli tilanne myös tasa-arvoon liittyvissä toimintatavoissa; strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettaminen ja mittareiden käyttö selitti 37 % tasa-arvoon liittyvien toimintatapojen vaihtelusta. Ihan selkosuomeksi sanottuna tuo tarkoittaa, että jos organisaatio on asettanut työhyvinvoinnille tavoitteet ja miettinyt mittarit, toteuttaa se tasa-arvoon liittyviä asioita paljon paremmin kuin muut organisaatiot. Kuvassa 3 on visuaalinen vahvistus asialle.

Kuva 3. Tasa-arvoon liittyvien toimintatapojen jakauma strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden ja mittareiden mukaan.

Kuvan 3 tulkinta on selkeä; jos organisaatio on asettanut tavoitteet ja mittarit työhyvinvoinnille, toteuttaa se tasa-arvoon liittyviä toimintoja hyvin – 83 % organisaatioista saa hyvän arvion. Jos taas, toisessa ääripäässä, organisaatio ei aseta tavoitteita eikä mittareita, toteuttaa se tasa-arvoon liittyvät toiminnot huonosti – vain 19 % organisaatioista saa hyvän arvioinnin.

Kuvan 3 voidaan tulkita perusteellisemmin tasa-arvoon liittyviä toimintoja. Yksinkertaisesti, jos organisaatio ei aseta tavoitteita työhyvinvoinnille, se harvoin perustaa ohjausryhmän ja harvoin määrittää esimiehille roolin alaisten hyvinvoinnin edistämiselle. Tällöin myös tasa-arvon indikaattori pienenee – mutta sehän on aivan oikein, koska ohjausryhmää ei ole eikä esimiehillä ole roolia.

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi



Työhyvinvointi tarvitsee rahaa!

Eurot kiinnostavat kaikkia, sekä niiden kuluttajia että resursoijia. Ja tietysti mediaa ja poliittisia päätöksentekijöitä. Nykyään tuo kiinnostus kumpuaa usein eurojen puutteesta, mutta myös eurojen järkevä käyttö ja euroilla saatava vaikuttavuus ovat mielenkiintoisia ilmiöitä. Strategisen hyvinvoinnin osalta minulla ei ole tässä mielipidettä – minulle on dataa!

Olemme Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkijatiimin kanssa kartoittaneet työhyvinvoinnin investointeja viiden vuoden ajan. Käytämme muuten ihan harkitusti sanaa ”investoinnit”, vaikka tilinpäätöksen näkökulmasta kyse ei investoinnista olekaan. Investointi sanana tuo resursoinnille kuitenkin oikean mielikuvan – ihmisten ja työpaikan hyvinvointiin ja tuottavuuteen näillä euroilla investoidaan. Tässä muutamia tuloksia ja tulkintoja euroista – tulkinnoissa minua on kovasti sparrannut tiimimme ”euroguru” Guy Ahonen (https://www.linkedin.com/pub/guy-ahonen/a/850/4b ).

Kuva 1 esittää strategisen hyvinvoinnin investointien keskiarvot kolmella osa-alueella vuosina 2009-14. Nuo kolme osa-alueet ovat työterveys ja koulutus, sekä henkilöstöedut ja projektit, joihin kuuluvat yleinen TYKY tai TYHY-toiminta, virkistys ja kulttuuri, työpaikkaliikunta, projektit ja viestintä. Kuvan 1. tulkinta on selkeä – taloudellisesti tiukkoina aikoina panostukset koulutukseen ja henkilöstöetuihin ovat vähentyneet reilusti, sen sijaan työterveyden kuluissa on pientä kasvua.

Kuva 1. Strategisen hyvinvoinnin eri osa-alueiden investointien keskiarvot vuosina 2009-2014 kaikkien vastaajien osalta.

 

Investointien erot eri toimialoilla ovat erittäin suuret

Kuva 1 esittää siis yleisen suunnan investoinneille. Erot eri toimialojen välillä ovat olleet aina varsin suuret, puhumattakaan eri yritysten välisistä eroista. Kuvassa 2 on ensimmäistä kertaa vedetty yhteen eri toimialojen panostus työhyvinvointiin viimeisen viiden vuoden aikana.

Kuva 2. Strategisen hyvinvoinnin eri osa-alueiden investointien keskiarvot eri toimialoilla vuosina 2009-2014.

Kuvan 2 tulkinta on mielenkiintoinen. Meillä on ensinnäkin hyvin kaksijakoinen julkinen sektori – paljon panostava valtio ja ”köyhälistöön” kuuluva kuntatyönantaja. Meillä on yksityissektorilla hyvin panostavat liike-elämän palvelut ja vähemmän panostavat teollisuuden, rakentamisen, kaupan ja kuljetuksen toimialat. Työhyvinvointiin panostamisen kannalta nämä tulokset voivat antaa töitä ja omaa alaa etsivälle nuorisolle selkeän viestin! 

Kuvan 2 kautta voidaan tarkastella myös investointien muutoksia viimeisen viiden vuoden aikana eri toimialoilla. Muutos-% laskettiin vuosien 2009-10 tason ja vuosien 2012-14 tason välillä. Luvut ovat seuraavat:

·         valtio, investoinnit keskimäärin 1221€ vuodessa, muutos -14 %

·         kunta, investoinnit keskimäärin 544€ vuodessa, muutos -4 %

·         teollisuus, investoinnit keskimäärin 782 € vuodessa, muutos -5 %

·         rakentaminen, investoinnit keskimäärin 803 € vuodessa, muutos -1 %

·         kauppa, investoinnit keskimäärin 786 € vuodessa, muutos -22 %

·         logistiikka ja kuljetus, investoinnit keskimäärin 644 € vuodessa, muutos +17 %

·         liike-elämän palvelut, investoinnit keskimäärin 1431 € vuodessa, muutos -20 %

Selkeää investointien vähentymistä on siis tapahtunut valtiolla, kaupan ja liike-elämän palvelujen toimialoilla, ainoa investointeja kasvattanut toimiala oli logistiikka ja kuljetus. Liekö taustalla kuljettajien koulutusdirektiivi vai mikä – se jää tässä yhteydessä tulkitsematta.

Miten johtaminen vaikuttaa investointeihin?

Mielenkiintoinen kysymys on investointien kohdentaminen ja koko strategisen hyvinvoinnin johtamisen taso. Yleinen tulos tässä on se, että mitä paremmin kokonaisuutta johdetaan ja kehitetään, sitä enemmän siihen myös käytetään euroja. Ja syy on hyvin yksinkertainen – silloin myös tehdään paljon enemmän toimenpiteitä koulutuksessa, kehittämisessä ja työterveydessä. Toinen mielenkiintoinen tarkastelukulma on toiminnan tuotosten mittaaminen, jolloin investointien tasoa voidaan analysoida mittareiden käytön mukaan.

Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin kolmen osa-alueen investoinnit vuosina 2009-2014 mittareiden käytön mukaan.

Kuvan 3 tulos on erittäin mielenkiintoinen. Ensinnäkin mittareiden käyttö on yhteydessä suurempiin investointeihin työterveydessä (+34 %) ja koulutuksessa (+ 39 %), mutta pienempiin investointeihin henkilöstöeduissa ja projekteissa (- 14 %). Pitääkö tätä tulkita siten, että ilmiön järjestelmällisempi johtaminen (kuten mittareiden käyttö) ohjaa investointeja paremmin. Itse olisin tähän tulkintaan taipuvainen, vaikka kannatan tiettyjä kehittämisprojekteja ja ymmärrän henkilöstöetujen tärkeyden.

Työterveyden osalta tulos on erittäin mielenkiintoinen – kun mittaat, lisäät investointeja, kun et mittaa reaalisesti vähennät investointeja. Oma kokemuksen tukee tätä tulosta, jos organisaation johto ei saa tietoa työterveyden hyödyistä, ovat sen resurssit jatkuvan saneerauksen alla. Sama ”tietämättömyydestä johtuva saneeraus” pätee koulutukseen – sillä erolla että myös mittareita käyttävissä organisaatioissa on koulutuksen resursseja vähennetty. Ehkä koulutusta on painotettu sisäisten koulutusten suuntaan, jolloin ulos maksetut eurot ovat vähentyneet. Näin haluaisin uskoa, koska muuten suomalaisen työvoiman osaaminen heikkenee ja menetämme osaamisvoimaamme kansainvälisessä kilpailussa.

Henkilöstöeduissa ja projekteissa mittarien käyttö oli siis yhteydessä hieman alhaisempiin resursseihin. Vuoden 2010 selkeästi suurempia investointeja tarkastelin erikseen ja syy oli henkilöstöjuhlien suuremmat panostukset tuona vuotena. Ilmeisesti vuonna 2010 meni paremmin (se 2009 lamanpoikanen oli oikeamassa kasvuksi) ja organisaatiot monilla eri toimialoilla palkitsivat henkilöstöään virkistyksen, kulttuurin ja henkilöstöjuhlien merkeissä. Vuonna 2011 laman henki taas voimistui ja juhlat oli juhlittu. Tämä hieman reippaasti tulkittuna.

Onko vajaan 2 Mrd€:n investointitaso riittävä?

Organisaatiot investoivat strategiseen hyvinvointiin vuosittain vajaan kahden miljardin euron summan. Summa on vuosien 2009-14 aikana pysynyt samassa suuruusluokassa ja sen takia voidaan pohtia onko tuo taso riittävä. Vertailukohdaksi voidaan ottaa joko työkyvyttömyydestä aiheutuvat kustannukset tai Suomen BKT:n kasvun vaatimukset. Työkyvyttömyyden kokonaiskustannuksiksi Guy Ahonen on laskenut lähes 30 Mrd euroa – tähän summaan verrattuna kahden miljardin euron panostus on selkeästi alimitoitettu. Terveyden ja työkyvyn kannalta on kansainvälisissä review-artikkeleissa päädytty panos/tuotos –suhteessa 1:3 – 1:6 suhteeseen. Nämä ROI-luvut edellyttäisivät viiden, jopa kymmenen miljardin panostuksia. Eli nykyisten summien 2- tai 5-kertaistamista. Siinäpä haastetta kerrakseen!

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

 

 

Työelämä 2020 – työhyvinvoinnin ja terveyden johtaminen

Blogissani 20.10.14 (http://ossiaura.blogspot.fi/2014/10/miten-johdetaan-tyoelama-2020.html ) kävin läpi Työelämä 2020 –hankkeen menestystekijöitten toimintatapoja vuosilta 2009-2014. Nyt pureudun tarkemmin TYÖHYVINVOINNIN JA TERVEYDEN JOHTAMISEEN. Työelämä 2020 hankkeeseen voit perehtyä tarkemmin hankkeen nettisivuilla: www.tyoelama2020.fi .

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa -tutkimussarja antoi mahdollisuuden Työelämä 2020 menestystekijöitten toimintatapojen arvioimiseen vuosien 2009-14 aikana. Tämä arviointi tehtiin Työhyvinvointi ja terveys–menestystekijän osalta tutkimussarjassa käytettyjen muuttujien avulla seuraavasti:

Työhyvinvointi ja terveys

• Hyvinvointi johdon toiminnoissa; työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa, jatko- ja täydennyskoulutuksessa, kehittämiskeskusteluissa, työaikojen ja järjestelyjen joustavuudessa, työkuormituksen säätelyssä sekä ikäjohtamisessa
• Esimiesten rooli ja toimintatavat työkyvyn ja työhyvinvoinnin osalta, siis vastuu alaisten työhyvinvoinnista, työhyvinvointi kehityskeskustelussa, sekä työkuormituksen valvonta ja työn organisoinnin kehittäminen
• Työterveyden toimintatapojen kokonaisarvio
• Terveellisten elämäntapojen toimintatapojen kokonaisarvio
• Työsuojelun toimintatapojen kokonaisarvio

Kokonaisuudessaan Työhyvinvointi ja terveys –menestystekijän toimintatapojen arviointi nousi vuoden 2009 46 %:sta vuoden 2015 55 %:iin. Kuvassa 1. on esitetty Työhyvinvointi ja terveys–menestystekijän viiden osa-alueen arvioinnit vuosina 2009-2014. Arvioinnin periaate on se, että täydellinen toimintatapa saa arvon 100 % ja mitään tekemätön toimintatapa taas 0 %.

Kuva 1. Työelämä 2020 hankkeen Työhyvinvointi ja terveys –menestystekijän eri osa-alueiden johtamisen toimintatapojen arvioinnit vuosina 2009-2014.

Kuvan 1 tulokset ovat mielenkiintoisia. Ensinnäkin Työhyvinvointi ja terveys –menestystekijän varsin hyvää kokonaisarviota nostavat työsuojelun ja nyt myös työterveyden toimintatapojen hyvä taso. Työsuojelun taso on pysynyt koko ajan samassa – vielähän se voisi kehittyä! Suuria puutteita on terveellisten elämäntapojen toiminnoissa ja esimiesten työhyvinvointityössä. Johdon toiminnoissa hyvinvointi on nostanut rooliaan viimeisen kahden vuoden aikana kiitettävästi. Työelämän kehittäminen työhyvinvoinnin ja terveyden kautta saa selkeän kokonaistulkinnan: LAKISÄÄTEISET TOIMINNAT OVAT HYVÄLLÄ MALLILLA, JOHDON ROOLI ON NYKYISIN JO HYVÄ, ESIMIESTEN ROOLI ON KASVUSSA, MUTTA VAJAVAINEN JA AKTIIVISET TERVEYTTÄ EDISTÄVÄT TOIMINNAT OVAT ERITTÄIN HEIKOLLA TASOLLA.

Eri organisaatioiden kokoluokissa Työhyvinvoinnin ja terveyden kehittämisen erot ovat selkeä, mutta melko pienet. Kuva 2 antaa yleiskuvan kehityksestä.

Kuva 2. Työelämä 2020 hankkeen Työhyvinvointi ja terveys –menestystekijän toimintatapojen arviointi eri organisaatiokokoluokissa vuosina 2009-2014.

Eri toimialoilla strategisen hyvinvoinnin johtamisen toimintatavat eroavat melko paljon. Sama pätee myös tämän ilmiön johtamiseen, valtiotyönantajalla toimintatavat ovat parhaassa mallissa, heikoimmin luottamusta ja yhteistyötä johdetaan kuljetuksen ja rakentamisen toimialoilla.

 



 



Kuva 3. Työelämä 2020 hankkeen Työhyvinvointi ja terveys –menestystekijän toimintatapojen arviointi eri toimialoilla vuosina 2009-2014.

Työhyvinvoinnin ja terveyden varsin kokonaisvaltaisen arvioinnin mukaan kaikki toimialat olivat kehittyneet suhteellisesti saman verran. Eri osa-alueilla kehitys oli ollut parasta johdon ja esimiesten toimintojen osalta, myös työterveyden toiminnat ja organisaatioiden yhteistyö työterveyden kanssa oli kehittynyt hyvin. Työsuojelun toimintatavat olivat samalla tasolla koko ajan, kuten jo aikaisemmin todettiin. Kuljetuksen toimialan tasaisen kehittymisen taustalla on ainakin osittain kuljettajien koulutusdirektiivin mukanaan tuoma koulutus sivuvaikutuksineen.

Kun tarkastellaan (ja analysoidaan) työhyvinvoinnin ja terveyden toimintatapoja kokonaisuudessaan, löydetään jälleen strategisen hyvinvoinnin johtamisen perusteiden suuri vaikutus. Kun määritetään toiminnan sisällöt ja tavoitteet, kun tehdään suunnitelma ja käytetään mittareita, niin työhyvinvoinnin ja terveyden kehittämisen prosessit etenevät paremmin. Regressioanalyysin mukaan nämä tekijät selittävät 44 % Työhyvinvoinnin ja terveyden toimintatapojen vaihtelusta – suomeksi sanottuna ilman johtamisen peruselementtejä työhyvinvoinnin ja terveyden kehittäminen on heikkoa! Tästä esimerkkinä kuvan 4 tulokset.



Kuva 4. Työelämä 2020 hankkeen Työhyvinvointi ja terveys –menestystekijän eri osa-alueiden johtamisen toimintatapojen arvioinnit vuosina 2009-2014 strategisen hyvinvoinnin johtamisen peruselementtien mukaan.

 

Kuvan 4 tulkinta on selkeä: jos johtamisen peruselementtejä ei ole, jää esimiestyön ja terveellisten elämäntapojen panos työhyvinvoinnille ja terveydelle nollaksi, johdon prosessit heikentyvät selkeästi, työterveys toimii puoliteholla ja työsuojelunkin toiminnat nitkahtavat. Vastaavasti toiminnan sisältöjen ja tavoitteiden asettaminen heijastuu huomattavasti parempiin toimintatapoihin. Nämä kehittyvät vielä hieman, kun otetaan käyttöön suunnitelmat ja mittarit. Ja tietysti mittarit mahdollistavat toiminnan vaikutusten mittaamisen. Ja kun mittarien tieto yhdistetään liiketoiminnan KPI:den kanssa, päästään analysoimaan toiminnan vaikuttavuutta. ja se on kova juttu, silloin kehittyy sekä liiketoiminta että työelämä.

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

 

Työelämä 2020 – luottamuksen johtaminen

Blogissani 20.10.14 (http://ossiaura.blogspot.fi/2014/10/miten-johdetaan-tyoelama-2020.html ) kävin läpi Työelämä 2020 –hankkeen menestystekijöitten toimintatapoja vuosilta 2009-2014. Nyt pureudun tarkemmin LUOTTAMUKSEN ja YHTEISTYÖN JOHTAMISEEN. Työelämä 2020 hankkeeseen voit perehtyä tarkemmin hankkeen nettisivuilla: www.tyoelama2020.fi .

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa -tutkimussarja antoi mahdollisuuden Työelämä 2020 menestystekijöitten toimintatapojen arvioimiseen vuosien 2009-14 aikana. Tämä arviointi tehtiin Luottamus ja yhteistyö –menestystekijän osalta tutkimussarjassa käytettyjen muuttujien avulla seuraavasti: 

Luottamus ja yhteistyö

• Työhyvinvoinnin ohjausryhmän edustuksellisuus, mitä laajempi sitä parempi, johdon ja esimiesten mukanaolo tärkeintä
• Vuorovaikutteisen viestinnän hyödyntäminen, suullinen viestintä yksikön ja yrityksen tapahtumissa, yhdyshenkilöverkosto ja sosiaalinen media
• Esimiesten rooli ja toimintatavat yhteisölliseltä osin, siis tasa-arvotyössä, kiusaamisen ehkäisemisessä ja osaamisen kehittämisessä
• Yhteisölliset henkilöstötapahtumat ja kampanjat

Näiden neljän osa-alueen toimintatapoja arvioitiin vastausten mukaan siten, että paras mahdollinen toimintatapa sai 100 %, ja tilanne, jossa mitään ei oltu tehty sai 0 %. Kuvassa 1. on esitetty Luottamus ja yhteistyö –menestystekijän neljän osa-alueen arvioinnit vuosina 2009-2014.

Kuva 1. Työelämä 2020 hankkeen Luottamus ja yhteistyö –menestystekijän eri osa-alueiden johtamisen toimintatapojen arvioinnit vuosina 2009-2014.

Kuvan 1 tulokset ovat mielenkiintoisia. Ensinnäkin Luottamus ja yhteistyö –menestystekijän varsin hyvää kokonaisarviota nostaa yhteisöllisen viestinnän välineiden käyttö – organisaatioissa on siis käytössä suullista viestintää, yhdyshenkilöverkostoa ja sosiaalista mediaa. Tämä on hyvä. Kehnoa taas on se, että työrooleihin ja selkeisiin vastuutuksiin liittyvät toimintatavat saavat heikon arvion.

Työhyvinvoinnin ohjausryhmän edustuksellisuus on kehittynyt pikkuhiljaa, mutta taso on heikko. Syynä tähän on yksinkertaisesti se, että yli puolet organisaatioista ei ole asettanut ohjausryhmää keskustelemaan, sitouttamaan ja jopa päättämään strategisen hyvinvoinnin linjauksista ja eritoten niiden edistämisestä. Sama pätee esimiesten rooliin luottamuksen johtajina – alle puolet, vuonna 2014 52 % organisaatioista on määrittänyt esimiehille roolin alaisten työhyvinvoinnin edistämisessä. Jos roolia ei ole, ei ole myöskään johdettua luottamuksen kehittämistä. Toki osa esimiehistä luontaisesti tukee oman porukkansa luottamusta, mutta järjestelmällinen roolitus, vastuutus ja toiminnan mittaaminen luovat kokonaisuuden, jolla on vaikuttavuutta pitkällä aikajänteellä.

Yhteisillä tapahtumilla ja kampanjoilla on luonteva osansa luottamuksen ja yhteistyön kehittämisessä. Oikein suunniteltuna ja toteutettuna ne tutustuttavat ihmisiä toisiinsa ja luovat hyvää fiilistä.

Eri organisaatioiden kokoluokissa Luottamuksen ja yhteistyön kehittämisen erot ovat selkeä, mutta melko pienet. Kuva 2 antaa yleiskuvan kehityksestä.

Kuva 2. Työelämä 2020 hankkeen Luottamus ja yhteistyö –menestystekijän toimintatapojen arviointi eri organisaatiokokoluokissa vuosina 2009-2014.

Eri toimialoilla strategisen hyvinvoinnin johtamisen toimintatavat eroavat melko paljon. Sama pätee myös tämän ilmiön johtamiseen, valtiotyönantajalla toimintatavat ovat parhaassa mallissa, heikoimmin luottamusta ja yhteistyötä johdetaan kuljetuksen ja rakentamisen toimialoilla.

Kuva 3. Työelämä 2020 hankkeen Luottamus ja yhteistyö –menestystekijän toimintatapojen arviointi eri toimialoilla vuosina 2009-2014.

Vuonna 2014 valtio-, kunta- ja teollisuuden toimiala olivat kovasti parantaneet Luottamuksen ja yhteistyön johtamista. Mielenkiintoista oli se, että syyt olivat kaikilla erilaiset. Valtiotyönantajalla oli kehittynyt esimiestyö, kuntatoimialalla ohjausryhmä, esimiestyö ja viestintä, sekä teollisuudessa esimiestyö ja viestintä.

Kaikissa kokoluokissa, kaikilla toimialoilla on kehitettävää. Alkuun pääsee yksinkertaisesti: valitkaa laaja-alainen ohjausryhmä edistämään luottamusta ja työhyvinvoinnin toimintoja ja antakaa esimiehille vastuu alaisten työhyvinvoinnista. Nämä ovat hyvät ensiaskelmat, joita seuraavat sitten vastuuihmisten osaamisen kehittäminen, yhteisöllinen viestintä ja sopivalla tavalla toteutetut yhteiset tapahtumat ja kampanjat. Kun tämä kaikki linjataan organisaation varsinaisen toiminnan tueksi, niin hyvä tulee! Työelämämme paranee.

Lopuksi vielä hieman tilastoanalyysin tuloksia - mitkä tekijät selittivät Luottamus ja yhteistyö -menestystekijän vaihtelua, siis eri organisaatioiden välillä. Regressioanalyysin tulos koko lähes 2000 organisaation aineistosta oli selkeä: Luottamusta ja yhteistyötä selittivät strategisen hyvinvoinnin tavoitteen asettaminen, työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa sekä strategisen hyvinvoinnin sisällön määrittäminen. Nämä muuttujat selittivät 45 % Luottamus ja yhteistyö -menestystekijän vaihtelusta. Ihan suomeksi sanottuna, kun strategisen hyvinvoinnin johtamisenperuselementit ovat kunnossa ja asia otetaan huomioon johdon tärkeissä prosesseissa, heijastuu se hyvinä toimintatapoina myös muualla - kuten Luottamukseen ja yhteistyöhön. Kuva 4 esittää tulokset johdon strategiatyön suhteen - selkeä juttu!

Kuva 4. Luottamus ja yhteistyö -menestystekijän osa-alueiden arvioinnit sen mukaan, miten paljon työhyvinvointi on otettu huomioon johdon strategiatyössä.

 

 

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

 



Miten johdetaan Työelämä 2020 menestystekijöitä?

Työelämä 2020 –hankkeella (lue lisää: www.tyoelama2020.fi) toteutetaan vuonna 2012 valmistuneeen Jyrki Kataisen hallituksen Suomen työelämästrategiaa ja sillä tähdätään Euroopan parhaaseen työelämään vuonna 2020. Euroopan parhaaseen työelämään edetään neljän menestystekijän kautta, joita ovat Luottamus ja yhteistyö, Työhyvinvointi ja terveys, Osaava työvoima ja Innovointi ja tuottavuus. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa -tutkimussarja antoi mahdollisuuden näiden menestystekijöitten toimintatapojen arvioimiseen vuosien 2009-14 aikana. Tämä arviointi tehtiin tässä tutkimussarjassa käytettyjen muuttujien avulla seuraavasti:

Luottamus ja yhteistyö

• Työhyvinvoinnin ohjausryhmän edustuksellisuus, mitä laajempi sitä parempi, johdon ja esimiesten mukanaolo tärkeintä
• Vuorovaikutteisen viestinnän hyödyntäminen, suullinen viestintä yksikön ja yrityksen tapahtumissa, yhdyshenkilöverkosto ja sosiaalinen media
• Esimiesten rooli ja toimintatavat yhteisölliseltä osin, siis tasa-arvotyössä, kiusaamisen ehkäisemisessä ja osaamisen kehittämisessä
• Yhteisölliset henkilöstötapahtumat ja kampanjat

Työhyvinvointi ja terveys

• Hyvinvointi johdon toiminnoissa; työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa, jatko- ja täydennyskoulutuksessa, kehittämiskeskusteluissa, työaikojen ja järjestelyjen joustavuudessa, työkuormituksen säätelyssä sekä ikäjohtamisessa
• Esimiesten rooli ja toimintatavat työkyvyn ja työhyvinvoinnin osalta, siis vastuu alaisten työhyvinvoinnista, työhyvinvointi kehityskeskustelussa, sekä työkuormituksen valvonta ja työn organisoinnin kehittäminen
• Työterveyden toimintatapojen kokonaisarvio
• Terveellisten elämäntapojen toimintatapojen kokonaisarvio
• Työsuojelun toimintatapojen kokonaisarvio

Osaava työvoima

• Koulutuksen investointien taso
• Osaamisen järjestelmällinen kehittäminen; osaamisen tärkeys, tavoitteellisuus, suunnitelman taso sekä mittarit

Innovointi ja tuottavuus

• Jatkuvan parantamisen mallin käytön säännöllisyys

Kyseisten muuttujien avulla laskettiin arviot Työelämä 2020 menestystekijöitten TOIMINTATAVOISTA vuosina 2009-14. Tulokset, siis skaalalla 0 – 100, on esitetty kuvassa 1.

 

Kuva 1. Työelämä 2020 strategisten menestystekijöitten toimintatapojen arviot vuosina 2009-14.

 

Kuva 1 osoittaa, että kolmessa menestystekijässä (Luottamus ja yhteisöllisyys, Työhyvinvointi ja terveys, sekä Innovointi, jatkuva kehittäminen) saavutettiin noin 50%:n arviot toimintatavoissa. Lisäksi voidaan nähdä, että arviot ovat parantuneet hieman vuoteen 2014. Osaamisen kehittämisen arviot jäivät 25 %:n tasolle. Tämä johtui osin siitä, että vain osa (43-59 %) organisaatioista oli yleensä määrittänyt strategisen hyvinvoinnin sisällön, tavoitteet ja mittarit. Osaamisen kehittämisen analyysi voitiin tehdä ainoastaan näistä organisaatioista. Jos analyysi tehdään edellä mainittujen 43-59 %:n organisaatioiden osalta, päädytään 38 %:n arvioon – joka sekin on melkoisen heikko. Osaamisen kehittämisessä ei ilmeisesti osata asettaa selkeitä mitattavia tavoitteita, jolloin panostusten arviointia ei kyetä tekemään.

 

Työelämä 2020 strategisten menestystekijöitten toimintatapojen arviot ovat siis suuruusluokkaa 25 – 50 %. Jos uskoo järjestelmälliseen johtamiseen ja kehittämiseen, tulisi lukujen olla paljon korkeampia. Käytännössä siis eri tavoitteisiin tulisi tähdätä järjestelmällisemmin ja paremmin. Käytössäni oleva, lähes 2000 organisaation aineisto antaa mahdollisuuden analysoida, mitkä tekijät selittävät parempia toimintatapoja. Pystyin siis analysoimaan, miten strategista hyvinvointia johdetaan niissä organisaatioissa, joissa Työelämä 2020 strategisia menestystekijöitä kehitetään paremmin. Tulokset tästä analyysista olivat selkeät – kun strategisen hyvinvoinnin johtamisen perusasiat ovat kunnossa, kehitetään työelämän menestystekijöitäkin hyvin. Tiivistelmä tuloksista kuvassa 2.

 

 



Kuva 2. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tavoiteasetannan ja johdon strategiatyön tason yhteydet Työelämä 2020 menestystekijöitten toimintatapojen arvioihin.

 

 

Kuvaa 2 voidaan tulkita kahden muuttujan kautta. Ensinnäkin ne organisaatiot, jotka ovat asettaneet kirjalliset tavoitteet strategiselle, toteuttavat Työelämä 2020 menestystekijöitten toimintatapoja paremmin kuin tavoitteita asettamattomat organisaatiot. Ero Luottamus ja yhteisöllisyys- ja Työhyvinvointi ja terveys –menestystekijöissä on 16-17%-yksikköä ja Osaamisen kehittämisessä jopa 29%-yksikköä. Toiseksi työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä on yhteydessä menestystekijöitten toimintatapojen arviointeihin. Erot ”ei lainkaan” ja ”paljon” vastauksia antaneiden organisaatioiden välillä olivat 20-30 %-yksikön luokkaa. Kun nämä kaksi asiaa yhdistetään, päästään todella suuriin toimintatapojen eroihin. Esimerkiksi Terveys ja työhyvinvointi menestystekijän toimintatapojen arviointi on 70 % niillä organisaatioilla, jotka ovat asettaneet tavoitteet ja joissa työhyvinvointi on paljon mukana johdon strategiatyössä. Vastaavasti arvio on 28 % organisaatioissa, jotka eivät ole asettaneet tavoitteita ja joissa työhyvinvointi ei ole lainkaan mukana johdon strategiatyössä.

 

Kuvan 2 tulosta voidaan tulkita selkokielellä seuraavasti:

1. kun johdat strategista hyvinvointia hyvin, tuet Työelämä 2020 hankkeen tavoitteita – varmistat työelämän kehittämisen organisaatiossasi

2. kun johdat strategista hyvinvointia huonosti, ei tule tukeneeksi Työelämä 2020 hankkeen tavoitteita, etkä siten tue työelämän kehittämistä.

Voisiko tuota selkeämmin sanoa – minä ainakaan en osaa! Irrallisten kokonaisuuksien johtamista ei tapahdu vahingossa, vaan koko strategisen hyvinvoinnin johtamisen kokonaisuus on tehtävä hyvin. Tämä tarkoittaa myös sitä, että erilaisten ”temppujen” kopiointi muista organisaatioista ei tuota tuloksia kuin vahingossa. Perusasiat täytyy olla kunnossa, ennen kuin temppuja kannattaa tehdä!

 

Lataa tutkimusraportti: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi