Miten tulevaisuus heijastuu strategisen hyvinvoinnin johtamiseen?

Osana Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimusta olemme vuosina 2009-14 kartoittaneet organisaatioiden tulevaisuutta - tarkemmin taloudellista tilaa seuraavien kahden vuodenaikana. Tutkimusta olemme tehneet tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, vuonna 2014 mukana oli myös Tomi Hussi. Inspiraation tähän blogitekstiin antoi tällä hetkellä vankkana vellova Suomen tulevaisuuden arvuuttelu. Halusin kurkistaa, miten tulevaisuuden näkymät vaikuttavat strategisen hyvinvoinnin johtamiseen.

Tulevaisuuden näkymät varsin kehnot

Käytin analyysiin koko tutkimussarjamme aineistoa vuosilta 2009-14 ja kuva 1 kertoo organisaatioiden tulevaisuusarviointienmuutokset vuosien varrella. Vuonna 2009 keväällä tulevaisuus näytti heikolta juuri edellisenä syksynä USA:ssa alkaneen ”taloussekamelskan” jälkeen. Vuosina 2010 ja 2011 tulevaisuus näytti paremmalta, kun taas vuosina 2012 ja 2014 tulevaisuuden näkymät heikkenivät. Tulokset mukailevat täysin Suomen taloustilanteen muutoksia.

Kuva 1. Taloudellinen tilanne seuraavan kahden vuoden aikana; vastausten jakaumat vuosina 2009-14 kaikkien organisaatioiden osalta.

Toimialoittain tulevaisuuden talousnäkymät ovat vaihdelleet niin paljon, että tulos on pakko esittää kuvan kera. Kuvasta 2 nähdään Suomen julkisen sektorin suorastaan surkea tilanne – valtion virastoista 15-20 % arvioi seuraavan kahden vuoden taloudellisen tilanteen hyväksi tai erinomaiseksi, kuntapuolella vaihtelu on suurempaa päätyen vuoden 2014 neljään prosenttiin. Tulos kuvastaa julkisen sektorin jatkuvaa juustohöyläämistä

Kuva 2. Organisaation taloudellisen tilanteen hyväksi tai erinomaiseksi seuraavan kahden vuoden aikana arvioineiden organisaatioiden osuudet eri toimialoilla vuosina 2009-14.

Kuva 2 osoittaa yksityisen sektorin puolella jopa yllättävän positiivista tulevaisuuden odottelua talouden kannalta. Trendi on kuvan 1 osoittaman mukainen, vuonna 2011 tulevaisuus nähtiin valoisimpana ja sen jälkeen arviot ovat heikenneet.

Miten valoisa tai synkkä tulevaisuudenkuva vaikuttaa hyvinvoinnin johtamiseen?

Kuvien 1 ja 2 yleiskatsauksen jälkeen pureuduin tulevaisuuden näkymien vaikutuksiin (tai vähintään yhteyksiin) strategisen hyvinvoinnin johtamiseen. Tässä analyysissa käytin pelkästään yksityisen sektorin aineistoa, koska julkisen sektorin aineisto oli vinoutunut – positiivisen tulevaisuuden odottajia oli vähän ja vastaavasti huonoon tulevaisuuteen uskoi suurin osa.

Kuva 3 esittää kokonaistuloksen tilanteesta; mitä paremmaksi tulevaisuuden taloustilanne nähtiin, sitä paremmin strategista hyvinvointia johdettiin. 

Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksi ja sen osa-alueiden arvioinnit seuraavan kahden vuoden taloudellisen tilan arvion mukaan; yksityinen sektori.

Kuvan 3 tulkinta on suorastaan pelottava: mitä heikommalta tulevaisuus näyttää taloudellisesti, sitä huonommin hyvinvointia johdetaan johdon, HR:n ja esimiesten toimesta! Kirkasotsaisesti ajateltaessa tilanteen tulisi olla jopa täysin päinvastainen – kun talous on tiukkaa, tulisi strategiseen hyvinvointiin panostaa enemmän omilla (ilmaisilla) toimenpiteillä. Sehän ei nimittäin välttämättä maksa mitään, jos työhyvinvointi otetaan mukaan johdon strategiatyöhön tai esimiesten vastuisiin. Ilmeisesti huonot talousnäkymät lamauttavat kehittämisen ja asettavat johdolle saneeraus- tai pelastusmoodin päälle. Hyvä esimerkki tästä on työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, josta esitys kuvassa 4.

Kuva 4. Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä seuraavan kahden vuoden taloudellisen tilan arvion mukaan, yksityinen sektori.

Kuvan 4 tulos toistuu samanlaisena esimiesten koulutuksen ja kehityskeskustelujen osalta; mitä heikommalta tulevaisuus näyttää, sitä vähemmän panostetaan työhyvinvointiin näissä prosesseissa. ja kuten jo totesin, ilmainen panostaminen työhyvinvointiin olisi täysin mahdollista vaikka talous näyttäisikin kehnolta!

Huonot talousnäkymät vähentävät talousresursointeja

On ennalta arvattavaa, että yrityksen (aineisto siis edelleen yksityinen sektori) huonot talousnäkymät vaikuttavat kehittämisinvestointien määrään. Tämä nähdään erittäin selkeästi kuvan 5 tuloksista.

Kuva 5. Strategisen hyvinvoinnin resursoinnit (€/henk/v) eri osa-alueilla seuraavan kahden vuoden taloudellisen tilan arvion mukaan, yksityinen sektori.

Kuvasta 5 nähdään, että tulevan talouden arvio vaikuttaa vähiten työterveyshuollon investointeihin ja portaittain eniten henkilöstöetujen ja projektien investointeihin. Koulutuksessa käytetään eniten rahaa silloin, kun tuleva taloustilanne arvioidaan erinomaiseksi.

Mitä opimme tästä?

Tulokset osoittavat, että tulevaisuuden taloustilanteen arviointi vaikuttaa kiusallisen paljon johdon, HR:n ja esimiesten toimintatapoihin strategisen hyvinvoinnin johtamisessa. Organisaation sisäiset toiminnat ovat ilmaisia – ei hyvä johtaminen maksa mitään, tai se ei maksa ainakaan yhtään enemmän kuin huono johtaminen. Rahallisten resursointien väheneminen (kuva 5) huonon taloustilanteen alla on sen sijaan ymmärrettävää.

Hyvä johtaminen vaatii ajatusta ja aikaahan ja ilmeisesti heikko talousnäkymä ”sulkee päältä pois” positiivisen kehittämisen moodin ja ajattelun. Näin asiaa on pakko tulkita, niin vastahakoista kuin se onkin. Ja ainut tapa muuttaa tämä on todistaa johdolle työhyvinvoinnin tärkeys – ja se vaatii tiukkoja taloudellisia perusteita tuottavuuden kehittymisen kautta.

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

Miten tuottavuutta johdetaan?

Tuottavuus on tämän hetken kuuluisin sana (ja ilmiö) sekä poliittisessa päätöksenteossa että yrityksissä. Tämä blogitekstiä kirjoitettaessa (19.5.2015) hallitusneuvottelija Juha Sipilä on naulannut 5 %:n tuottavuuden kasvun tavoitteen seuraaviksi vuosiksi. Niiden rinnalla on sitten tilanteesta riippuen neljän, kuuden tai kymmenen miljardin säästötalkoot.

Tuottavuudesta siis puhutaan ja makrotasolla asian on selvä – pelkistetysti katsotaan miten paljon Suomi Oy tuottaa tavaraa ja palveluja vuodessa. Mittayksikkönä käytetään usein työntekijää kohden tuotettua reaalista BKT:tä, siis sitä miten paljon työtunnissa (työvuodessa) saadaan tuotantoa aikaan. Vertailukohtana voi olla esim. vuosi 2000, jonka jälkeen Suomen tuottavuus ensin nousi 14 %:lla vuoteen 2007 asti ja putosi sen jälkeen 105 – 108 %:n tasolle verrattuna siis vuoden 2000 tasoon. Samaan aikaan sekä muut EU-maat että USA ovat ajaneet Suomen ohi. Tilastotiedot löytyvät mm. EK:n sivuilta: tässä linkki

Yritystasolla tuottavuuden määrittäminen on joskus vaikeampaa – itse olen sitä mieltä että tuottavuuden luvut löytyvät tilinpäätöksestä! Ja tiedän, että näitä lukuja seurataan nykyään – kiitos kehittyneiden taloushallinnon softien – jopa päivittäin. Tuottavuuden teorian mukaan kyse on panostusten suhteesta tuotoksiin, mutta yleisesti sanaa ”tuottavuus” käytetään melko vapaasti kuvaamaan liiketoiminnan tehokkuutta ja henkilöstön kykyä saada aikaa tuote/palvelu joustavasti, tehokkaasti ja mielellään vielä kestävästikin.

Tuottavuuden ilmiötä käsittelevät raporteissaan mm. Matti Pohjola: Suomi uuteen nousuun - ICT ja digitalisaatio tuottavuuden ja talouskasvun lähteinä - tässä linkki ja Hannu Rantanen, Tero Rantala ja Sanna Pekkola: Tuottavuuden kehittämisen esteet – Suomi eilen ja tänään tässä linkki  . Noista raporteista löytyy syvyyttä tuottavuuden ilmiölle!

Voiko tuottavuutta johtaa?

Keskustelu tuottavuudesta – sekä poliittisella että yritystasolla keskittyy pitkälti lopputuloksiin eli tuottavuuden kasvuun. Yllättävän vähän tuodaan esiin johtamisen merkitystä, ainakin jos johtamisella tarkoitetaan sen ulottuvuuksia management –ilmiönä. Yritystason tuottavuuskeskustelussa sivutaan kiitettävästi hyvää johtajuutta (leadership) ja sen merkitystä henkilöstön suorituskykyyn ja siten tuottavuuteen.

Jos halutaan tutkailla johtamista management –mielessä, tarjoaa Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarja oivallisen aineiston tuottavuuden johtamisen analysoimiseen. Koko tutkimus keskittyy johtamisen ja kehittämisen toimintatapoihin ja sen lisäksi olemme kartoittaneet vastaajaorganisaatioiden taloudellista tilaa ja eritoten strategisen hyvinvointitoiminnan tuloksellisuutta talouden kehittymisen kautta. Teen tässä siis vahvan oletuksen, että vastaajan näkemys toiminnan tuloksellisuudesta talouden kautta kuvaa organisaation tuottavuuden muutoksia. Tässä oletuksessa on sudenkuoppansa – se ei ole tilinpäätöstasoisen tarkka. Toiminnan tuloksellisuus ja sen muutokset talouden kautta ovat kuitenkin riittävän tarkka arvio tuottavuuden kehittymisestä.

Johtamisella on merkitystä

Tutkimussarjassa olemme kartoittaneet hyvinvointityön tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen osalta (ilmapiiri, yrityskuva, työkyky, esimiestyö, terveys, sitoutuminen, talous ja osaaminen). Vastaajat ovat arvioineet tuloksellisuutta kunkin osa-alueen suhteen seuraavilla vaihtoehdoilla: 1 = ei tietoa tuloksista, 2 = tulokset negatiiviset, 3 = pysyneet samana, 4 = hieman positiiviset, 5 = erittäin positiiviset. Kokonaisuudessaan tuloksellisuus talouden kautta antoi seuraavat tulokset: ei tietoa tuloksista 33 %, tulokset negatiiviset 1 %, pysyneet samana 19 %, hieman positiiviset 30 %, erittäin positiiviset 17 %. Tuottavuuden muutoksia analysoitaessa tehtiin regressioanalyysi tuloksellisuudesta talouden kannalta. Perustulos oli selkeä: mitä paremmin kokonaisuutta johdetaan, sitä paremmat tulokset (tuottavuus) saavutetaan talouden kautta. Tästä kuvallinen tiivistys kuvassa 1.

Kuva 1. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin tasoluokkien yhteydet tuloksellisuuteen talouden kautta, vuosien 2011-14 aineisto.

Kuvan 1 esittämät erot organisaatioiden välillä olivat huikeita; parhaiten strategista hyvinvointia johtavissa organisaatioissa tuottavuus oli kehittynyt yli 80 %:lla, kun taas heikoiten strategista hyvinvointia johtavissa organisaatioissa tuottavuus oli kehittynyt vain reilulla 10 %:lla.

Saako rahalla automaattisesti lisää tuottavuutta?

Mielenkiintoinen kysymys on rahan ja tuottavuuden yhteys: tuoko suurempi resursointi lisää tuottavuutta? Tutkimussarjan vastaus tähän oli selkeä: EI. Kun jaettiin koulutuksen ja työterveyshuollon investoinnit neljään tasoluokkaan ja tarkasteltiin tuottavuuden kehittymistä niiden suhteen, ei eroja löytynyt. Tästä esitys kuvassa 2.

Kuva 2. Strategisen hyvinvoinnin koulutus- ja työterveysinvestointien yhteydet tuloksellisuuteen talouden kautta, vuosien 2011-14 aineisto.

Kuvan 2 tulkintaa voidaan lieventää edellä mainitun ehdottoman EI:n suhteen siten, että kovin alhaiset investoinnit olivat yhteydessä pienempiin tuottavuuden muutoksiin. Mutta jo keskitason euroilla saavutettiin samat muutokset tuottavuudessa kuin suurilla euroilla. Voisiko tästä vetää johtopäätöksen, että kaikki riippuu johtamiusesta?

Tuottavuuden johtamisesta tarkemmin

Kuvan 1 yleistuloksen lisäksi analyysi tuotti yksityiskohtaisempiakin tuloksia: strategisen hyvinvoinnin sisältöjen määrittäminen, suunnitelman tekeminen sekä työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä ja esimiesten koulutuksessa olivat avain tuottavuuden kasvuun. Tai analyysin tulkinnassa selittivät eroja eri organisaatioiden välillä. Siis suomeksi sanottuna, kun nuo asiat oli tehty oli tuottavuus hyvä, ja kun niitä ei ollut tehty oli tuottavuus huono. Tästä tulokset kuvissa 3 ja 4.

Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin sisältömäärityksen, suunnitelman ja esimiesvastuun yhteydet tuloksellisuuteen talouden kautta, vuosien 2011-14 aineisto.

Kuvan 3 tulokset korostavat strategisen hyvinvoinnin manageeraus-johtamisen peruselementtien tärkeyttä, kun mietit mitä asioita kehität, kun teet suunnitelman ja kun vastuutat esimiehet olet jo pitkällä!

Kuva 4. Strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuus talouden kannalta - yhteydet työhyvinvoinnin huomioon ottamiseen johdon strategiatyössä ja esimiesten koulutuksessa vuosina 2011-14.

Kuvan 4 tuloksia voisi kuvata strategian luomiseksi ja jalkauttamiseksi. Toisin sanoen, kun johdon strategiatyössä paneudutaan työhyvinvointiin, on tuottavuuden ihmislähtöiselle kasvattamiselle luotu hyvä pohja. Ja vastaavasti, kun esimiesten osaamista työhyvinvoinnissa vahvistetaan, saadaan tuottavuutta taas eteenpäin. Näin vahvoja johtopäätöksiä uskaltaisin vetää tutkimussarjan tulosten ja toki myös käytännön kokemukseni kautta. Ja toisaalta kuvan 4 tulosta voidaan katsoa myös toiselta kantilta: kun työhyvinvointi ei ole mukana johdon strategiatyössä eikä esimiesten koulutuksessa, on tuottavuuden kasvu erittäin heikkoa.

Mitä opimme tästä?

Tässä blogitekstissä käytetään tuottavuuden muutoksen mittarina strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuutta talouden kautta. Jos tämä tulkinta hyväksytään, voidaan tuloksista oppia seuraavaa:

-          strategisen hyvinvoinnin kokonaisuuden hyvä johtaminen tukee tuottavuutta

-          tuottavuutta ei saa rahalla – johtaminen ratkaisee enemmän

-          perusasiat kannattaa tehdä kunnolla (mieti sisällöt, tee suunnitelma, vastuuta esimiehet)

-          työhyvinvointi tukee tuottavuutta, kun asia linjataan johdon strategiatyössä ja jalkautetaan esimiesten osaamisen kautta käytäntöön

Aika yksinkertaiset, mutta kovaa työtä vaativat neljä kohtaa!

 Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

Määrääkö palvelutuottajan työterveyshuollon tason ja hinnan?

Osallistuin tänään (3.2.15) Työterveyshuollon Tulevaisuus –seminaariin Finlandiatalolla. Seminaarin ohjelmassa kartoitettiin eilistä ja tätä päivää, sekä maalattiin tulevaisuuden näkymiä varsin laajalla pensselillä. Yksi asia nousi esiin monessa alustuksessa – työterveyshuollon palvelutuottaja, onko se yksityinen, kunnallisen vai yrityksen oma työterveysasema. Alustajat esittelivät omia ratkaisujaan, mutta varoivat visusti ottamasta kantaa eri toimijoiden puolesta tai vastaan. Sitä en tee minäkään, esittelenpä muutamia perustuloksia – lähteenä jälleen Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarja, jota olen tehnyt yhdessä Guy Ahosen, Juhani Ilmarisen ja Tomi Hussin kanssa.

Työterveyden palvelutuottajien osuudet tutkimusaineistossa

Kartoitimme vuosina 2012-14 työterveyspalvelujen järjestäjän ja saamassamme aineistossa 2/3-osaa organisaatioista käytti yksityisiä lääkäriasemia, 12 %:n ratkaisu oli kunnallinen palvelutuottaja ja 8 %:lla oli yrityksen oma työterveyshuolto. Loppu jakaantui muille palvelutuottajille (toisen yrityksen työterveysasema, muu palvelutuottaja tai yhdistelmä näistä). Saamamme jakauma noudatteli varsin hyvin Kelan tilastoja sillä poikkeuksella, että kunnallisen palvelutuottajan asiakkaita oli Kelan tilastoja vähemmän. Mutta näillä mennään vertailemaan palvelujen ja yhteistyön tasoa sekä kustannuksia.

Asiakkaat jakaantuivat eri palvelutuottajilla siten, että yksityisillä lääkärikeskuksilla oli kaikkia toimialoja ja kokoluokkia (asiakkaiden henkilöstömäärä keskimäärin 310 henkilöä), kunnan terveyskeskus palveli kuntaorganisaatioita (42 % asiakkaita), sekä yksityisen puolen pk-sektorin yrityksiä (asiakkaiden henkilöstömäärä 208 henkilöä). Työnantajan oman työterveysaseman asiakkaat olivat luonnollisesti isoja yrityksiä – joukossa oli myös muutamia kaupunkeja omien liikelaitosten kautta, sekä muutama varuskunta (henkilöstömäärä keskimäärin 1230 henkilöä).

Omat työterveysasemat toimivat hyvin, kunnan terveyskeskus kehnosti

Kun tarkasteltiin työterveyshuollon toimintatapoja asiakkaiden vastausten mukaan, päädyttiin kuva 1 mukaiseen kuvaan.

Kuva 1. Työterveyshuollon toimintatapojen kokonaisarvioinnin jakaumat palvelutuottajan mukaan; vuosien 2012-14 aineisto. Vaaka-akselilla palvelutuottajien kohdalla on sulkeissa työterveyden toimintatapojen kokonaisarvioiden keskiarvot.

Kuvan 1 tulos on saatu siten, että organisaatioiden HR-vastaavat tai toimitusjohtaja ovat vastanneet kahteentoista työterveyshuollon ennaltaehkäisevän toiminnan toteuttamista tai riittävyyttä koskeneeseen kysymykseen. Saadut vastaukset pisteytettiin ja muodostettiin kokonaisarvio työterveyden toimintatavoista. Tämä puolestaan jaettiin viiteen tasoluokkaan, joiden %-osuudet on esitetty kuvassa 1.

Kuvan 1 tulos on erittäin selkeä: yritysten oman työterveyshuollon toimintatavat ovat ylivoimaisesti parhaat ja kunnan terveyskeskuksen taas selkeästi heikoimmat. Tämä näkyy esimerkkinä kuvan 2. tuloksissa osatyökykyisten työssä selviytymisen ja kuntoutukseen ohjauksen sekä työhyvinvoinnin yksilö- ja ryhmätason edistämisen arvioinneissa.

Kuva 2. Työterveyden ennaltaehkäisevien toimintojen riittävyyden arviointien jakaumat palvelutuottajan mukaan.

Kuva 2 osoittaa, että yrityksen oman työterveysaseman toiminnoista annetaan hyvät arviot. 62 % vastaajista arvio toiminnat ”riittäviksi” osatyökykyisten työssä selviytymisen seurannassa, vastaava luku terveyden edistämisessä oli 48 %. Yksityisten lääkäriasemien luvut olivat 55 % ja 32 %, kun kunnan terveyskeskusten asiakkaista 30 % ja 18 % arvioivat toimintoja riittäviksi.
Mitä maksaa työterveyshuolto eri palvelutuottajilla?

Tutkimussarjassamme kartoitimme myös työterveyshuollon kustannuksista organisaation omavastuuta Kela –korvausten jälkeen. Saatujen vastausten mukaan vuonna 2012 kaikkien organisaatioiden keskiarvo oli 276€/henkilö ja vuonna 2014 303€/henkilö vuodessa. Palvelutuottajien mukaan summat olivat vuisien 2012 ja 2014 keskiarvoina seuraavat:

• yksityiset lääkäriasemat 331€/henkilö
• kunnan terveyskeskus 157€/henkilö
• yrityksen oma työterveysasema 237€/henkilö

Kyseiset keskiarvot olivat siis vastaajien ilmoittamia omavastuiden keskiarvoja, joista Kela –korvaus oli poistettu.

Yrityksen oma työterveysasema oli siten edullinen, vaikka toimintatavat olivat erinomaiset. Yksityiset lääkäriasemat toimivat hyvin hyvällä hinnalla ja kuntien terveyskeskukset toimivat välttävästi halvalla.

Mitä voimme tästä oppia?
Eri tavoin tuotetuissa työterveyspalveluissa oli selkeitä toiminnallisia ja rahallisia eroja. Yrityksen oman työterveysaseman toiminta voidaan suunnitella täysin yrityksen tarpeiden mukaan, jolloin toiminta on laadullisesti hyvää – mutta taloudellisesti edullista. Kunnan terveyskeskusten osalta tulkinta lienee se, että asiakkaan kanssa on sovittu toimintatavat, jotka määräävät kustannukset. On siis tehty – ainakin osalle asiakkaista – minimaalinen toimintasuunnitelma, jonka toteuttaminen on edullista – mutta toiminnallisesti riittämätöntä.

Yksityiset lääkäriasemat ovat toiminnallisesti melko lähellä yritysten omia työterveysasemia, mutta kustannuksiltaan korkeampia. Liiketoiminnan perusluonteen näkökulmasta tämä on itsestään selvä, työterveysyritysten tulee hankkia markkinasta rahat oman toiminnan kehittämiseen, uusiin investointeihin sekä luonnollisesti myös liiketaloudellisen voittoon. Näitähän liiketoiminnassa tavoitellaan, eikä sitä terveys-busineksessakaan tarvitse piilotella.

Tutkimussarjassamme emme erotelleen ennaltaehkäisevän ja sairaanhoidollisen toiminnan kustannuksia. Niinpä tuloksista ei voida päätellä näiden suhdetta ja mahdollisia eroja eri palvelutuottajien välillä. Niinpä tässä asiassa emme oppia tuloksista saa!

Yksi ajatus oppimiselle voisi olla se, että yritysten omien työterveysasemien ihmiset sparraisivat yksityisen ja kunnallisen puolen ihmisiä. Fokus olisi liiketoiminnan huomioon ottaminen työterveyshuollossa, siinähän yritysten omien terveysasemien ihmiset ovat asiantuntijoita. Näin työterveys voisi laajemmin ottaa askeleen lähemmäs liiketoiminnan tukemista työkykyriskien alentamisen ohella.

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

Johtaako johto – vai sitoutetaanko johtoa?

Perusmääritelmänsä mukaan strateginen hyvinvointi on se osa työhyvinvointia, jolla on merkitystä organisaation tuloksellisuuden kannalta. Näin tuntuisi luonnolliselta, että strateginen hyvinvointi on selkeästi johdon johtamaa. Työhyvinvoinnin virallinen määritelmä (Työterveyslaitos) kuuluu taas näin: "Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset työntekijät ja työyhteisöt tekevät hyvin johdetussa organisaatiossa. Työntekijät ja työyhteisöt kokevat työnsä mielekkääksi ja palkitsevaksi, ja heidän mielestään työ tukee heidän elämänhallintaansa." Työterveyslaitoksen määritelmää voisi tulkita siten, että ”hyvin johdetussa” organisaatiossa myös työhyvinvointia johdetaan – tai sitten työhyvinvointi on hyvän johtamisen seurausta. Varmasti sekä – että; itse olen selkeän työhyvinvoinnin johtamisen kannalla.

Määritelmistä huolimatta (olivat ne sitten minkälaisia tahansa…) työhyvinvoinnin kenttää kuvaa johtajuusvaje. Kaikki ovat sitä mieltä, että asiat etenisivät paremmin, jos johto olisi sitoutunut paremmin. Kansainvälisten työhyvinvointikongressien loppusanojen ensimmäinen lause alkaa aina sanoilla ”Johto on sitoutettava…”, alan palvelutuottajat hokevat sitä ja kuuleepa tuo lauseen myös organisaatioiden HR-vastaavien suusta. Miksi johto ei ole sitoutunut – sitä en osaa sanoa, mutta mitä johdon sitoutuminen tuo tulleessaan, siitä osaan kertoa tuloksia ja tulkintoja.

Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä

Olemme Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimussarjassa kartoittaneen johdon roolia työhyvinvoinnissa kysymyksellä ”Miten työhyvinvointi on otettu huomioon johdon strategiatyössä?” Tässä kysymyksessä on ollut neljä vastausvaihtoehtoa, joiden vastausosuudet olivat vuonna 2014 seuraavat: ei lainkaan – 11,0 %, vähän – 24,7 %, kohtalaisesti – 48,8 % ja paljon – 15,4 %. Tämä jakauma oli mennyt hieman parempaan suuntaan vuosien 2009-14 aikana; vuonna 2009 vastaavat luvut olivat 14,6 % - 37,6 % - 40,6 % - 7,2 %. Eteenpäin on menty, mutta vielä on paljon parannettavaa johdon sitoutumisessa. Oma näkemykseni on, että kun työhyvinvointi on otettu huomioon johdon strategiatyössä paljon, on johto sitoutunut.

Johdon sitoutuminen – siis työhyvinvointi osana strategiatyötä – heijastuu erittäin merkittävästi organisaation muihin toimintoihin strategisessa hyvinvoinnissa. Kokonaisuudessaan johdon strategiatyön työhyvinvointi-intensiivisyys voidaan nähdä kuvasta 1.

Kuva 1. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin korjatut arvot johdon strategiatyön työhyvinvointi-intensiivisyyden mukaan eri yrityskokoluokissa, vuosien 2009-14 aineisto.

Kuvassa 1 on siis työhyvinvoinnin johtamisen kokonaisuutta kuvaavan Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin arvosta vähennetty johdon strategiatyön vastauksen antamat pisteet. Näin askelmat vasemmalta oikealle madaltuivat vähäsen, mutta trendihän on aivan selkeä: mitä tiiviimmin työhyvinvointi on osa johdon strategiatyötä, sitä laadukkaammin kokonaisuus toimii. Mielenkiintoista on havaita johdon strategiatyön merkitys eri kokoluokissa, pienimmissä organisaatioissa sen vaikutus on paljon suurempi (askelmat korkeampia) kuin isoimmissa organisaatioissa. Pienissä johto linjaa ihan aidosti, isommissa asiantuntijat kannattelevat työhyvinvointia(kin) paremmin ilman johdon sitoutumistakin.

Johdon sitoutuminen tehostaa kaikkia toimintatapoja

Johdon sitoutuminen – siis strategiatyön kautta – näkyy selkeästi strategisen hyvinvoinnin johtamisen peruselementeissä. Sisältöjen määrittäminen tehostuu, tavoitteet selkeytyvät, suunnitelma saa enemmän pontta, esimiesten rooli on parempi ja mittareita käytetään ja raportointia seurataan paremmin. Kuvassa 2. yhteenveto näistä tuloksista.

Kuva 2. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen peruselementtien arviot johdon strategiatyön työhyvinvointi-intensiivisyyden mukaan, vuosien 2009-14 aineisto.

Kuvassa 2 on siis esitetty eri osa-alueiden arviointien keskiarvot, jotka muodostuvat organisaation toimintatapojen mukaan. Näissä kaikissa – pois lukien raportointi – tutkimuskysely eteni kaksivaiheisesti, ensin kysyttiin esim. onko tavoitteet asetettu ja sitten eri osa-alueiden tavoitteiden konkreettisuus. Näin eritoten ”ei lainkaan” ryhmässä arvioinnit jäivät hyvin mataliksi – suurin osa ”ei lainkaan” vastanneista organisaatioista ei ollut määrittänyt sisältöjä, jne. lainkaan.

Kokonaisuudessaan kuvan 2 tulosten mukaan johdon strategiatyössä – siis työhyvinvoinnin suhteen – on vielä parannettavaa. Jos työhyvinvointi on perusteellisesti mukana johdon strategiatyössä, tulisi esim. tavoitteiden arvio olla täysi 100 – ja sama pätee mittareihin ja raportointiin. Tämä yleinen kehityshaaste saa kovasti tukea kuvan 3 tuloksista – vakiintuneet tukitoiminnot toteutetaan paljon paremmin kuin työhyvinvoinnin johtaminen.

Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tukitoimintojen arviot johdon strategiatyön työhyvinvointi-intensiivisyyden mukaan, vuosien 2009-14 aineisto.

Kuvan 3 tulosten yleistulkinta on siis se, että vakiintuneiden – ja lakisääteisten – toimintojen (työterveys ja työsuojelu) arvioinnit ovat paljon paremmat kuin työhyvinvoinnin johtamisessa. Toinen tulkinta on myös selkeä – johdon sitoutuminen heijastuu parempina toimintatapoina myös työhyvinvoinnin tukitoiminnoissa. Ja kolmas tulkinta on sekin selkeä – aktiivinen terveellisten elämäntapojen edistäminen on erittäin vähäistä suomalaisilla työpaikoilla.

Miten johdon sitoutuminen näkyy euroissa?

Yksi alan yleinen toteamus on ”Kun johto ei ole sitoutunut, ei työhyvinvointiin resursoida kunnolla” – ja tällä tarkoitetaan yleensä rahaa. Kuva 4 kertoo tulokset strategisen hyvinvoinnin euroista eri osa-alueilla.

Kuva 4. Strategisen hyvinvoinnin investointien keskiarvot eri osa-alueilla johdon strategiatyön työhyvinvointipainotteisuuden mukaan; vuosien 2009-14 aineisto.

Kuvan 4 tulkinta on selkeä ja mielenkiintoinen. Ensinnäkin johdon sitoutuminen heijastuu selkeästi suurempiin koulutusinvestointeihin – hyvä homma! Toiseksi johdon sitoutuminen näkyy selkeänä, mutta varsin pienenä erona työterveyden kustannuksissa. Kolmanneksi työkykyprojekteihin investoidaan enemmän, kun johto on sitoutuneempaa. Ja neljänneksi – yllättäen – johdon sitoutumattomuus heijastuu suurempiin henkilöstöetuihin. Onko niin, että heikkoa strategisen hyvinvoinnin johtamista kompensoidaan tietoisesti henkilöstöeduilla, vai onko niin että johtamattomissa organisaatioissa henkilöstö vaatii ja saa helpommin rahaa yksilöllisiin henkilöstöetuihin? Näitä vaihtoehtoja emme pysty aineiston mukaan tutkimaan, mutta joka tapauksessa tiiviimpi strateginen ohjaus heijastuu suurempiin resursseihin koulutukseen ja pienempiin henkilöstöetuihin. Kokonaisinvestointien keskiarvo oli ”ei lainkaan” vastanneilla 735€/hlö/v, ”vähän” vastanneilla 790€/hlö/v, ”kohtalaisesti” vastanneilla 832€/hlö/v ja ”paljon” vastanneilla 1130€/hlö/v.

Kokonaistulkinta – sitoutuminen kannattaa, mutta on vaiheessa

Johdon sitoutumisen tulosten kokonaistulkinta on selkeä – se kannattaa. Mitä tiiviimmin työhyvinvointii on osa johdon strategiatyötä, sitä paremmin kaikki tehdään. Tämän yhden kysymyksen kautta voidaan arvioiden sanoa, että johto on sitoutunut hyvin 15 %:ssa suomalaisista työpaikoista, jonkin verran sitoutunut johto löytyy vajaalla puolella työpaikoista (49 %). Haasteita riittää ja itse uskon, että työhyvinvoinnin todellisten talousvaikutusten mallintaminen ja mittaaminen lisää johdon mielenkiintoa asiaan. ja silloin päästään tilanteeseen, jossa johtoa ei sitouteta, vaan johto sitouttaa tekijät! Sitä odotellessa, lataa tutkimus alla olevan linkin kautta!

 

www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

 

Osaamisen tärkeys ja kehittäminen Suomessa 2009-14

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjassa olemme (Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen) kartoittaneet myös osaamisen kehittämistä – sen tärkeyttä, tavoitteiden konkreettisuutta, suunnitelman perusteellisuutta ja mittareita. Viiden vuoden aikana kerätty tietokanta antaa mahdollisuuden trendien tutkimiseen, ja sitä teinkin kun valmistauduin eiliseen (4.12.2014) HENRY ry:n työhyvinvoinnin edistämisen jaoksen kokoukseen. Kirjasin tähän blogiin tärkeimmät löydökset ja tulkintani niistä.

Osaamisen kehittämisen tärkeys ja tavoitteet

Strategisen hyvinvoinnin sisältöjen määritys (mitä tehdään?) ja tavoitteiden asettaminen (mihin pyritään?) ovat oleellisia vaiheita strategisen hyvinvoinnin ohjelman luomisessa. Sisältöjen määrittämisen yhteydessä olemme kysyneet eri osa-alueiden tärkeyttä viiden vastausvaihtoehdon kautta (ei lainkaan tärkeä, hieman tärkeä, kohtalaisen tärkeä, tärkeä ja erittäin tärkeä). Tulos tässä on mielenkiintoinen – osaamisen kehittämisen tärkeys on vähentynyt vuosista 2010 ja 2011 vuosiin 2012 ja 2014! Tavoitteiden konkreettisuuden osalta osaamisen kehittämiselle oli annettu määrällinen (numeraalinen) tavoite 15-20 %:ssa organisaatioista vuosittain. Muutoksia ei siis juuri ollut tapahtunut – tavoitteiden konkreettisuus oli koko ajan varsin heikolla tasolla. Kuva 1. yhdistää nämä tulokset.

Kuva 1. Osaamisen kehittämisen tärkeys, erittäin tärkeä vastanneiden osuus (siniset pylväät vasemmalla) ja tavoitteen konkreettisuus, määrällisen (numeraalisen) tavoitteen asettaneiden osuus vuosina 2010-14 (vihreät pylväät oikealla).

Kuvassa 1 on merkitty vasemmalle pylväiden selityksiin strategisen hyvinvoinnin sisällön määrittäneiden osuudet vuosittain – se on kasvanut vuoden 2010 42 %:sta vuoden 2014 59 %:iin. Vastaavasti oikeanpuoleisissa pylväiden selitteissä on tavoitteen asettaneiden organisaatioiden osuudet vuosittain, siinä kehitys on edennyt vuoden 2010 34 %:sta vuoden 2014 43 %:iin.

 

Kuvan 1 tulkinta on selkeä, vaikkakin harmillinen tehdä – osaamisen tärkeys on vähentynyt viime vuosien aikana! Syytä tähän on tämän tyyppisellä kyselytutkimuksella mahdoton saada, mutta negatiivinenhan tuo tulos on. Jos emme koe osaamisen kehittämistä tärkeänä, emme myöskään panosta siihen täysillä! Ja osaamisesta Suomen tulisi elää ja kukoistaa. Toinen kuvan 1 tulkinta on yhtä selkeä – osaamisen kehittämiselle asetetut tavoitteet ovat löperöt – selkeät määrälliset tavoitteet asettaa vain 15-20 % organisaatioista. Laadullinen tavoite (esim. pyrimme osaamisen kehittymiseen…) ei anna mahdollisuutta mitata osaamisen todellista muutosta. Määrälliseen tavoitteeseen voidaan päästä esimerkiksi henkilöstötutkimuksen omaa osaamista ja työn hallintaa kartoittavilla kysymyksillä. Toinen hyvä vaihtoehto on hyödyntää asiakaspalautteita osaamisen kartoittamisessa – ainakin tietyillä toimialoilla.

Osaamisen kehittämisen suunnitelman taso

Strategisen hyvinvoinnin kirjallisen kehittämissuunnitelman on tehnyt 28 – 36 % organisaatioista vuosittain, tänä vuonna juuri tuo 36 %. Luku on sinänsä erittäin alhainen (=miksi 64 % ei tee kehittämissuunnitelmaa?), mutta kiinnitämme huomiota tässä osaamisen kehittämisen suunnitelman itse arvioituun tasoon. Kuva 2 kertoo tulokset eri toimialoilta – siis vuoden 2014 aineistosta.



Kuva 2. Osaamisen kehittämisen suunnitelman taso - strategisen hyvinvoinnin suunnitelman tehneiden keskuudessa vuonna 2014 eri toimialoilla.

Kuva 2 osoittaa sen, että strategisen hyvinvoinnin suunnitelman tehneiden keskuudesta 28 % arvioi itse, että suunnitelma on perusteellinen. Keskimäärin 66 % koki tehneensä yleisluonteisen suunnitelman ja 6 % ei ollut tehnyt osaamisen kehittämiseen lainkaan suunnitelmaa. Nämä luvut siis siitä 36 %:n organisaatioryhmästä, jotka olivat tehneet strategiselle hyvinvoinnille kirjallisen suunnitelman.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä – valitettavasti. Miksi vain 28 % yleensä suunnitelman tehneistä tekee perusteellisen suunnitelman osaamisen kehittämiselle? Onko syynä osaamisen tärkeyden väheneminen (mitä kuva 1 osin todistaa), vai onko kyseessä yksinkertaisesti HR-vastaavien ajanpuute? Meneekö osaamisen kehittäjien aika nykyisin YT-neuvotteluihin ja muuhun ”tiukkojen talousaikojen työhön”? Tulos on joka tapauksessa sellainen, että haastan tässä osaamisen kehittämisestä vastaavat tekemään asioita paremmin. Sekä tavoitteiden asettamisen että suunnitelman perusteellisuuden suhteen.

Mittareiden käytössä valtavia mahdollisuuksia!

Tämän blogin kolmas kuva (joka on sama kuin tutkimusraportin kuva 29 sivulla 48) vetää yhteen osaamisen kehittämisen tavoitteiden konkreettisuuden, suunnitelman tason sekä mittareiden käytön. Mittareiden osalta tutkimuksessa kysyttiin ensin onko strategiselle hyvinvoinnille määritetty yleensä mittarit – vuonna 2014 59 % organisaatioista oli niin tehnyt. Tämän jälkeen vastaajia pyydettiin kirjoittamaan mitä mittareita he käyttivät. Näistä kirjoitetuista vastauksista eroteltiin mittarit kymmeneen luokkaan, joista yksi (kolmanneksi yleisin) oli osaaminen.



Kuva 3. Osaamisen kehittämisen järjestelmällisyys niiden organisaatioiden osalta, joissa strategisen hyvinvoinnin sisältö oli määritetty ja tavoitteet asetettu, vuoden 2014 aineisto.

Kuva 3 vaatii tarkan vaiheittaisen selvityksen. Ensinnäkin se jakaantuu kolmeen osaan asetetun tavoitteen konkreettisuuden suhteen. Näissä kolmessa osassa on sen jälkeen jaettu organisaatiot kolmeen alaryhmään tehdyn suunnitelman tason mukaan. Ja kolmanneksi organisaatioita on eroteltu sen mukaan, ovatko ne määrittäneet mittarin osaamisen mittaamiseksi. Kuvan 3 aineistoon valikoitui siis ne organisaatiot, jotka olivat määrittäneet strategiselle hyvinvoinnille sisällöt ja asettaneet tavoitteet. Näitä organisaatioita oli 36 % tutkimukseen vastanneista – kuva 3 esittää siis tulokset parhaiden organisaatioiden osalta!

Kuvan 3 tulkinta voidaan juoksuttaa vaiheittain seuraavasti: organisaatiot, joilla ei ollut tavoitetta osaamisen kehittämisessä (vaikka siis yleiset tavoitteet oli asetettu) olivat tehneet yleisluonteisen osaamisen kehittämisen suunnitelman ja eivät käyttäneet mittareita. Näitä organisaatioita oli 11 %. Toisessa ryhmässä, jossa siis osaamiselle oli asetettu laadullinen tavoite, oli tehty paljon yleisluonteisia ja jonkin verran perusteellisia suunnitelmia osaamisen kehittämiseksi. Yleisluonteisia suunnitelmia tehneitä oli 43 % ja niistä osa (7 %) käytti mittareita osaamisen mittaamiseksi. Kolmas ryhmä, siis määrällisen tavoitteen osaamisen kehittämiselle asettaneet tekivät yleisluonteisia (7 %) ja perusteellisia (12 %) suunnitelmia. Näistä organisaatioista puolet / kaksi kolmasosaa käytti mittareita osaamisen seurantaan.

Voidaanko kuvan 3 tuloksia tulkinta siten, että se osa organisaatioista, jotka ovat asettaneet määrällisen tavoitteen, tehneet perusteellisen suunnitelman ja käyttävät mittareita ovat ainoita oikein tehneitä? Itse olisin taipuvainen näin tulkitsemaan! Tuo osa näistä parhaista organisaatioista (36 % kaikista) oli 8 %. Tämä vastaa siis 3 %:ia kaikista vuonna 2014 tutkituista organisaatioista. Tässä on todella parantamisen varaa!

Onko osaamisen kehittämisen toimintatavoilla ja koulutuksen pienenevillä euroilla joku yhteys?

Kuvat 1-3 osoittavat, että osaamisen kehittämisen toimintatavoissa on paljon kehittämisen varaa. Samaan aikaan tutkimussarjan tulokset osoittavat, että koulutukseen suunnatut eurot vähenevät koko ajan, keskimääräinen koulutusinvestointi on vähentynyt vuoden 2009 352€:sta vuoden 2014 257€:oon henkilöä kohden vuodessa. Mielipiteeni vahvistamiseksi tein muutamia regressioanalyyseja koulutuseurojen erojen selvittämiseksi. Tulokset olivat selkeitä:

1.       organisaation taloudellinen tila oli yhteydessä koulutuspanostuksiin, heikon, välttävän ja keskitasoisen taloustilan organisaatioissa koulutuspanostus oli luokkaa 280€/hlö/v, hyvän taloustilan organisaatioissa 330€/hlö/v ja erinomaisen taloustilan organisaatioissa 510€/hlö/v

2.       tuloksellisuus osaamisen kehittymisessä oli yhteydessä koulutuspanostuksiin; tuloksia saamattomat organisaatiot panostivat koulutukseen 260€/hlö/v, tuloksia hieman kehittäneet organisaatiot 295€/hlö/v ja tuloksia kohtalaisen paljon kehittäneet organisaatiot 370€/hlö/v

Nämä tulokset osoittivat siis kiistattomasti taloudellisen tilanteen ja koulutuksen koetun hyödyn merkityksen koulutuspanostuksiin. Myös strategisen hyvinvoinnin johtamisen tasolla oli selkeä yhteys koulutuksen investointeihin, kuten kuva 4 osoittaa.

 

Kuva 4. Koulutuksen investointien keskiarvot strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden ja johdon strategiatyön työhyvinvointisisällön mukaan.

Kuvan 4 tulkinta on varsin selkeä, kun strategista hyvinvointia johdetaan kokonaisuudessaan hyvin, panostetaan koulutukseen enemmän. Jo pelkästään tavoitteen asettaminen heijastui yli 40 % korkeampaan koulutusinvestointiin (299 vs 432€/hlö/v). Tämän lisäksi johdon aktiivisuus työhyvinvoinnissa nosti edelleen koulutukseen panostamista. Hyvin johdettuna resursoinnit ovat perusteltuja!

Haasteita HR-vastaaville!

Tutkimussarjan tulokset osaamien kehittämisen osalta osoittavat selkäesti sen, että kehittämisen mahdollisuuksia on vielä paljon. Eritoten osaamisen kehittämisen tavoiteasetanta ja mittarointi ovat asioita, joilla voidaan paitsi osoittaa osaamisen kehittämisen tulokset, myös oppia kokonaisuuden kehittämisestä paljon. HENRY ry:n työhyvinvoinnin edistämisjaoksessa (4.12.14) todettiin, että osaamisen kehittämisen tulosten osoittaminen on vaikeaa – mutta ei se mahdotonta ole! Ja jos sitä ei yritä tehdä, ei se koskaan toteudu.

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

 

 

 

Yritysten kulttuuri- ja virkistystoiminta sekä henkilöstöjuhlat – osin villiä aluetta!

Osana Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjaa olemme selvittäneet myös kulttuuri- ja virkistystoiminnan toteuttamista ja henkilöstön aktiivisuutta siinä. Lisäksi on kartoitettu toimintaan käytetyt eurot.

Kulttuurin ja virkistystoiminnan tuki lisääntynyt selvästi

Viiden vuoden yhteenveto näyttää, että kulttuuri- ja virkistystoiminnan tuki on lisääntynyt selvästi. Syynä tähän on vuonna 2009 voimaan tullut muutos henkilöstöetujen verotuskäytäntöihin, jossa kulttuurin tukeminen rinnastettiin verottomana henkilöstöetuna liikunnan tukemiseen. Lisäksi yritysten käytössä olevat maksujärjestelmät ovat kehittyneet viime vuosien aikana. Kuva 1. vetää yhteen kulttuuri- ja virkistystoiminnan tuen ja henkilöstön aktiivisuuden vuosina 2009-14.

Kuva 1. Työnantajien tuki ja osallistumisaktiivisuus kulttuuri- ja virkistystoimintaan eri yrityskokoluokissa vuosina 2009-14.

Kuva 1. osoittaa, että kulttuuria tukemattomien organisaatioiden osuus on pienentynyt isoissa organisaatioissa 75 %:sta 31 %:iin. Vastaavat luvut olivat keskisuurissa organisaatioissa 72 % - 35 % ja pienissä 87 % - 51 %. Henkilöstön aktiivisuutta kartoittanut kysymys oli vuonna 2014 erilainen kuin aikaisempina vuosina, tämä aiheutti melko suuria muutoksia aktiivisuusryhmissä. Oleellisin tieto oli kuitenkin kulttuurin tukemisen selkeä lisääntyminen.

Kulttuuria, virkistystä ja henkilöstöjuhlia resursoitiin lähes 300M€:lla vuosittain

Kulttuuri- ja virkistystoiminnan taloudellista tuke kartoitettiin kysymyksellä, johon sisällytettiin myös henkilöstöjuhlat. Näin ”pelkkään” kulttuurin ja virkistystoiminnan tukemiseen käytetyt eurot jäivät hieman epätarkoiksi. Kokonaisuudessaan kulttuuriin ja henkilöstöjuhliin investoitiin vuosittain lähes 300M€, siis laskettuna koko työväestöä kohden. Toimialoittain suurinta tuki oli liike-elämän palveluissa ja kokoluokista pienet organisaatiot tukivat kulttuuria ja juhlia henkilöä kohden laskettuna selkeästi enemmän kuin keskisuuret ja suuret organisaatiot.

Kuva 2. Kulttuuri- ja virkistystoiminnan sekä henkilöstöjuhlien resursointi henkilöä kohden vuodessa eri toimialojen kokoluokissa, keskimäärin vuosien 2009-14 aikana.

Johtaminen lisäsi kulttuuri toiminnan aktiivisuutta – johtamattomuus taas juhlia!

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen eri elementit tehostavat eri osa-alueiden toimintaa – näin kävi myös kulttuuri- ja virkistystoiminnassa. Esimerkiksi ohjausryhmän aktiivinen toiminta heijastui suurempaan kulttuurin tukemiseen ja parempaan henkilöstön aktiivisuuteen. Kuva 3 osoittaa, että ohjausryhmän toiminta ja työhyvinvoinnin mittareiden käyttö heijastuivat kulttuuritoiminnassa varsin hyvään toimintatapojen arvioon, 55 %:iin. Ne organisaatiot, joissa ei ollut ohjausryhmää ja jotka eivät käyttäneet hyvinvoinnin mittareita, vastaava arvio oli 35 %. Kulttuuri- ja virkistystoiminnan sekä henkilöstöjuhlien kustannukset olivat täysin päinvastaiset – paremmin johdetuissa organisaatioissa resursointi oli keskimäärin 100 €:n luokkaa, kun huonommin johdetuissa organisaatioissa summa oli 120, jopa 180 € henkilöä kohden vuodessa. Looginen tulkinta on se, että ”johtamattomissa” organisaatioissa (siis työhyvinvoinnin kannalta johtamattomissa!) eurot käytetään henkilöstöjuhliin. Toimintatapojen ero huomioon ottaen, huonommin johdetuissa organisaatioissa kului noin sata euroa vuodessa enemmän henkilöstöjuhliin, kuin muissa, paremmin johdetuissa organisaatioissa.

Kuva 3. Kulttuuri- ja virkistystoimintojen toimintatapojen arviointi ja rahalliset resursoinnit työhyvinvoinnin ohjausryhmän ja mittareiden mukaan.

Kuva 3 osoittaa ensinnäkin sen, että hyvä työhyvinvoinnin johtaminen (mm. ohjausryhmä ja mittarit) heijastuvat kohtalaisen hyvään toimintatapojen arvioon, 49-55 %, kun vastaavat luvut heikommin johdetuissa organisaatioissa olivat 35 ja 49 %. Ja kuten jo edellä mainittiin, huonompi johtaminen oli. yhteydessä suurempiin juhlapanostuksiin. Olisiko näin, että muuten huonoa työhyvinvoinnin johtamista halutaan kompensoida henkilöstöjuhlilla – vai vaatiiko henkilöstö juhlia - kun mitään muuta ei ole? Oli miten oli, henkilöstöjuhlat ovat tärkeä osa työyhteisön rakennepääoman vahvistamista ja puolustavat paikkaansa taloudellisesti kovinakin aikoina.

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi