Miten esimiesten varhainen tuki saadaan toimimaan?

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarja on selvittänyt esimiesten roolia varhaisessa tuessa vuosina 2001-14. Varhainen puuttuminen on työkykyjohtamisen prosessi, jossa esim. 30 päivää vuodessa sairauslomalla ollut henkilö otetaan keskusteluun ja pohditaan hänen tilannettaan ja ratkaisuja siihen. Vuonna 2012 työterveyslakiin tullut muutos (ns. 30-60-90 päivän sääntö) edellyttää työnantajalta ensimmäisiä toimenpiteitä juuri 30 sairauspäivän jälkeen. 30-60-90 päivän sääntö määrittää eri toimijoille työkyvyttömyyden (sairauspoissaolojen) pidentyessä selkeät vastuut:

• 30 päivää: Työnantaja ilmoittaa työntekijän sairauslomasta työterveyshuoltoon viimeistään, kun poissaolo on 
jatkunut kuukauden. Työterveyshuollon tiimi selvittää, 
mistä sairauspoissaolot ovat kertyneet.
• 60 päivää: Työnantaja hakee sairauspäivärahaa Kelalta kahden 
kuukauden kuluessa työkyvyttömyyden alkamisesta. 
Jos sairauspoissaolo jatkuu, lääkäri tekee B-lausunnon 
ja ottaa kantaa kuntoutuksen tarpeeseen.
• 90 päivää: Lääkäri tekee terveystarkastuksen ja antaa lausunnon
 työntekijän jäljellä olevasta työkyvystä ja työhön paluun mahdollisuuksista viimeistään, kun sairauspäivärahaa on maksettu 90 päivältä. Ennen lausunnon tekemistä työterveyshuolto neuvottelee tilanteesta työntekijän ja
 työnantajan kanssa.

Useissa organisaatioissa on linjattu, että esimies on henkilö, joka ottaa sairausloma-asian puheeksi henkilön kanssa. Oheiset tulokset kuvissa 1 ja 2 osoittavat, että kolmannes suomalaisista työskentelee organisaatioista, joissa esimiehen varhainen puuttuminen toteutetaan järjestelmällisesti. Paras tilanne tässäkin prosessissa on isoissa organisaatioista, joista 43 -60 %:ssa esimiehet toteuttavat vastuutaan järjestelmällisesti. Heikoin tilanne on työntekijävaltaisissa pk-sektorin yrityksissä.

Kuva 1. Esimiehille määritetyn varhaisen tuen vastuun jakaumat eri kokoluokissa vuosina 2011-14 - niissä organisaatioissa joissa esimiehille oli määritetty yleensä vastuu alaisten työhyvinvoinnissa.

Kuva 1 osoittaa ensinnäkin sen, että suurissa organisaatioissa varhaisen tuen toimintatavat ovat paremmalla tolalla, kuin pienissä. Toisaalta kuvasta nähdään, että tilanne on kehittynyt asteittain vuodesta 2011 alkaen. Kuva 2. esittää samanlaisen tuloskuvan eri toimialoilta, vuosien 2011-14 keskiarvoina.

Kuva 2. Sovitut esimiesten toimintatavat varhaisen tuen aloittamisessa – jakaumat eri toimialoilla ja kokoluokissa, vuosien 2011-14 koko aineisto.





Kuvan 2 mukaan toimialoista paras on valtiotyönantaja, jossa kaikki kokoluokat huomioon ottaen lähes puolet työntekijöistä sai esimieheltään järjestelmällistä varhaista tukea sairauslomien pitkittyä. Muilla toimialoilla luvut vaihtelivat 20 ja 35 %:n välillä. Heikoin tilanne oli pienillä työpaikoilla rakentamisen ja kuljetuksen toimialoilla.

Mikä selittää esimiesten toimintatapoja?

Kuvat 1 ja 2 esittävät tulokset, mutta mielenkiintoista on kysyä MIKSI NÄIN ON? Tutkimussarjamme aineisto antaa mahdollisuuden analysoida tätä syvällisemmin. Ensinnäkin strategisen hyvinvoinnin sisällön ja tavoitteiden määrittäminen nostaa esimiesten varhaisen tuen vastuuta – ne vaikuttavat merkittävästi esimiesten yleiseen vastuuseen alaisten työhyvinvoinnista. Tutkimussarjassa selvitettiin useiden johdon ja HR:n prosessien työhyvinvointipainotuksia. Näistä prosesseista eniten esimiesten varhaisen tuen toimintatapaa tukivat johdon strategiatyön ja esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotteisuus. Tulos oli vahva molempien näiden osalta ja se korostaa strategisen johtamisen ja esimiesten osaamisen tärkeyttä varhaisessa puuttumisessa.

Kuva 3. Esimiehille määritetty rooli varhaisen tuen aloittamisessa sen mukaan, miten johdon ja HR:n prosesseissa työhyvinvointi on otettu huomioon, koko 2011-14 aineisto.

Kuvan 3 tulos on selkeä: kun työhyvinvointi on tiukasti osa johdon strategiatyötä ja esimiesten koulutusta, on esimiesten rooli varhaisessa tuessa hyvä. Tulosta voidaan tulkita myös toisin päin: kun työhyvinvointi EI OLE osa johdon strategiatyötä ja esimiesten koulutusta, on esimiesten rooli varhaisessa tuessa heikko.

Esimiesten varhaisen tuen aktiivisuuden tuloksellisuus

Kun tarkastellaan esimiesten varhaisen tuen aktiivisuutta työhyvinvoinnin tuloksellisuuden kannalta, voidaan nähdä vahvimmat yhteydet tuloksiin sairauspoissaoloissa ja taloudessa. Nämä molemmat korostavat varhaisen tuen tärkeyttä sairastavuudesta aiheutuvien kustannusten hallinnassa. Koko tutkimusaineistossa varhaisen tuen aktiivisuuden korrelaatio sairauspoissaolo-%:iin oli käänteinen – organisaatioiden korkea sairauspoissaolo-% aktivoi esimiehiä (ja johtoa) varhaisessa tuessa. Kun taas sairauspoissaolot ovat matalat, varhaiseen tukeen ei ole käytännössä edes tarvetta.

Kuva 4. Työhyvinvointityön arvioitu tuloksellisuus esimiehille määritetyn roolin mukaan varhaisen tuen aloittamisessa.

Yhteenvetoa esimiesten varhaisesta tuesta

Organisaatioille – ja sen kautta esimiehille – on määritetty vuonna 2012 lakisääteinen velvollisuus toimia 30 sairauspäivän jälkeen. Vuoden 2014 tutkimuksemme mukaan tuo 30-60-90 sääntö tunnettiin periaatteessa hyvin, mutta esimiesten kokonaisvastuussa ja roolissa varhaisessa tuessa on vielä kovasti kehitettävää. Paljon on toki menty eteenpäin – kehitysaskelissa oleellisimmat ovat strategisen hyvinvoinnin kokonaisjohtamisen kehittäminen. Selkeät kehittämisalueet ja tavoitteet, työhyvinvointi osaksi johdon strategiatyötä ja esimiesten koulutusta. Näin voidaan saavuttaa hyviä tuloksia sairauspoissaolojen vähentämisessä – ja sen kautta taloudessa. Mutta kuten jo aikaisemmin totesin, pelkkä esimiesten vastuuttaminen ei riitä – tarvitaan heidän tukemista, johtamista ja osaamisen kehittämistä.

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi