Onko jatkuva parantaminen osa innovointia?

Yleisesti on tunnustettu, että innovaatiot ovat Suomen tulevaisuuden pelastua globaalissa kilpailussa. Innovaatioita tuetaan melkoisilla euromäärillä – hyvä niin, mutta tärkeä osa innovaatioita ovat arjen innovaatiot. Sellaiset muutokset työssä, jotka sujuvoittavat, tehostava, parantavat ja tuovat lisäarvoa niin asiakkaalle kuin työnsä tekijöille. Tällaisista innovaatioista ja niiden taustoista bloggasi Pauli Forma tänään (http://www.pauliforma.fi/rantaradanvarrelta/uncategorized/nyt-teilla-15-minuuttia-aikaa-innovoida/ ) – ja hän sai minut tarttumaan ”kynään”. Kynäpenaalistani kaivoin esiin Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjan SPSS-tietokannan, Excelin, Powerpontin, Wordin ja Bloggerin netissä. Tässä tuotokseni.

Mikä on tilanne jatkuvan parantamisen mallin käytössä työssä ja työn kehittämisessä?

Tutkimussarjassamme olemme kartoittaneet ns. jatkuvan parantamisen mallin käytön säännöllisyyttä. Taustalla kysymyspatterin mukaan ottamiseen oli keskustelut STTK:n Erkki Auvisen (https://twitter.com/EOAuvinen) kanssa – kiitos hänelle impulssista! Tutkimuskyselyssä määritimme jatkuvan parantamisen näin: ”Jatkuva parantaminen tarkoittaa prosessia, jossa tiimit tai muut organisaation osat tekevät yhteistoiminnassa (henkilöstö ja esimiehet yhdessä) kehittämistyötä. Jatkuvassa parantamisessa tiimi voi tehdä itseään koskevia päätöksiä ja sillä on myös resurssit toteuttaa ne." Vahva näkemyksemme kysymystä esittäessämme oli, että jatkuva parantaminen on rakenteellisesti määritetty ja yhteisesti sovittu innovoinnin viitekehys organisaatiossa. Se mahdollistaa uusien asioiden esiin ottamisen – ja tietysti myös nykyisen toiminnan kehittämisen! Kuva 1 esittää tulokset ao. kysymyksen jakaumista eri toimialoilla ja kokoluokissa.

Kuva 1. Jatkuvan parantamisen mallin käyttäminen työhön ja työn kehittämiseen liittyvissä asioissa eri toimialoilla ja kokoluokissa, vuosien 2012-14 aineisto.

Kuva 1 osoittaa ensinnäkin sen, että jatkuva parantaminen – työhön liittyen – on parhaiten käytössä valtiotyönantajalla ja kehnoiten kaupan toimialalla. Kuva 1 havainnollistaa myös pienten ja suurten organisaatioiden erot – isoissa prosessia käytetään selkeästi useammissa organisaatioissa kuin alle 50 henkilön kokoluokassa.

Miten strategisen hyvinvoinnin johtaminen tukee jatkuvaa parantamista?

Tutkimusaineistosta tehdyn regressioanalyysin mukaan jatkuvan parantamisen käytön säännöllisyyttä tukivat eritoten organisaatiossa määritetty työhyvinvointivastuu esimiehelle sekä kirjallisen kokonaissuunnitelman tekeminen. Näin – itsestään selvästi – hyvä strategisen hyvinvoinnin manageeraus edesauttoi jatkuvaa parantamista.

Kuva 2. Jatkuvan parantamisen mallin käyttö - satunnaisesti tai järjestelmällisesti vastanneiden %-osuudet strategisen hyvinvoinnin esimiesvastuun määrittämisen ja tehdyn suunnitelman mukaan, vuosien 2012-14 aineisto.

Kuvan 2 mukaan niissä organisaatiot, joissa oli määritetty esimiehille vastuu työhyvinvoinnissa ja joissa oli tehty kirjallinen kokonaissuunnitelma strategisessa hyvinvoinnissa, käytettiin työhön liittyen jatkuvaa parantamista säännöllisesti 49 %:ssa organisaatioista. Vastaava luku organisaatioissa, joissa ei ollut esimiesvastuuta eikä suunnitelmaa, oli 17 %. Hyvä johtaminen kantaa tätäkin ilmiötä eteenpäin!

Jatkuvan parantamisen – innovoinnin (?) - tuloksellisuus

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjassa olemme kartoittaneet strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen kautta seuraavalla kysymyksellä: ”Hyvinvointityön tuloksellisuus. Miten arvioitte yrityksenne hyvinvointityön tuottavuutta (tai hyötyä) eri osa alueilla? Vastausvaihtoehdot olivat: 1 = ei tietoa tuloksista, 2 = tulokset negatiiviset, 3 = pysyneet samana, 4 = hieman positiiviset, 5 = erittäin positiiviset. Kysymyksessä annetut osa-alueet olivat talous, työkyky, osaaminen, terveys, ilmapiiri, esimiestyö, sitoutuminen ja yrityskuva. Työhön ja työn kehittämiseen liittyvä jatkuva parantaminen oli yhteydessä eniten tuloksellisuuteen talouden, esimiestyön ja osaamisen kautta.



Kuva 3. Jatkuvan parantamisen mallin käyttö työhön ja työn kehittämiseen liittyvissä asioissa - heijasteita strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen.

Kuva 3 osoittaa varsin selkeästi, että jatkuvan parantamisen säännöllisyys tukee arvioitua tuloksellisuutta. Ilmiön kannalta on varsin loogista, että tuloksellisuuden tuki löytyy taloudesta, esimiestyöstä ja osaamisesta, nehän ovat tavoitteita ja toimijoita työhön liittyvässä jatkuvassa parantamisessa.

Yhteenvetoa jatkuvasta parantamisesta ja innovoinnista

Jatkuvan parantamisen mallin käyttö on vielä varsin vähäistä, jos kriteeriksi otetaan käytön säännöllisyys. Kaikista tutkimukseen osallistuneista organisaatioista 28 % käytti jatkuvaa parantamista työhön liittyen säännöllisesti. Kuten kuva 2 osoittaa, hyvä strategisen hyvinvoinnin johtaminen tukee (tuo tullessaan) myös jatkuvaa parantamista. Ja kuva 3 näyttää selkeät heijasteet jatkuvan parantamisen ja toiminnan tuloksellisuuden välille.

Tulosten ja kokemuksen valossa olen sitä meiltä, että innovointi vaatii selkeän mallin organisaatiossa. Johdon päättämä malli sallii ja mahdollistaa – kenties myös innostaa – ihmisiä innovoimaan. Ja vastaavasti ilman päätettyä mallia asia saattaa unohtua – ainakaan se ei nouse järjestelmällisesti johtoryhmän ja kehittämispäivien agendalle.

Ja lopuksi olen vielä sitä mieltä, että innovoinnin tavoitteeksi tulee ottaa yrityksen liiketaloudellisen menestyksen kehittäminen – tai julkisorganisaation tuottavuuden parantaminen. Tällöin asia on johdolle kiinnostava – eikä pelkkä uusi ismi Suomen pelastamiseksi. Innovointi kehittää asiakastyytyväisyyttä, innovointi parantaa ihmisten työhyvinvointia, mutta ollaan rehellisiä – innovoinnin tulee parantaa tulosta!

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi