Miten tuottavuutta johdetaan?

Tuottavuus on tämän hetken kuuluisin sana (ja ilmiö) sekä poliittisessa päätöksenteossa että yrityksissä. Tämä blogitekstiä kirjoitettaessa (19.5.2015) hallitusneuvottelija Juha Sipilä on naulannut 5 %:n tuottavuuden kasvun tavoitteen seuraaviksi vuosiksi. Niiden rinnalla on sitten tilanteesta riippuen neljän, kuuden tai kymmenen miljardin säästötalkoot.

Tuottavuudesta siis puhutaan ja makrotasolla asian on selvä – pelkistetysti katsotaan miten paljon Suomi Oy tuottaa tavaraa ja palveluja vuodessa. Mittayksikkönä käytetään usein työntekijää kohden tuotettua reaalista BKT:tä, siis sitä miten paljon työtunnissa (työvuodessa) saadaan tuotantoa aikaan. Vertailukohtana voi olla esim. vuosi 2000, jonka jälkeen Suomen tuottavuus ensin nousi 14 %:lla vuoteen 2007 asti ja putosi sen jälkeen 105 – 108 %:n tasolle verrattuna siis vuoden 2000 tasoon. Samaan aikaan sekä muut EU-maat että USA ovat ajaneet Suomen ohi. Tilastotiedot löytyvät mm. EK:n sivuilta: tässä linkki

Yritystasolla tuottavuuden määrittäminen on joskus vaikeampaa – itse olen sitä mieltä että tuottavuuden luvut löytyvät tilinpäätöksestä! Ja tiedän, että näitä lukuja seurataan nykyään – kiitos kehittyneiden taloushallinnon softien – jopa päivittäin. Tuottavuuden teorian mukaan kyse on panostusten suhteesta tuotoksiin, mutta yleisesti sanaa ”tuottavuus” käytetään melko vapaasti kuvaamaan liiketoiminnan tehokkuutta ja henkilöstön kykyä saada aikaa tuote/palvelu joustavasti, tehokkaasti ja mielellään vielä kestävästikin.

Tuottavuuden ilmiötä käsittelevät raporteissaan mm. Matti Pohjola: Suomi uuteen nousuun - ICT ja digitalisaatio tuottavuuden ja talouskasvun lähteinä - tässä linkki ja Hannu Rantanen, Tero Rantala ja Sanna Pekkola: Tuottavuuden kehittämisen esteet – Suomi eilen ja tänään tässä linkki  . Noista raporteista löytyy syvyyttä tuottavuuden ilmiölle!

Voiko tuottavuutta johtaa?

Keskustelu tuottavuudesta – sekä poliittisella että yritystasolla keskittyy pitkälti lopputuloksiin eli tuottavuuden kasvuun. Yllättävän vähän tuodaan esiin johtamisen merkitystä, ainakin jos johtamisella tarkoitetaan sen ulottuvuuksia management –ilmiönä. Yritystason tuottavuuskeskustelussa sivutaan kiitettävästi hyvää johtajuutta (leadership) ja sen merkitystä henkilöstön suorituskykyyn ja siten tuottavuuteen.

Jos halutaan tutkailla johtamista management –mielessä, tarjoaa Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarja oivallisen aineiston tuottavuuden johtamisen analysoimiseen. Koko tutkimus keskittyy johtamisen ja kehittämisen toimintatapoihin ja sen lisäksi olemme kartoittaneet vastaajaorganisaatioiden taloudellista tilaa ja eritoten strategisen hyvinvointitoiminnan tuloksellisuutta talouden kehittymisen kautta. Teen tässä siis vahvan oletuksen, että vastaajan näkemys toiminnan tuloksellisuudesta talouden kautta kuvaa organisaation tuottavuuden muutoksia. Tässä oletuksessa on sudenkuoppansa – se ei ole tilinpäätöstasoisen tarkka. Toiminnan tuloksellisuus ja sen muutokset talouden kautta ovat kuitenkin riittävän tarkka arvio tuottavuuden kehittymisestä.

Johtamisella on merkitystä

Tutkimussarjassa olemme kartoittaneet hyvinvointityön tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen osalta (ilmapiiri, yrityskuva, työkyky, esimiestyö, terveys, sitoutuminen, talous ja osaaminen). Vastaajat ovat arvioineet tuloksellisuutta kunkin osa-alueen suhteen seuraavilla vaihtoehdoilla: 1 = ei tietoa tuloksista, 2 = tulokset negatiiviset, 3 = pysyneet samana, 4 = hieman positiiviset, 5 = erittäin positiiviset. Kokonaisuudessaan tuloksellisuus talouden kautta antoi seuraavat tulokset: ei tietoa tuloksista 33 %, tulokset negatiiviset 1 %, pysyneet samana 19 %, hieman positiiviset 30 %, erittäin positiiviset 17 %. Tuottavuuden muutoksia analysoitaessa tehtiin regressioanalyysi tuloksellisuudesta talouden kannalta. Perustulos oli selkeä: mitä paremmin kokonaisuutta johdetaan, sitä paremmat tulokset (tuottavuus) saavutetaan talouden kautta. Tästä kuvallinen tiivistys kuvassa 1.

Kuva 1. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin tasoluokkien yhteydet tuloksellisuuteen talouden kautta, vuosien 2011-14 aineisto.

Kuvan 1 esittämät erot organisaatioiden välillä olivat huikeita; parhaiten strategista hyvinvointia johtavissa organisaatioissa tuottavuus oli kehittynyt yli 80 %:lla, kun taas heikoiten strategista hyvinvointia johtavissa organisaatioissa tuottavuus oli kehittynyt vain reilulla 10 %:lla.

Saako rahalla automaattisesti lisää tuottavuutta?

Mielenkiintoinen kysymys on rahan ja tuottavuuden yhteys: tuoko suurempi resursointi lisää tuottavuutta? Tutkimussarjan vastaus tähän oli selkeä: EI. Kun jaettiin koulutuksen ja työterveyshuollon investoinnit neljään tasoluokkaan ja tarkasteltiin tuottavuuden kehittymistä niiden suhteen, ei eroja löytynyt. Tästä esitys kuvassa 2.

Kuva 2. Strategisen hyvinvoinnin koulutus- ja työterveysinvestointien yhteydet tuloksellisuuteen talouden kautta, vuosien 2011-14 aineisto.

Kuvan 2 tulkintaa voidaan lieventää edellä mainitun ehdottoman EI:n suhteen siten, että kovin alhaiset investoinnit olivat yhteydessä pienempiin tuottavuuden muutoksiin. Mutta jo keskitason euroilla saavutettiin samat muutokset tuottavuudessa kuin suurilla euroilla. Voisiko tästä vetää johtopäätöksen, että kaikki riippuu johtamiusesta?

Tuottavuuden johtamisesta tarkemmin

Kuvan 1 yleistuloksen lisäksi analyysi tuotti yksityiskohtaisempiakin tuloksia: strategisen hyvinvoinnin sisältöjen määrittäminen, suunnitelman tekeminen sekä työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä ja esimiesten koulutuksessa olivat avain tuottavuuden kasvuun. Tai analyysin tulkinnassa selittivät eroja eri organisaatioiden välillä. Siis suomeksi sanottuna, kun nuo asiat oli tehty oli tuottavuus hyvä, ja kun niitä ei ollut tehty oli tuottavuus huono. Tästä tulokset kuvissa 3 ja 4.

Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin sisältömäärityksen, suunnitelman ja esimiesvastuun yhteydet tuloksellisuuteen talouden kautta, vuosien 2011-14 aineisto.

Kuvan 3 tulokset korostavat strategisen hyvinvoinnin manageeraus-johtamisen peruselementtien tärkeyttä, kun mietit mitä asioita kehität, kun teet suunnitelman ja kun vastuutat esimiehet olet jo pitkällä!

Kuva 4. Strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuus talouden kannalta - yhteydet työhyvinvoinnin huomioon ottamiseen johdon strategiatyössä ja esimiesten koulutuksessa vuosina 2011-14.

Kuvan 4 tuloksia voisi kuvata strategian luomiseksi ja jalkauttamiseksi. Toisin sanoen, kun johdon strategiatyössä paneudutaan työhyvinvointiin, on tuottavuuden ihmislähtöiselle kasvattamiselle luotu hyvä pohja. Ja vastaavasti, kun esimiesten osaamista työhyvinvoinnissa vahvistetaan, saadaan tuottavuutta taas eteenpäin. Näin vahvoja johtopäätöksiä uskaltaisin vetää tutkimussarjan tulosten ja toki myös käytännön kokemukseni kautta. Ja toisaalta kuvan 4 tulosta voidaan katsoa myös toiselta kantilta: kun työhyvinvointi ei ole mukana johdon strategiatyössä eikä esimiesten koulutuksessa, on tuottavuuden kasvu erittäin heikkoa.

Mitä opimme tästä?

Tässä blogitekstissä käytetään tuottavuuden muutoksen mittarina strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuutta talouden kautta. Jos tämä tulkinta hyväksytään, voidaan tuloksista oppia seuraavaa:

-          strategisen hyvinvoinnin kokonaisuuden hyvä johtaminen tukee tuottavuutta

-          tuottavuutta ei saa rahalla – johtaminen ratkaisee enemmän

-          perusasiat kannattaa tehdä kunnolla (mieti sisällöt, tee suunnitelma, vastuuta esimiehet)

-          työhyvinvointi tukee tuottavuutta, kun asia linjataan johdon strategiatyössä ja jalkautetaan esimiesten osaamisen kautta käytäntöön

Aika yksinkertaiset, mutta kovaa työtä vaativat neljä kohtaa!

 Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

Johdon superprosessit nostavat työhyvinvoinnin johtamisen lentoon!

Osana Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimusta olemme vuosina 2009-14 kartoittaneet lukuisia johdon ja HR:n prosesseja – ja nimenomaan työhyvinvoinnin huomioon ottamista niissä. Tutkimusta olemme tehneet tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, vuonna 2014 mukana oli myös Tomi Hussi.

Kyseiset prosessit on jaettu johdon ja HR:n prosesseihin ja ne ovat seuraavat: johdon prosessit – työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa, jatko- ja täydennyskoulutuksessa, kehityskeskusteluissa, työaikojen ja järjestelyjen joustavuudessa, työkuormituksen säätelyssä ja ikäjohtamisessa. HR:n prosesseiksi määritimme työhyvinvoinnin huomioon ottamisen rekrytoinnissa, perehdyttämisessä, työn ja perheen yhteensovittamisessa, tasa-arvo-ohjelmassa sekä henkilöstön palkitsemisessa. Nyt tein faktorianalyysin näistä prosesseista ja se nosti esiin todellisen johdon superprosessi kolmikon: työhyvinvoinnin huomioon ottamisen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa.

Johdon superprosessit parhaassa kunnossa julkisella sektorilla

Muodostin kyseisestä johdon superprosesseista yhteisen muuttujan ja jaoin sen keskihajontojen pohjalta neljään luokkaan. Tämä antoi hyvän pohjan analysoida, millä toimialalla johdon superprosesseja toteutetaan parhaiten. Ja kärkeen menivät valtio ja kuntatyönantaja – julkisella sektorilla työhyvinvointi siis toimii johdon prosesseissa parhaiten! Ja eniten kirittävää jäi kaupan ja kuljetuksen toimialoilla.

Kuva 1. Johdon superprosessikolmikon jakaumat eri toimialoilla vuosien 2009-14 koko aineistossa.

Mitä johdon superprosessit tuovat mukanaan?

Johdon superprosessien – siis työhyvinvoinnin huomioon ottamisen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa – merkitys on suuri, kun katsotaan mitkä yhteydet niillä on muihin strategisen hyvinvoinnin toimintoihin. Nyt esiteltävät tulokset ovat vuosien 2009-14 aineiston ristiintaulukointeja, joissa syy-seuraussuhteita ei pystytä analysoimaan. Tulosten tulkinta sen toki mahdollistaa – ainakin tässä hieman vapaammin kirjoitetussa blogitekstissä.

Kuvissa 2 – 4 on esitetty johdon superprosessien tason yhteyksiä muihin HR:n ja työhyvinvoinnin prosesseihin. Tulosten pelkistetty yhteenveto on seuraava: kun työhyvinvointi on johdon agendalla, osana esimiesten kyvykkyyden parantamista ja kehityskeskusteluja, on se mukana myös monissa muissa prosesseissa.

Kuva 2. Johdon superprosessien tason yhteydet perehdyttämisen ja jatko- ja täydennyskoulutuksen työhyvinvointipainotteisuuteen vuosien 2009-14 koko aineistossa.

Kuvan 2 viesti on kirkas: kun työhyvinvointi on mukana johdon ydinprosesseissa, on se vahvasti mukana myös osaamisen kehittämisessä – siis perehdyttämisessä ja jatko- ja täydennyskoulutuksessa. Kuva 3 kertoo taas puolestaan, että johdon superprosessien hyvä taso heijastuu työhyvinvoinnin aikadimensioon – työaikojen junailu ja työn ja perheen yhteensovittaminen on parempaa.


Kuva 3. Johdon superprosessien tason yhteydet työaikojen ja järjestelyjen joustavuuden sekä työn ja perheen yhteensovittamisen työhyvinvointipainotteisuuteen vuosien 2009-14 koko aineistossa.






Kuva 4 puolestaan osoittaa, että johdon superprosesseilla ei ole yhteyttä – jopa vaikutusta – pelkästään HR-prosesseihin. Johdon superprosessien hyvä taso heijastuu hyvään tasoon myös työterveyshuollossa ja työsuojelussa. Näin työhyvinvoinnin tärkeät tukiprosessitkin tulevat toteutettua paremmin, kun johto hoitaa oman osansa työhyvinvoinnista hyvin. Oleellista tässä on – osana strategisen hyvinvoinnin johtamista – se, että työterveyshuollon ja organisaation välinen yhteistyö toimii sitä paremmin, mitä paremmin johdolla on työhyvinvointi hallussa. Työterveyshuollon kustannukset eivät juurikaan kasva, kun työterveyshuollon ja asiakasorganisaation yhteistyö paranee. Vuosien 2009-14 keskiarvoina työterveyshuollon omavastuut (€/hlö/v) olivat johdon superprosessien suhteen eri tasoluokissa olevissa organisaatioissa seuraavat: alin luokka 233€, alle keskitason 266€, yli keskitason 287€ ja ylin luokka 296€.

Kuva 4. Johdon superprosessien tason yhteydet työterveyshuollon ja työsuojelun toiminnallisiin tasoluokkiin vuosien 2009-14 koko aineistossa.

Mitä johdon superprosessit tuovat tuloksena?

Tutkimussarjassa kartoitimme hyvinvointityön tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen osalta (ilmapiiri, yrityskuva, työkyky, esimiestyö, terveys, sitoutuminen, talous ja osaaminen). Johdon superprosessien taso vaikutti hyvin paljon vastaajien arvioimaan tuloksellisuuteen, kuten kuva 5 osoittaa.

Kuva 5. Johdon superprosessien tason heijasteita strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen.

Kuva 5 osoittaa, että mitä paremmin työhyvinvointi oli johdon hallussa, sitä paremmat olivat arviot tuloksellisuudesta. Erot eri johdon superprosessien tasoluokkien välillä olivat tilastollisesti merkitseviä – eivät siis sattumaa.

Mitä opimme tästä?

Tämän tulosblogin oppi on selkeä: kun työhyvinvointi on johdon hallussa, toimii kokonaisuus hyvin. Edelleen voimme tulkita, että johdon superprosessien juoksutus etenee parhaiten siten, että ensin työhyvinvointiasiat käsitellään johdon strategiatyössä, sitten esimiesten valmiuksia nostetaan ja sitten asiat jalkautetaan kehityskeskusteluissa koko henkilöstölle. Ja siinä rinnalla trimmataan muutkin prosessit ja toimintatavat kuntoon! Pelkistetty ja perusteltu prosessi, joka vain on tekemistä vaille valmis suurimmassa osassa organisaatioita.

Miten työhyvinvointi saadaan osaksi johdon prosesseja – sehän se suuri kysymys on! Mielestäni ainoa kestävä perustelu on strategisen hyvinvoinnin yhteys liiketoiminnan tuloksellisuuteen ja kestävään kehitykseen. Faktoja ja mittareita työhyvinvoinnin yhteyksistä (ja jopa vaikuttavuudesta) tuottavuuteen ja kannattavuuteen täytyy saada lisää. Yleispätevien lausahdusten aika on ohi – tarvitaan faktaa. Tarvitaan uskoa ja rohkeita nostoja siitä, että ihmiset tekevät työt – ja työkykyisemmät, osaavammat ja motivoituneemmat ihmiset tekevät työnsä paremmin.

Määrääkö palvelutuottajan työterveyshuollon tason ja hinnan?

Osallistuin tänään (3.2.15) Työterveyshuollon Tulevaisuus –seminaariin Finlandiatalolla. Seminaarin ohjelmassa kartoitettiin eilistä ja tätä päivää, sekä maalattiin tulevaisuuden näkymiä varsin laajalla pensselillä. Yksi asia nousi esiin monessa alustuksessa – työterveyshuollon palvelutuottaja, onko se yksityinen, kunnallisen vai yrityksen oma työterveysasema. Alustajat esittelivät omia ratkaisujaan, mutta varoivat visusti ottamasta kantaa eri toimijoiden puolesta tai vastaan. Sitä en tee minäkään, esittelenpä muutamia perustuloksia – lähteenä jälleen Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarja, jota olen tehnyt yhdessä Guy Ahosen, Juhani Ilmarisen ja Tomi Hussin kanssa.

Työterveyden palvelutuottajien osuudet tutkimusaineistossa

Kartoitimme vuosina 2012-14 työterveyspalvelujen järjestäjän ja saamassamme aineistossa 2/3-osaa organisaatioista käytti yksityisiä lääkäriasemia, 12 %:n ratkaisu oli kunnallinen palvelutuottaja ja 8 %:lla oli yrityksen oma työterveyshuolto. Loppu jakaantui muille palvelutuottajille (toisen yrityksen työterveysasema, muu palvelutuottaja tai yhdistelmä näistä). Saamamme jakauma noudatteli varsin hyvin Kelan tilastoja sillä poikkeuksella, että kunnallisen palvelutuottajan asiakkaita oli Kelan tilastoja vähemmän. Mutta näillä mennään vertailemaan palvelujen ja yhteistyön tasoa sekä kustannuksia.

Asiakkaat jakaantuivat eri palvelutuottajilla siten, että yksityisillä lääkärikeskuksilla oli kaikkia toimialoja ja kokoluokkia (asiakkaiden henkilöstömäärä keskimäärin 310 henkilöä), kunnan terveyskeskus palveli kuntaorganisaatioita (42 % asiakkaita), sekä yksityisen puolen pk-sektorin yrityksiä (asiakkaiden henkilöstömäärä 208 henkilöä). Työnantajan oman työterveysaseman asiakkaat olivat luonnollisesti isoja yrityksiä – joukossa oli myös muutamia kaupunkeja omien liikelaitosten kautta, sekä muutama varuskunta (henkilöstömäärä keskimäärin 1230 henkilöä).

Omat työterveysasemat toimivat hyvin, kunnan terveyskeskus kehnosti

Kun tarkasteltiin työterveyshuollon toimintatapoja asiakkaiden vastausten mukaan, päädyttiin kuva 1 mukaiseen kuvaan.

Kuva 1. Työterveyshuollon toimintatapojen kokonaisarvioinnin jakaumat palvelutuottajan mukaan; vuosien 2012-14 aineisto. Vaaka-akselilla palvelutuottajien kohdalla on sulkeissa työterveyden toimintatapojen kokonaisarvioiden keskiarvot.

Kuvan 1 tulos on saatu siten, että organisaatioiden HR-vastaavat tai toimitusjohtaja ovat vastanneet kahteentoista työterveyshuollon ennaltaehkäisevän toiminnan toteuttamista tai riittävyyttä koskeneeseen kysymykseen. Saadut vastaukset pisteytettiin ja muodostettiin kokonaisarvio työterveyden toimintatavoista. Tämä puolestaan jaettiin viiteen tasoluokkaan, joiden %-osuudet on esitetty kuvassa 1.

Kuvan 1 tulos on erittäin selkeä: yritysten oman työterveyshuollon toimintatavat ovat ylivoimaisesti parhaat ja kunnan terveyskeskuksen taas selkeästi heikoimmat. Tämä näkyy esimerkkinä kuvan 2. tuloksissa osatyökykyisten työssä selviytymisen ja kuntoutukseen ohjauksen sekä työhyvinvoinnin yksilö- ja ryhmätason edistämisen arvioinneissa.

Kuva 2. Työterveyden ennaltaehkäisevien toimintojen riittävyyden arviointien jakaumat palvelutuottajan mukaan.

Kuva 2 osoittaa, että yrityksen oman työterveysaseman toiminnoista annetaan hyvät arviot. 62 % vastaajista arvio toiminnat ”riittäviksi” osatyökykyisten työssä selviytymisen seurannassa, vastaava luku terveyden edistämisessä oli 48 %. Yksityisten lääkäriasemien luvut olivat 55 % ja 32 %, kun kunnan terveyskeskusten asiakkaista 30 % ja 18 % arvioivat toimintoja riittäviksi.
Mitä maksaa työterveyshuolto eri palvelutuottajilla?

Tutkimussarjassamme kartoitimme myös työterveyshuollon kustannuksista organisaation omavastuuta Kela –korvausten jälkeen. Saatujen vastausten mukaan vuonna 2012 kaikkien organisaatioiden keskiarvo oli 276€/henkilö ja vuonna 2014 303€/henkilö vuodessa. Palvelutuottajien mukaan summat olivat vuisien 2012 ja 2014 keskiarvoina seuraavat:

• yksityiset lääkäriasemat 331€/henkilö
• kunnan terveyskeskus 157€/henkilö
• yrityksen oma työterveysasema 237€/henkilö

Kyseiset keskiarvot olivat siis vastaajien ilmoittamia omavastuiden keskiarvoja, joista Kela –korvaus oli poistettu.

Yrityksen oma työterveysasema oli siten edullinen, vaikka toimintatavat olivat erinomaiset. Yksityiset lääkäriasemat toimivat hyvin hyvällä hinnalla ja kuntien terveyskeskukset toimivat välttävästi halvalla.

Mitä voimme tästä oppia?
Eri tavoin tuotetuissa työterveyspalveluissa oli selkeitä toiminnallisia ja rahallisia eroja. Yrityksen oman työterveysaseman toiminta voidaan suunnitella täysin yrityksen tarpeiden mukaan, jolloin toiminta on laadullisesti hyvää – mutta taloudellisesti edullista. Kunnan terveyskeskusten osalta tulkinta lienee se, että asiakkaan kanssa on sovittu toimintatavat, jotka määräävät kustannukset. On siis tehty – ainakin osalle asiakkaista – minimaalinen toimintasuunnitelma, jonka toteuttaminen on edullista – mutta toiminnallisesti riittämätöntä.

Yksityiset lääkäriasemat ovat toiminnallisesti melko lähellä yritysten omia työterveysasemia, mutta kustannuksiltaan korkeampia. Liiketoiminnan perusluonteen näkökulmasta tämä on itsestään selvä, työterveysyritysten tulee hankkia markkinasta rahat oman toiminnan kehittämiseen, uusiin investointeihin sekä luonnollisesti myös liiketaloudellisen voittoon. Näitähän liiketoiminnassa tavoitellaan, eikä sitä terveys-busineksessakaan tarvitse piilotella.

Tutkimussarjassamme emme erotelleen ennaltaehkäisevän ja sairaanhoidollisen toiminnan kustannuksia. Niinpä tuloksista ei voida päätellä näiden suhdetta ja mahdollisia eroja eri palvelutuottajien välillä. Niinpä tässä asiassa emme oppia tuloksista saa!

Yksi ajatus oppimiselle voisi olla se, että yritysten omien työterveysasemien ihmiset sparraisivat yksityisen ja kunnallisen puolen ihmisiä. Fokus olisi liiketoiminnan huomioon ottaminen työterveyshuollossa, siinähän yritysten omien terveysasemien ihmiset ovat asiantuntijoita. Näin työterveys voisi laajemmin ottaa askeleen lähemmäs liiketoiminnan tukemista työkykyriskien alentamisen ohella.

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

Johtaako johto – vai sitoutetaanko johtoa?

Perusmääritelmänsä mukaan strateginen hyvinvointi on se osa työhyvinvointia, jolla on merkitystä organisaation tuloksellisuuden kannalta. Näin tuntuisi luonnolliselta, että strateginen hyvinvointi on selkeästi johdon johtamaa. Työhyvinvoinnin virallinen määritelmä (Työterveyslaitos) kuuluu taas näin: "Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset työntekijät ja työyhteisöt tekevät hyvin johdetussa organisaatiossa. Työntekijät ja työyhteisöt kokevat työnsä mielekkääksi ja palkitsevaksi, ja heidän mielestään työ tukee heidän elämänhallintaansa." Työterveyslaitoksen määritelmää voisi tulkita siten, että ”hyvin johdetussa” organisaatiossa myös työhyvinvointia johdetaan – tai sitten työhyvinvointi on hyvän johtamisen seurausta. Varmasti sekä – että; itse olen selkeän työhyvinvoinnin johtamisen kannalla.

Määritelmistä huolimatta (olivat ne sitten minkälaisia tahansa…) työhyvinvoinnin kenttää kuvaa johtajuusvaje. Kaikki ovat sitä mieltä, että asiat etenisivät paremmin, jos johto olisi sitoutunut paremmin. Kansainvälisten työhyvinvointikongressien loppusanojen ensimmäinen lause alkaa aina sanoilla ”Johto on sitoutettava…”, alan palvelutuottajat hokevat sitä ja kuuleepa tuo lauseen myös organisaatioiden HR-vastaavien suusta. Miksi johto ei ole sitoutunut – sitä en osaa sanoa, mutta mitä johdon sitoutuminen tuo tulleessaan, siitä osaan kertoa tuloksia ja tulkintoja.

Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä

Olemme Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimussarjassa kartoittaneen johdon roolia työhyvinvoinnissa kysymyksellä ”Miten työhyvinvointi on otettu huomioon johdon strategiatyössä?” Tässä kysymyksessä on ollut neljä vastausvaihtoehtoa, joiden vastausosuudet olivat vuonna 2014 seuraavat: ei lainkaan – 11,0 %, vähän – 24,7 %, kohtalaisesti – 48,8 % ja paljon – 15,4 %. Tämä jakauma oli mennyt hieman parempaan suuntaan vuosien 2009-14 aikana; vuonna 2009 vastaavat luvut olivat 14,6 % - 37,6 % - 40,6 % - 7,2 %. Eteenpäin on menty, mutta vielä on paljon parannettavaa johdon sitoutumisessa. Oma näkemykseni on, että kun työhyvinvointi on otettu huomioon johdon strategiatyössä paljon, on johto sitoutunut.

Johdon sitoutuminen – siis työhyvinvointi osana strategiatyötä – heijastuu erittäin merkittävästi organisaation muihin toimintoihin strategisessa hyvinvoinnissa. Kokonaisuudessaan johdon strategiatyön työhyvinvointi-intensiivisyys voidaan nähdä kuvasta 1.

Kuva 1. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin korjatut arvot johdon strategiatyön työhyvinvointi-intensiivisyyden mukaan eri yrityskokoluokissa, vuosien 2009-14 aineisto.

Kuvassa 1 on siis työhyvinvoinnin johtamisen kokonaisuutta kuvaavan Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin arvosta vähennetty johdon strategiatyön vastauksen antamat pisteet. Näin askelmat vasemmalta oikealle madaltuivat vähäsen, mutta trendihän on aivan selkeä: mitä tiiviimmin työhyvinvointi on osa johdon strategiatyötä, sitä laadukkaammin kokonaisuus toimii. Mielenkiintoista on havaita johdon strategiatyön merkitys eri kokoluokissa, pienimmissä organisaatioissa sen vaikutus on paljon suurempi (askelmat korkeampia) kuin isoimmissa organisaatioissa. Pienissä johto linjaa ihan aidosti, isommissa asiantuntijat kannattelevat työhyvinvointia(kin) paremmin ilman johdon sitoutumistakin.

Johdon sitoutuminen tehostaa kaikkia toimintatapoja

Johdon sitoutuminen – siis strategiatyön kautta – näkyy selkeästi strategisen hyvinvoinnin johtamisen peruselementeissä. Sisältöjen määrittäminen tehostuu, tavoitteet selkeytyvät, suunnitelma saa enemmän pontta, esimiesten rooli on parempi ja mittareita käytetään ja raportointia seurataan paremmin. Kuvassa 2. yhteenveto näistä tuloksista.

Kuva 2. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen peruselementtien arviot johdon strategiatyön työhyvinvointi-intensiivisyyden mukaan, vuosien 2009-14 aineisto.

Kuvassa 2 on siis esitetty eri osa-alueiden arviointien keskiarvot, jotka muodostuvat organisaation toimintatapojen mukaan. Näissä kaikissa – pois lukien raportointi – tutkimuskysely eteni kaksivaiheisesti, ensin kysyttiin esim. onko tavoitteet asetettu ja sitten eri osa-alueiden tavoitteiden konkreettisuus. Näin eritoten ”ei lainkaan” ryhmässä arvioinnit jäivät hyvin mataliksi – suurin osa ”ei lainkaan” vastanneista organisaatioista ei ollut määrittänyt sisältöjä, jne. lainkaan.

Kokonaisuudessaan kuvan 2 tulosten mukaan johdon strategiatyössä – siis työhyvinvoinnin suhteen – on vielä parannettavaa. Jos työhyvinvointi on perusteellisesti mukana johdon strategiatyössä, tulisi esim. tavoitteiden arvio olla täysi 100 – ja sama pätee mittareihin ja raportointiin. Tämä yleinen kehityshaaste saa kovasti tukea kuvan 3 tuloksista – vakiintuneet tukitoiminnot toteutetaan paljon paremmin kuin työhyvinvoinnin johtaminen.

Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tukitoimintojen arviot johdon strategiatyön työhyvinvointi-intensiivisyyden mukaan, vuosien 2009-14 aineisto.

Kuvan 3 tulosten yleistulkinta on siis se, että vakiintuneiden – ja lakisääteisten – toimintojen (työterveys ja työsuojelu) arvioinnit ovat paljon paremmat kuin työhyvinvoinnin johtamisessa. Toinen tulkinta on myös selkeä – johdon sitoutuminen heijastuu parempina toimintatapoina myös työhyvinvoinnin tukitoiminnoissa. Ja kolmas tulkinta on sekin selkeä – aktiivinen terveellisten elämäntapojen edistäminen on erittäin vähäistä suomalaisilla työpaikoilla.

Miten johdon sitoutuminen näkyy euroissa?

Yksi alan yleinen toteamus on ”Kun johto ei ole sitoutunut, ei työhyvinvointiin resursoida kunnolla” – ja tällä tarkoitetaan yleensä rahaa. Kuva 4 kertoo tulokset strategisen hyvinvoinnin euroista eri osa-alueilla.

Kuva 4. Strategisen hyvinvoinnin investointien keskiarvot eri osa-alueilla johdon strategiatyön työhyvinvointipainotteisuuden mukaan; vuosien 2009-14 aineisto.

Kuvan 4 tulkinta on selkeä ja mielenkiintoinen. Ensinnäkin johdon sitoutuminen heijastuu selkeästi suurempiin koulutusinvestointeihin – hyvä homma! Toiseksi johdon sitoutuminen näkyy selkeänä, mutta varsin pienenä erona työterveyden kustannuksissa. Kolmanneksi työkykyprojekteihin investoidaan enemmän, kun johto on sitoutuneempaa. Ja neljänneksi – yllättäen – johdon sitoutumattomuus heijastuu suurempiin henkilöstöetuihin. Onko niin, että heikkoa strategisen hyvinvoinnin johtamista kompensoidaan tietoisesti henkilöstöeduilla, vai onko niin että johtamattomissa organisaatioissa henkilöstö vaatii ja saa helpommin rahaa yksilöllisiin henkilöstöetuihin? Näitä vaihtoehtoja emme pysty aineiston mukaan tutkimaan, mutta joka tapauksessa tiiviimpi strateginen ohjaus heijastuu suurempiin resursseihin koulutukseen ja pienempiin henkilöstöetuihin. Kokonaisinvestointien keskiarvo oli ”ei lainkaan” vastanneilla 735€/hlö/v, ”vähän” vastanneilla 790€/hlö/v, ”kohtalaisesti” vastanneilla 832€/hlö/v ja ”paljon” vastanneilla 1130€/hlö/v.

Kokonaistulkinta – sitoutuminen kannattaa, mutta on vaiheessa

Johdon sitoutumisen tulosten kokonaistulkinta on selkeä – se kannattaa. Mitä tiiviimmin työhyvinvointii on osa johdon strategiatyötä, sitä paremmin kaikki tehdään. Tämän yhden kysymyksen kautta voidaan arvioiden sanoa, että johto on sitoutunut hyvin 15 %:ssa suomalaisista työpaikoista, jonkin verran sitoutunut johto löytyy vajaalla puolella työpaikoista (49 %). Haasteita riittää ja itse uskon, että työhyvinvoinnin todellisten talousvaikutusten mallintaminen ja mittaaminen lisää johdon mielenkiintoa asiaan. ja silloin päästään tilanteeseen, jossa johtoa ei sitouteta, vaan johto sitouttaa tekijät! Sitä odotellessa, lataa tutkimus alla olevan linkin kautta!

 

www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

 

Mikä maksaa työterveyshuollossa?

Työterveyshuollon kustannuksista puhutaan paljon – yleensä koetaan, että kaikki maksaa liikaa. Viimeksi asiasta keskusteltiin tänään asiakastilaisuudessamme - kiitos siis keskustelijoille blogi-inspiraatiosta! Strategisen hyvinvoinnin johtaminen 2009-2014 tutkimussarja antaa oivallisen datan asian tutkimiseen. Tekemäni analyysin jälkeen voin taas ylpeänä todeta: ”Minulla ei ole tässä asiassa mielipidettä, minulla on dataa!”.

Tutkimussarjamme on osoittanut, että työterveyden kustannukset ovat nousseet vuosien2009-14 välillä selkeästi. Samaan aikaan on kehittynyt työterveyshuollon toimintatapojen arviointi – siis asiakkaiden antama kokonaispalaute. Kuva 1. vetää yhteen nämä kaksi tietoa. Kuvan 1. tulkinta on selkeästi kaksiosainen: 1. työterveyshuollon toimintakustannukset ovat nousseet osin normaalin kustannuskehityksen takia, ja 2. kehittynyt toiminta tarkoittaa enemmän työtä ja enemmän kustannuksia.

Kuva 1. Työterveyden toiminnallisen arvion ja omavastuukustannusten keskiarvot vuosina 2009-14.

Työterveyshuolto on osa strategisen hyvinvoinnin johtamista. Toinen mielenkiintoinen analyysi on tämän kokonaisjohtamisen yhteys työterveyden toimintatapoihin ja kustannuksiin. Kuva 2. kertoo tulokset lähes 2000 organisaation osalta – kun kokonaisuutta johdetaan hyvin, toteutetaan työterveyshuoltoakin hyvin ja se maksaa enemmän kuin huonosti toteuttaminen.

Kuva 2. Työterveyden toiminnallisen arvion ja omavastuukustannusten keskiarvot vuosien 2009-14 aineistossa strategisen hyvinvoinnin johtamisen tasoluokissa.

 

Kuvassa 2 on siis vasemmalla akselilla työterveyden toiminnallinen arvio, joka vaihtelee 30 – 90 %:n välillä strategisen hyvinvoinnin johtamisen tasoluokissa. Oikealla akselilla on taas vastaavien ryhmien työterveyden omavastuukustannusten keskiarvot, vaihdellen 150-450€:n välillä.

Mitä työterveyden euroilla saa?

Työterveyden eurojen hyötyä voidaan parhaiten arvioida työhyvinvointityön tuloksellisuuden kautta. Tutkimussarjassa kysyttiin vuosina 2010-14 vastaajilta arvioida työhyvinvointityön tuloksellisuutta mm. työkyvyn kannalta. Vastaajat arvioivat siis, miten työkyvyn suhteen oli saatu tuloksia aikaan. Kuvassa 3. on yhteenveto tästä tuloksellisuudesta työterveyden toiminnallisten tasoluokkien mukaan.

Kuva 3. Työhyvinvointityön tuloksellisuus työkyvyn kannalta työterveyden toiminnallisissa tasoluokissa.

Kuvan 3. tulkinta on varsin selkeä, kun työterveyshuolto toimii hyvin, saadaan työkyvyssä hyviä tuloksia. Erityisesti ”tulokset kehittyneet kohtalaisen paljon” arviot olivat selkeästi yleisempiä työterveyden korkeimmissa tasoluokissa. Kokonaisuus – siis tulokset työkyvyssä – ei ole luonnollisesti pelkän työterveyshuollon varassa. Kun edelliseen kuvaan lisätään esimiesten toimintavastuu, päästään ”lopullisen totuuden” lähteille – noin kuvainnollisesti sanoen.

Kuva 4. Työhyvinvointityön tuloksellisuus työkyvyn kannalta työterveyden toiminnallisissa tasoluokissa sen mukaan, onko esimiehille määritetty vastuu alaisten työhyvinvoinnin edistämisessä.

  Kuvassa 4 vasemmalla esitetään tuloksellisuutta niissä organisaatioissa, joissa esimiehille on määritetty vastuu alaisten työhyvinvoinnissa. Oikealla ovat tulokset niille organisaatioille, joissa ao. vastuuta ei ole määritetty. Kuvan 4 tulkinta vahvistaa työterveyden ja asiakasorganisaation yhteistyön tärkeyttä, kun sekä työterveys että esimiehet toimivat saadaan hyviä tuloksia. Hyvä työterveyden toiminnallinen taso ja selkeät esimiesvastuut nostavat positiiviset tulokset työkyvyn kannalta 70-80 %:iin.

Yhteenvetona tämän viiden vuoden tutkimussarjan tuloksista voidaan sanoa, että yhteistyö työterveyden ja organisaation kesken on avain tuloksellisuuteen. Toisaalta strategisen hyvinvoinnin johtamisessa nähdään selkeä ketjutus: hyvä kokonaisuuden johtaminen heijastuu hyvään työterveyshuollon toimintaan. Hyvä työterveyden toiminta maksaa enemmän kuin huono toiminta.

Entäs sairauspoissaolot?

Sairauspoissaolot ovat työkykytoiminnan ja sen kautta myös työterveyden fokuksessa. Olen analysoinut työterveyden toimintatapojen ja sairauspoissaolojen yhteyksiä vuosittain ja nyt tänä vuonna viiden vuoden aineiston avulla. Ja yleensä aina tulos on nopeasti ajateltuna ”väärä” – työterveyden hyvä taso korreloi korkeimpiin sairauspoissaoloihin, eikä päinvastoin. Tuloksen tulkinta on kuitenkin luonnollinen; kun sairauspoissaolot ovat korkeat, niihin puututaan mm. työterveyden toimintoja tehostamalla. Nythän tähän kannustaa (jopa pakottaa) työterveyslain 30-60-90 sairauspäivän laukaisemat toimenpiteet.

Asiakaskohtaiset kokemukset ja hiljattain julkistettu Hoffmancon ”Työkykyjohtamisen benchmark tutkimus 2014” kertoo hyviä uutisia: työterveyteen panostamalla sairauspoissaolot saadaan laskemaan. Toki kokemus benchmark -tutkimuksesta ja asiakas-caseista korostavat koko organisaation toimintojen kehittämistä; erityisen tärkeää on vastuuttaa ja valmentaa esimiehet mukaan työkyvyn johtamiseen. Kokonaisuudessaan nämä kaksi toisistaan riippumatonta tutkimussarjaa päätyvät samaan lopputulokseen: määrätietoisella johtamisella ja aktiivisella yhteistyöllä saadaan työkyvyssä tuloksia aikaa.

Lataa Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

Lataa Työkykyjohtamisen benchmark tutkimus 2014:

www.terveystalo.com/fi/Yrityspalvelut/Tyotulevaisuuspalvelut/Tyokykyjohtamisen-palvelut/