Työelämä 2020 – luottamuksen johtaminen

Blogissani 20.10.14 (http://ossiaura.blogspot.fi/2014/10/miten-johdetaan-tyoelama-2020.html ) kävin läpi Työelämä 2020 –hankkeen menestystekijöitten toimintatapoja vuosilta 2009-2014. Nyt pureudun tarkemmin LUOTTAMUKSEN ja YHTEISTYÖN JOHTAMISEEN. Työelämä 2020 hankkeeseen voit perehtyä tarkemmin hankkeen nettisivuilla: www.tyoelama2020.fi .

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa -tutkimussarja antoi mahdollisuuden Työelämä 2020 menestystekijöitten toimintatapojen arvioimiseen vuosien 2009-14 aikana. Tämä arviointi tehtiin Luottamus ja yhteistyö –menestystekijän osalta tutkimussarjassa käytettyjen muuttujien avulla seuraavasti: 

Luottamus ja yhteistyö

• Työhyvinvoinnin ohjausryhmän edustuksellisuus, mitä laajempi sitä parempi, johdon ja esimiesten mukanaolo tärkeintä
• Vuorovaikutteisen viestinnän hyödyntäminen, suullinen viestintä yksikön ja yrityksen tapahtumissa, yhdyshenkilöverkosto ja sosiaalinen media
• Esimiesten rooli ja toimintatavat yhteisölliseltä osin, siis tasa-arvotyössä, kiusaamisen ehkäisemisessä ja osaamisen kehittämisessä
• Yhteisölliset henkilöstötapahtumat ja kampanjat

Näiden neljän osa-alueen toimintatapoja arvioitiin vastausten mukaan siten, että paras mahdollinen toimintatapa sai 100 %, ja tilanne, jossa mitään ei oltu tehty sai 0 %. Kuvassa 1. on esitetty Luottamus ja yhteistyö –menestystekijän neljän osa-alueen arvioinnit vuosina 2009-2014.

Kuva 1. Työelämä 2020 hankkeen Luottamus ja yhteistyö –menestystekijän eri osa-alueiden johtamisen toimintatapojen arvioinnit vuosina 2009-2014.

Kuvan 1 tulokset ovat mielenkiintoisia. Ensinnäkin Luottamus ja yhteistyö –menestystekijän varsin hyvää kokonaisarviota nostaa yhteisöllisen viestinnän välineiden käyttö – organisaatioissa on siis käytössä suullista viestintää, yhdyshenkilöverkostoa ja sosiaalista mediaa. Tämä on hyvä. Kehnoa taas on se, että työrooleihin ja selkeisiin vastuutuksiin liittyvät toimintatavat saavat heikon arvion.

Työhyvinvoinnin ohjausryhmän edustuksellisuus on kehittynyt pikkuhiljaa, mutta taso on heikko. Syynä tähän on yksinkertaisesti se, että yli puolet organisaatioista ei ole asettanut ohjausryhmää keskustelemaan, sitouttamaan ja jopa päättämään strategisen hyvinvoinnin linjauksista ja eritoten niiden edistämisestä. Sama pätee esimiesten rooliin luottamuksen johtajina – alle puolet, vuonna 2014 52 % organisaatioista on määrittänyt esimiehille roolin alaisten työhyvinvoinnin edistämisessä. Jos roolia ei ole, ei ole myöskään johdettua luottamuksen kehittämistä. Toki osa esimiehistä luontaisesti tukee oman porukkansa luottamusta, mutta järjestelmällinen roolitus, vastuutus ja toiminnan mittaaminen luovat kokonaisuuden, jolla on vaikuttavuutta pitkällä aikajänteellä.

Yhteisillä tapahtumilla ja kampanjoilla on luonteva osansa luottamuksen ja yhteistyön kehittämisessä. Oikein suunniteltuna ja toteutettuna ne tutustuttavat ihmisiä toisiinsa ja luovat hyvää fiilistä.

Eri organisaatioiden kokoluokissa Luottamuksen ja yhteistyön kehittämisen erot ovat selkeä, mutta melko pienet. Kuva 2 antaa yleiskuvan kehityksestä.

Kuva 2. Työelämä 2020 hankkeen Luottamus ja yhteistyö –menestystekijän toimintatapojen arviointi eri organisaatiokokoluokissa vuosina 2009-2014.

Eri toimialoilla strategisen hyvinvoinnin johtamisen toimintatavat eroavat melko paljon. Sama pätee myös tämän ilmiön johtamiseen, valtiotyönantajalla toimintatavat ovat parhaassa mallissa, heikoimmin luottamusta ja yhteistyötä johdetaan kuljetuksen ja rakentamisen toimialoilla.

Kuva 3. Työelämä 2020 hankkeen Luottamus ja yhteistyö –menestystekijän toimintatapojen arviointi eri toimialoilla vuosina 2009-2014.

Vuonna 2014 valtio-, kunta- ja teollisuuden toimiala olivat kovasti parantaneet Luottamuksen ja yhteistyön johtamista. Mielenkiintoista oli se, että syyt olivat kaikilla erilaiset. Valtiotyönantajalla oli kehittynyt esimiestyö, kuntatoimialalla ohjausryhmä, esimiestyö ja viestintä, sekä teollisuudessa esimiestyö ja viestintä.

Kaikissa kokoluokissa, kaikilla toimialoilla on kehitettävää. Alkuun pääsee yksinkertaisesti: valitkaa laaja-alainen ohjausryhmä edistämään luottamusta ja työhyvinvoinnin toimintoja ja antakaa esimiehille vastuu alaisten työhyvinvoinnista. Nämä ovat hyvät ensiaskelmat, joita seuraavat sitten vastuuihmisten osaamisen kehittäminen, yhteisöllinen viestintä ja sopivalla tavalla toteutetut yhteiset tapahtumat ja kampanjat. Kun tämä kaikki linjataan organisaation varsinaisen toiminnan tueksi, niin hyvä tulee! Työelämämme paranee.

Lopuksi vielä hieman tilastoanalyysin tuloksia - mitkä tekijät selittivät Luottamus ja yhteistyö -menestystekijän vaihtelua, siis eri organisaatioiden välillä. Regressioanalyysin tulos koko lähes 2000 organisaation aineistosta oli selkeä: Luottamusta ja yhteistyötä selittivät strategisen hyvinvoinnin tavoitteen asettaminen, työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa sekä strategisen hyvinvoinnin sisällön määrittäminen. Nämä muuttujat selittivät 45 % Luottamus ja yhteistyö -menestystekijän vaihtelusta. Ihan suomeksi sanottuna, kun strategisen hyvinvoinnin johtamisenperuselementit ovat kunnossa ja asia otetaan huomioon johdon tärkeissä prosesseissa, heijastuu se hyvinä toimintatapoina myös muualla - kuten Luottamukseen ja yhteistyöhön. Kuva 4 esittää tulokset johdon strategiatyön suhteen - selkeä juttu!

Kuva 4. Luottamus ja yhteistyö -menestystekijän osa-alueiden arvioinnit sen mukaan, miten paljon työhyvinvointi on otettu huomioon johdon strategiatyössä.

 

 

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

 



Miten johdetaan Työelämä 2020 menestystekijöitä?

Työelämä 2020 –hankkeella (lue lisää: www.tyoelama2020.fi) toteutetaan vuonna 2012 valmistuneeen Jyrki Kataisen hallituksen Suomen työelämästrategiaa ja sillä tähdätään Euroopan parhaaseen työelämään vuonna 2020. Euroopan parhaaseen työelämään edetään neljän menestystekijän kautta, joita ovat Luottamus ja yhteistyö, Työhyvinvointi ja terveys, Osaava työvoima ja Innovointi ja tuottavuus. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa -tutkimussarja antoi mahdollisuuden näiden menestystekijöitten toimintatapojen arvioimiseen vuosien 2009-14 aikana. Tämä arviointi tehtiin tässä tutkimussarjassa käytettyjen muuttujien avulla seuraavasti:

Luottamus ja yhteistyö

• Työhyvinvoinnin ohjausryhmän edustuksellisuus, mitä laajempi sitä parempi, johdon ja esimiesten mukanaolo tärkeintä
• Vuorovaikutteisen viestinnän hyödyntäminen, suullinen viestintä yksikön ja yrityksen tapahtumissa, yhdyshenkilöverkosto ja sosiaalinen media
• Esimiesten rooli ja toimintatavat yhteisölliseltä osin, siis tasa-arvotyössä, kiusaamisen ehkäisemisessä ja osaamisen kehittämisessä
• Yhteisölliset henkilöstötapahtumat ja kampanjat

Työhyvinvointi ja terveys

• Hyvinvointi johdon toiminnoissa; työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa, jatko- ja täydennyskoulutuksessa, kehittämiskeskusteluissa, työaikojen ja järjestelyjen joustavuudessa, työkuormituksen säätelyssä sekä ikäjohtamisessa
• Esimiesten rooli ja toimintatavat työkyvyn ja työhyvinvoinnin osalta, siis vastuu alaisten työhyvinvoinnista, työhyvinvointi kehityskeskustelussa, sekä työkuormituksen valvonta ja työn organisoinnin kehittäminen
• Työterveyden toimintatapojen kokonaisarvio
• Terveellisten elämäntapojen toimintatapojen kokonaisarvio
• Työsuojelun toimintatapojen kokonaisarvio

Osaava työvoima

• Koulutuksen investointien taso
• Osaamisen järjestelmällinen kehittäminen; osaamisen tärkeys, tavoitteellisuus, suunnitelman taso sekä mittarit

Innovointi ja tuottavuus

• Jatkuvan parantamisen mallin käytön säännöllisyys

Kyseisten muuttujien avulla laskettiin arviot Työelämä 2020 menestystekijöitten TOIMINTATAVOISTA vuosina 2009-14. Tulokset, siis skaalalla 0 – 100, on esitetty kuvassa 1.

 

Kuva 1. Työelämä 2020 strategisten menestystekijöitten toimintatapojen arviot vuosina 2009-14.

 

Kuva 1 osoittaa, että kolmessa menestystekijässä (Luottamus ja yhteisöllisyys, Työhyvinvointi ja terveys, sekä Innovointi, jatkuva kehittäminen) saavutettiin noin 50%:n arviot toimintatavoissa. Lisäksi voidaan nähdä, että arviot ovat parantuneet hieman vuoteen 2014. Osaamisen kehittämisen arviot jäivät 25 %:n tasolle. Tämä johtui osin siitä, että vain osa (43-59 %) organisaatioista oli yleensä määrittänyt strategisen hyvinvoinnin sisällön, tavoitteet ja mittarit. Osaamisen kehittämisen analyysi voitiin tehdä ainoastaan näistä organisaatioista. Jos analyysi tehdään edellä mainittujen 43-59 %:n organisaatioiden osalta, päädytään 38 %:n arvioon – joka sekin on melkoisen heikko. Osaamisen kehittämisessä ei ilmeisesti osata asettaa selkeitä mitattavia tavoitteita, jolloin panostusten arviointia ei kyetä tekemään.

 

Työelämä 2020 strategisten menestystekijöitten toimintatapojen arviot ovat siis suuruusluokkaa 25 – 50 %. Jos uskoo järjestelmälliseen johtamiseen ja kehittämiseen, tulisi lukujen olla paljon korkeampia. Käytännössä siis eri tavoitteisiin tulisi tähdätä järjestelmällisemmin ja paremmin. Käytössäni oleva, lähes 2000 organisaation aineisto antaa mahdollisuuden analysoida, mitkä tekijät selittävät parempia toimintatapoja. Pystyin siis analysoimaan, miten strategista hyvinvointia johdetaan niissä organisaatioissa, joissa Työelämä 2020 strategisia menestystekijöitä kehitetään paremmin. Tulokset tästä analyysista olivat selkeät – kun strategisen hyvinvoinnin johtamisen perusasiat ovat kunnossa, kehitetään työelämän menestystekijöitäkin hyvin. Tiivistelmä tuloksista kuvassa 2.

 

 



Kuva 2. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tavoiteasetannan ja johdon strategiatyön tason yhteydet Työelämä 2020 menestystekijöitten toimintatapojen arvioihin.

 

 

Kuvaa 2 voidaan tulkita kahden muuttujan kautta. Ensinnäkin ne organisaatiot, jotka ovat asettaneet kirjalliset tavoitteet strategiselle, toteuttavat Työelämä 2020 menestystekijöitten toimintatapoja paremmin kuin tavoitteita asettamattomat organisaatiot. Ero Luottamus ja yhteisöllisyys- ja Työhyvinvointi ja terveys –menestystekijöissä on 16-17%-yksikköä ja Osaamisen kehittämisessä jopa 29%-yksikköä. Toiseksi työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä on yhteydessä menestystekijöitten toimintatapojen arviointeihin. Erot ”ei lainkaan” ja ”paljon” vastauksia antaneiden organisaatioiden välillä olivat 20-30 %-yksikön luokkaa. Kun nämä kaksi asiaa yhdistetään, päästään todella suuriin toimintatapojen eroihin. Esimerkiksi Terveys ja työhyvinvointi menestystekijän toimintatapojen arviointi on 70 % niillä organisaatioilla, jotka ovat asettaneet tavoitteet ja joissa työhyvinvointi on paljon mukana johdon strategiatyössä. Vastaavasti arvio on 28 % organisaatioissa, jotka eivät ole asettaneet tavoitteita ja joissa työhyvinvointi ei ole lainkaan mukana johdon strategiatyössä.

 

Kuvan 2 tulosta voidaan tulkita selkokielellä seuraavasti:

1. kun johdat strategista hyvinvointia hyvin, tuet Työelämä 2020 hankkeen tavoitteita – varmistat työelämän kehittämisen organisaatiossasi

2. kun johdat strategista hyvinvointia huonosti, ei tule tukeneeksi Työelämä 2020 hankkeen tavoitteita, etkä siten tue työelämän kehittämistä.

Voisiko tuota selkeämmin sanoa – minä ainakaan en osaa! Irrallisten kokonaisuuksien johtamista ei tapahdu vahingossa, vaan koko strategisen hyvinvoinnin johtamisen kokonaisuus on tehtävä hyvin. Tämä tarkoittaa myös sitä, että erilaisten ”temppujen” kopiointi muista organisaatioista ei tuota tuloksia kuin vahingossa. Perusasiat täytyy olla kunnossa, ennen kuin temppuja kannattaa tehdä!

 

Lataa tutkimusraportti: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi