Bloggaus jatkuu kotisivuillani

Kirjoitin tällä blogspotin alustalle 52 blogitekstiä 2014-15 aikana.
Lokakuusta 2015 alkaen kirjoitusalustanani on toiminut kotisivuni.

Blogit löytyvät siis sieltä TÄMÄN LINKIN takaa!

Tuunataanko työtä johdetusti?

Työn tuunaaminen – itselleen sopivaksi tekeminen on yksi keino työn imun ja työnhyvinvoinnin kehittämisessä. Uudessa Työterveyslaitoksen oppaassa (Inspistä - työn tuunaajan käsikirja ) määritetään tuunaamisen olevan arjen innovatiivisuutta, omatoimista työn muokkaamista ja omien taitojen monipuolisempaa käyttöä. Kirjoittajat korostavat, että tuunaaminen ei ole organisaation vastaista toimintaa tai esimiehen antaman tehtävän muuttamista. Tuunaaminen tuo työn iloa, sen on Jari Hakanen (Jari Twitterissä)tutkimuksillaan todistanut.

Mutta miten johdettua työn tuunaaminen on? Siitä saamme tietoa Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjasta vuosilta 2009-14. Olen Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa tutkimuksissa kysyneet mm. työn kehittämisen tavoitteita ja jatkuvan kehittämisen mallin käyttöä työn kehittämisessä. Tulokset ovat selkeät: työn tuunaaminen tuo tulosta, mutta sitä tehdään tavoitteellisesti erittäin vähän.

Työn kehittämisen tavoitteet

Strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettamista kysyttiin kaksivaiheisesti. Ensin kysyttiin onko tavoitteita asetettu ja sen jälkeen ”kyllä” vastanneilta kysyttiin eri osa-alueiden tavoitteiden konkreettisuutta. Tavoitteiden asettaneiden osuus on lisääntynyt vuoden 2009 30 %:sta vuoden 2014 43 %:iin. Työn sisällön kehittämisen tavoitteiden konkreettisuus kaikkien organisaatioiden osalta esitetään kuvassa 1.

Kuva 1. Työn sisällön kehittämisen tavoitteen konkreettisuus vuosina 2010-14 tutkimussarjaan vastanneiden organisaatioiden keskuudessa.

Kuvan 1 tulkinta on varsin tyly: vain muutama organisaatio sadasta asettaa työn sisällön kehittämiselle konkreettisen mitattavan tavoitteen. Tällä tarkoitan määrällistä (numeraalista) tavoitetta, johon liitetään selkeä mittari ja seurannassa kyseisen mittariarvon muutokset. Suurin osa organisaatioista asettaa laadullisen, sanallisesti kuvailevan tavoitteen. Hälyttävää on se, että ”ei tavoitetta” vastanneiden osuus on kasvussa vuosien 2010-11 9 %:n tasolta vuoden 2014 16 %:iin. Ja tietysti kaikista hälyttävintä on se, että yli puolet organisaatioista ei aseta yleensä tavoitteita strategisessa hyvinvoinnissa!

Tavoite suuntaa toimintaa

Tavoitteen konkreettisuus ohjaa toimintaa, se on havaittavissa tässäkin yhteydessä. Mitä selkeämpi tavoite, sitä aktiivisemmin toteutetaan työn kehittämistä jatkuvan kehittämisen mallin avulla. Tutkimuksissamme vuosina 2012-14 kuvasimme jatkuvaa kehittämistä seuraavasti: ”Jatkuva kehittäminen tarkoittaa prosessia, jossa tiimit tai muut organisaation osat tekevät yhteistoiminnassa (henkilöstö ja esimiehet yhdessä) kehittämistyötä. Jatkuvassa kehittämisessä tiimi voi tehdä itseään koskevia päätöksiä ja sillä on myös resurssit toteuttaa ne."

Kuva 2. Jatkuvan kehittämisen mallin käyttö työn kehittämisessä työn sisällön kehittämisen tavoitteen konkreettisuuden mukaan vuosina 2012-14.

Kuva 2 osoittaa tavoitteen konkreettisuuden tärkeyden, määrällisen tavoitteen asettaneista 77 % toteutti jatkuvaa kehittämistä säännöllisesti, kun luku ei tavoitetta asettaneiden joukossa oli 26 %.

Työn sisällön jatkuva kehittäminen tuo tulosta

Tutkimussarjassa kartoitimme hyvinvointityön tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen osalta (ilmapiiri, yrityskuva, työkyky, esimiestyö, terveys, sitoutuminen, talous ja osaaminen). Työn ja työn sisällön jatkuva kehittäminen oli yhteydessä useiden osa-alueiden tuloksellisuuteen, kuva 3 esittää vahvimmat yhteydet neljän osa-alueen tuloksellisuuteen.

Kuva 3. Jatkuvan kehittämisen mallin käyttö työn kehittämisessä - heijasteita strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen.

Mielenkiintoista oli se, että työn sisällön kehittämisen jatkuva kehittäminen toi parhaat tulokset yrityskuvan kautta. Tämä kuvastaa työn tuunaamisen laaja-alaista arvoa. Tulokset esimiestyön ja osaamisen kehittymisen ovat luontevia, yhdessä tekemällähän nämä kehittyvät. Positiivista oli se, että työn kehittäminen heijastui myös talouden tuloksiin – sehän on kuitenkin se lopullinen tavoite!

Mitä opimme tästä?

Tämän tulosblogin ensimmäinen oppi on se, että työtä ei tuunata johdetusti! Vain muutama prosentti organisaatioista tavoittelee työn sisällön kehittämistä konkreettisten tavoitteiden kautta. Tässä on kovasti parannettavaa ja yksi pohdinnan aihe on työn kehittämisen mittarit. Onko meillä (asiantuntijat – HR – johto) käytössä mittareita, joilla työn sisältö ja työn tekeminen voidaan mittaroida? Henkilöstötutkimuksen tarkka analyysi osaamisen, työn hallinnan ja työhön vaikuttamisen suhteen voisivat olla yksi vaihtoehto.

Toinen oppi on positiivinen: kun tavoitteet asetetaan oikein, tehdään asioita myös paremmin. Tarkoitan tällä kuvan 2 tulosta, konkreettinen tavoite aktivoi jatkuvaa kehittämistä!

Kolmas oppi on myös plus-merkkinen: työn jatkuva kehittäminen tuo tuloksia laajalla rintamalla.

Kokonaisuudessaan täytyy lopuksi todeta, että työn tuunaaminen on mahtava mahdollisuus, jota ei vielä johdetusti kovinkaan paljon lunasteta. Olisi tärkeää, että organisaatiolla on johdon päättämät tavoitteet työn kehittämisessä. Tällöin jokaisen oman työn tuunaaminen on positiivisesti tuettua, eikä yksityisajatteluun perustuvaa. Näin tuloksia saadaan varmemmin!

Lataa tutkimus: Linkki TTL:n sivuille


 

Työhyvinvointi johdon strategiatyössä

Istuin tänään (16.9.2015) keskustelultaan säkenöivän lounaan työelämäguru Pauli Forman kanssa (Paulin oma asiantuntijablogi). Keskusteluissa käytiin läpi työelämän ja urheilun koko kirjo ja fillaroinnin ja suunnistuksen lisäksi korvaani jäi soimaan ”johdon strategiatyö”. Se toistui keskustelussamme monta kertaa ja niinpä tartuin Paulin heittämään haasteeseen – tässä blogi työhyvinvoinnin huomioon ottamisesta johdon strategiatyössä!

Johdon strategiatyö on strategisen hyvinvoinnin alku!

Olen tässä blogissa usein korostanut johdon strategiatyön tärkeyttä – se on yksittäisenä toimintona tärkein työhyvinvointia (tai niin kuin minä olen taipuvainen sanomaan ”strategista hyvinvointia) linjaava prosessi. Kun asia on vakavasti esillä johdon strategiatyössä, se myös menee eteenpäin. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimussarjassa olemme (Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi, Juhani Ilmarinen) kartoittaneet työhyvinvoinnin huomioon ottamista johdon strategiatyössä tuolla sanamuodolla kysymyksellä, jossa vastausvaihtoehdot ovat olleet ”ei lainkaan”, ”vähän”, ”kohtalaisesti”, ja ”paljon”. Tulosblogieni tapaan ensimmäinen kuva esittää kokonaistilanteen Suomessa.


Kuva 1. Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä - vastausten jakaumat vuosien 2009-14 aineistossa eri kokoluokissa.

Kuva 1 osoittaa, että VAIN 11 % ORGANISAATIOISTA ottaa työhyvinvoinnin huomioon PALJON johdon strategiatyössä. Luku suurenee hieman organisaation koon kasvaessa, mutta todella vähän. Johdon strategiatyön työhyvinvointipuutteet eivät todellakaan ole pk-sektorin yksinoikeus.

Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus tehostaa kaikkia toimintoja

Johdon sitoutuminen työhyvinvointiin – siis strategiatyön kautta – näkyy selkeästi strategisen hyvinvoinnin johtamisen peruselementeissä. Sisältöjen määrittäminen tehostuu, tavoitteet selkeytyvät, suunnitelma saa enemmän pontta, esimiesten rooli on parempi ja mittareita käytetään ja raportointia seurataan paremmin. Kuvassa 2. yhteenveto näistä tuloksista.

Kuva 2. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen peruselementtien arviot johdon strategiatyön työhyvinvointi-intensiivisyyden mukaan, vuosien 2009-14 aineisto.

Kuvassa 2 on siis esitetty eri osa-alueiden arviointien keskiarvot, jotka muodostuvat organisaation toimintatapojen mukaan. Näissä kaikissa – pois lukien raportointi – tutkimuskysely eteni kaksivaiheisesti, ensin kysyttiin esim. onko tavoitteet asetettu ja sitten eri osa-alueiden tavoitteiden konkreettisuus. Näin eritoten ”ei lainkaan” ryhmässä arvioinnit jäivät hyvin mataliksi – suurin osa ”ei lainkaan” vastanneista organisaatioista ei ollut määrittänyt sisältöjä, jne. lainkaan.

Kokonaisuudessaan kuvan 2 tulosten mukaan johdon strategiatyössä – siis työhyvinvoinnin suhteen – on vielä parannettavaa. Jos työhyvinvointi on perusteellisesti mukana johdon strategiatyössä, tulisi esim. tavoitteiden arvio olla täysi 100 – ja sama pätee mittareihin ja raportointiin. Tämä yleinen kehityshaaste saa kovasti tukea kuvan 3 tuloksista – vakiintuneet tukitoiminnot toteutetaan paljon paremmin kuin työhyvinvoinnin johtaminen.

Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tukitoimintojen arviot johdon strategiatyön työhyvinvointi-intensiivisyyden mukaan, vuosien 2009-14 aineisto.

Kuvan 3 tulosten yleistulkinta on siis se, että vakiintuneiden – ja lakisääteisten – toimintojen (työterveys ja työsuojelu) arvioinnit ovat paljon paremmat kuin työhyvinvoinnin johtamisessa. Toinen tulkinta on myös selkeä – johdon sitoutuminen heijastuu parempina toimintatapoina myös työhyvinvoinnin tukitoiminnoissa. Ja kolmas tulkinta on sekin selkeä – aktiivinen terveellisten elämäntapojen edistäminen on erittäin vähäistä suomalaisilla työpaikoilla.

Miten johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus näkyy tuloksissa?

Tutkimussarjassa kartoitimme hyvinvointityön tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen osalta (ilmapiiri, yrityskuva, työkyky, esimiestyö, terveys, sitoutuminen, talous ja osaaminen). Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä oli yhteydessä useiden osa-alueiden tuloksellisuuteen, kuva 4 esittää johdon strategiatyön vahvimman yhteyden neljän osa-alueen tuloksellisuuteen.

Kuva 4. Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä - heijasteita strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen.

Tuloksen Kuva 4 ovat erittäin rohkaisevia – kun johto panostaa työhyvinvointiin strategiatyössä, saavutetaan parempia tuloksia monilla osaa-alueilla. Vahvimmiksi analysoidut tulokset saavutetaan taloudessa, ilmapiirissä, osaamisessa ja esimiestyössä – tämä kuvastaa strategisen hyvinvoinnin ydintä!

Mitä opimme tästä?

Ensimmäinen oppi on selkeä – työhyvinvointi on mukana johdon strategiatyössä vielä tosi vähän. Tämä johtopäätös on oikea, jos kysymyksen työhyvinvoinnin huomioon ottamisesta johdon strategiatyössä ainoa oikea vastaus on PALJON. Tässä meillä kaikilla on paljon tehtävää.

Toinen oppi on mukava – jos työhyvinvointi on tiukasti johdon strategiatyössä, heijastuu se kaikkeen tekemiseen positiivisesti. Johtamisen peruselementit määritetään paremmin ja myös tukitoiminnot tehdään paremmin.

Kolmas oppi on tosi hyvä! Kun johto panostaa työhyvinvointiin, saadaan myös hyviä tuloksia. Paras tulos saavutetaan talouden kautta – silloin tuottavuus kasvaa. Myös tulokset ilmapiirin, osaamisen ja esimiestyön kautta tukevat organisaation tulosta ja tuottavuutta.

Neljäs oppi on haaste – miten saamme 89% organisaatioista mukaan johdon strategiatyön työhyvinvointitalkoisiin. Se on kova haaste, joka on lunastettava yksi organisaatio kerrallaan. Tulkaa mukaan talkoisiin!

Lataa tutkimus: TTL:n sivuilta

 

Onko johtaminen managementtia vai leadershippiä?

Ammatillinen taustani on alku-uralla vahvasti liikuntaan ja liikuntatieteisiin liittyvä, en siis nuoruudessani opiskellut johtamiseen ja organisaatioiden toimintaan liittyviä asioita. Reilu kaksi vuosikymmentä sitten pääsin Suomen Kuntourheiluliittoon työpaikkaliikunnan vastaavaksi ja sen kautta minulle avautui yritysten johtamisen, henkilöstöhallinnon ja esimiestyön maailma. Sittemmin 1990-luvun lopussa tutustuin Guy Ahoseen, joka ovelasti "jekutti" minut Hankenille väitöskirjan tekoon. Sain kirjani valmiiksi vuonna 2006 ja sen jälkeen rupesin katselemaan ympärilleni vähän tarkemmin.

Ja yksi asia, mikä minua on ihmetyttänyt viimeisen kymmenen vuoden ajan on ”management” ja ”leadership” ilmiöiden välille luotu vastakkainasettelu. Joidenkin keskustelijoiden mukaan ”management” on tärkeintä, suuri osa taas on sitä mieltä, että ”leadership” on avain onneen ja menestykseen. Ja yleensä oman mielipiteen vahvuus heijastuu toisen mielipiteen vähättelyyn. Keskustelua – eritoten printissä ja verkossa – sekoittaa vielä suomen kielen (tässä asiassa) yksioikoisuus: ”management” on johtamista ja ”leadership” on johtamista!

Pitkähkön alkujuonnon jälkeen asiaan!

Olen tutkinut kovan porukan (Guy Ahonen, Tomi Hussi, Juhani Ilmarinen) kanssa strategisen hyvinvoinnin johtamista management –näkökulmasta. Olen myös asiakastyössä tutkinut paljon johtamista leadership –merkityksessä ja nähnyt sen suuren merkityksen. Pelkistetty olen sitä mieltä, että molemmat ovat tärkeitä ja ilma toista toisellakaan ei ole merkitystä. Tähän minulla on jopa dataa – blogini AURAN FAKTAT hengen mukaan! Leadershipin tuloksista bloggaamme kohtapuoliin Tomi Hussin kanssa.

Hyvä management luo pohjan esimiesten managementille

Olemme edellisessä kappaleessa mainitulla tutkijatiimillä tutkineet strategisen hyvinvoinnin johtamista vuosina 2009-14. Olemme selvittäneet organisaatioissa mm. tavoitteiden asettamista, suunnitelmien tekemistä, raportointia ja mittareita sekä johdon ja esimiesten vastuita ja tekemisiä. Tulokset lähes 2000 organisaation aineistossa ovat selkeät: hyvä manageeraus luo pohjan esimiesten manegementille.

Kuva 1. Esimiesten roolin ja toimintavastuiden arvio strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettamisen ja johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan.

Kuva 1 osoittaa, että niissä organisaatioissa, joissa strategiselle hyvinvoinnille on asetettu tavoite, roolitetaan ja vastuutetaan esimiehet paljon paremmin kuin siis organisaatioissa, joissa strategiselle hyvinvoinnille ei ole asetettu tavoitetta. Esimiehen rooli tarkoittaa sitä, onko (vai ei) tuo rooli yleensä määritetty, sekä sitä miten aktiivisesti esimiehet eri työhyvinvoinnin prosesseissa toimivat. Näitä prosesseja ovat esim. osaamisen varmistaminen, työn ja vapaa-ajan erottelu ja varhaisen tuen toteuttaminen.

Oppi numero 1 on siis se, että hyvä strateginen pohja (=johdon manageeraus) varmistaa esimiesten manageeraukselle pohjan. Tai voihan sen niinkin sanoa, että jos strateginen pohja puuttuu niin vain vahingossa esimiehen manageeraavat työhyvinvointia.

Johdon toiminta tukee esimiesten leadershipin ”työkaluja”

Tutkimustulosten seuraava askel managementista leadershippiin otetaan kuvan 2 kautta. Siinä on yhdistetty johdon strategiatyön työhyvinvointipainotus esimiesten motivaation ja osaamisen arvioihin.

Kuva 2. Esimiesten motivaatio ja osaaminen alaisten työhyvinvoinnin edistämisessä johdon strategiatyön työhyvinvointipainotusten mukaan.

Kuva 2. osoittaa johdon manageeraustyön tärkeyden, mitä ponnekkaammin työhyvinvointi on mukana johdon strategiatyössä, sitä parempi on esimiesten motivaatio ja osaaminen alaisten työhyvinvoinnin edistämisessä. Tässä siis oppi numero kaksi, jonka voisi myös sanoa siten, ettei esimiesten motivaatio työhyvinvointiin ole mikään sattuma – se on johdon toiminnan tulos!

Leadership kasvaa vain kunnon manageerauksen kautta

Seuraavaksi tarkastelemme esimiesten leadershippiä ja sen muutoksia. Olemme tutkimussarjassa kartoittaneet strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuutta niin esimiestyön, kuin muidenkin osa-alueiden kautta. Kysymys ja vastausvaihtoehdot ovat olleet: ”Hyvinvointityön tuloksellisuus. Miten arvioitte yrityksenne hyvinvointityön tuottavuutta (tai hyötyä) eri osa alueilla? Vastausvaihtoehdot olivat: 1 = ei tietoa tuloksista, 2 = tulokset negatiiviset, 3 = pysyneet samana, 4 = hieman positiiviset, 5 = erittäin positiiviset.

Kuva 3 tiivistää esimiesten leadershipin kasvun ytimen: mitä perusteellisemmin johto tekee (manageeraa) oman roolinsa strategisessa hyvinvoinnissa, sitä parempia tuloksia saavutetaan esimiestyön kautta (leadersipissä).

Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuus esimiestyön kehittymisen kautta johdon hyvinvoinnin kannalta oleellisten toimintojen tasoluokissa.

Kuva 3 on mielenkiintoisesti kaksijakoinen: kun johto tekee omat työnsä (työhyvinvoinnin johtamisessa) tosi huonosti, saadaan tuloksia esimiesten leadershipissä heikosti. Tämä näkyy tasoluokissa ”alin” ja myös ”toiseksi alin”. Sen sijaan kun johto tekee omat hommansa edes keskitasoisesti, saadaan jo melko hyvä tuloksia leadershipin kehittymisessä. Totta kai tulokset paranevat, jos johto hoitaa manageerauksen tosi hyvin!

Oppi numero kolme olkoot se, että vain hyvä johdon työhyvinvointimanageeraus tuottaa hyviä tuloksia esimiesten leadershippiin!

Leadershipin kasvu tuo hyviä tuloksia!

Mielenkiintoista on katsoa, mitä tuo esimiesten leadershipin muutos tuo mukanaan. Sitä pääsemme tulkitsemaan kuvan 4 kautta, jossa leadershipin muutosten mukaan on luokiteltu muut strategisen hyvinvoinnin tulokset.

Kuva 4. Esimiestyön tulosten (=leadershipin kehittymisen) yhteydet strategisen hyvinvoinnin muihin tuloksiin.

Kuva 4 esittää leadershipin muutoksen neljä tärkeintä tulosta suuruusjärjestyksessä. Kehittyvä leadership tuo tulosta ilmapiirin, sitoutumisen, yrityskuvan ja osaamisen kautta – ja siis tässä järjestyksessä. Ollaan vahvasti osaamispääoman ytimessä – esimiestyö kehittää rakennepääomaa, suhdepääomaa ja inhimillistä pääomaa.

Kuvan 4 tulokset ovat siinäkin mielessä mielenkiintoisia, että leadershipin heikkeneminen tai samana pysyminen ei juurikaan tuo muita tuloksia. Vasta leadershipin positiiviset muutokset heijastuvat ilmapiirin ym. muutoksiin. Olkoot tässä oppi numero neljä: leadershipin kehittyminen tuo tulosta laajalla rintamalla.

Lopuksi neljän opin yhdistäminen!

Olen kappaleittain ottanut oppia tutkimussarjan tuloksista. Jos opit yhdistetään, saadaan seuraava listaus:

1.       hyvä johdon manageeraus luo pohjan esimiesten manageeraukselle

2.       hyvä johdon manageeraus luo pohjan esimiesten leadershipille

3.       hyvä johdon manageeraus tuo tuloksia esimiesten leadershipissä

4.       esimiesten leadershipin tulokset tuovat tuloksia organisaation osaamispääomaan

Selkeä listaus ja järjestys. Molemmat ovat tärkeitä - sekä management että leadership. Molempia tulee kehittää, mutta sen verran olen ratasaivo, että olen varma askelmien etenemisestä juuri tuossa järjestyksessä. Mennään askel askeleelta ja tehdään kokonaisuus kuntoon vuoden, kahden aikana. Ei tehdä tästä liian helppoa, vaan tehdään tästä priimaa!

Lataa tutkimus: TTL:n sivuilta

Miten esimies johtaa tuottavuutta?

Suomalaisen työn tuottavuus on jälleen akuutti ja kovasti keskusteltu asia. Tätä blogitekstiä kirjoitettaessa elämme syyskuuta 2015 ja Sipilän hallituksen esitykset työn kustannusten alentamiseksi on juuri annettu. En nyt kommentoi niitä, mutta haluan nostaa esiin tuottavuuden ja esimiesten toimintatavat sen taustalla.

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimussarja on kartoittanut johtamisen toimintatapoja – siis managementtia – seitsemällä toimialalla vuosien 2009-14 aikana. Olemme tutkijatiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen kartoittaneet mm. strategisen hyvinvoinnin tavoitteita ja resursseja, HR:n prosesseja ja työterveyshuoltoa. Ja olemme iskeneet silmämme myös esimiesten toimintaan – miten heidän rooli on määritetty, miten heitä koulutetaan ja miten heidän motivaatio ja osaaminen näissä työhyvinvointiasioissa on?

Tutkimussarjan tulosten mukaan tiedämme, että esimiehille vastuun alaisten työhyvinvoinnissa määrittää nykyisin 52 % organisaatioista, kun luku vuonna 2009 oli 35 %. Tiedämme myös, että nyt 26 % organisaatioista ottaa työhyvinvoinnin huomioon paljon esimiesten koulutuksessa – luku oli 14 % vuonna 2009. Lisäksi tiedämme, että 54 % organisaatioista arvioi esimiesten motivaation hyväksi, 28 % osaamisen hyväksi ja 13 % aikaresurssit riittäviksi työhyvinvoinnin edistämisen kannalta. Eteenpäin on siis menty, mutta paljon on vielä parannettavaakin!

Miten esimiesten rooli ja kouluttaminen näkyy tuottavuudessa?

Takaisin tuottavuuteen – sitä olemme kartoittaneet strategisen hyvinvoinnin taloustulosten kautta. Kysymys ja vastausvaihtoehdot ovat olleet: ”Hyvinvointityön tuloksellisuus. Miten arvioitte yrityksenne hyvinvointityön tuottavuutta (tai hyötyä) eri osa alueilla? Vastausvaihtoehdot olivat: 1 = ei tietoa tuloksista, 2 = tulokset negatiiviset, 3 = pysyneet samana, 4 = hieman positiiviset, 5 = erittäin positiiviset. Talouden osalta vastaukset jakaantuivat seuraavasti: ei tietoa tuloksista 33 %, tulokset negatiiviset 1 %, tulokset pysyneet samana 19 %, tulokset hieman positiiviset 30 % ja tulokset erittäin positiiviset 17 %. Tämä on siis taso, jota verrataan esimiesten toimintatapoihin ja osaamiseen.

Kuva 1. osoittaa, että mitä enemmän työhyvinvointi on otettu huomioon esimiesten koulutuksessa, sitä parempi on tuloksellisuus talouden kautta – siis tuottavuus. Kuvassa on oikeassa reunassa vertailupylväs kaikkien organisaatioiden vastausten mukaan. Tuo vertailu osoittaa selkeästi, että työhyvinvointipainotteisella koulutuksella ja esimiehille määritetyllä roolilla on suuri merkitys tuottavuuden kehittymiselle!

Kuva 1. Tuottavuuden kehittyminen esimieskoulutuksen työhyvinvointipainotuksen ja esimiesten työhyvinvointiroolin mukaan.



Entä esimiesten osaaminen – miten se näkyy tuottavuudessa?

Koulutuksella haetaan osaamista ja osaamisen pitäisi vaikuttaa positiivisesti. Tätä testasin seuraavaksi ja sain tulokseksi kuvan 2. Ja sieltähän löytyi oikein ”täysosuma”. Kun strategiselle hyvinvoinnille asetetaan tavoitteet (=koko organisaatio tietää mitä tehdään) ja kun esimiesten osaaminen on erinomainen, saadaan kovat tulokset tuottavuudessa! Pylväät ylettyvät sataan prosenttiin – priimaa pukkaa!

Kuva 2. Tuottavuuden kehittyminen strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden ja esimiesten työhyvinvointiosaamisen mukaan.

Oleellista tässä (kuvien 1 ja 2 kautta) on se, että strategisen hyvinvoinnin perusta on kunnossa (tavoitteet, esimiesroolit määritetty), esimiehiä koulutetaan ja esimiesten osaaminen on huipputasolla. Korostan vielä sitä, että tämä kokonaisuus on kunnossa ja se etenee perusteista koulutuksen kautta osaamiseen ja sitten tuottavuuteen. Kuvien 1 ja 2 perusteella voisi myös sanoa – rehellisesti – toisinpäinkin: jos strategisen hyvinvoinnin perusta ei ole kunnossa ja jos esimiehiä ei kouluteta ja jos heidän osaaminen on heikkoa, niin ei se tuottavuus kehity. Piirtelin tästä oikein kuvankin – minulle asiat hahmottuvat parhaiten kuvien kautta.

Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen askelmat esimiestyön kautta tuottavuuteen.

 

Kuvan 3 viesti on selkeä – se etenee järjestyksessä 1, 2, 3. Ja kertauksen vuoksi sanon vielä, että se ei voi kunnolla edetä järjestyksessä 2, 3! Tätä toki paljon tehdään – koulutetaan ja coachataan esimiehiä ilman kunnon perustaa. Silloin koulutukselta puuttuu kuitenkin aito johdon tuki ja alaisten innostava hyväksyntä. Ja silloin tulokset eivät jää pitkäaikaisiksi.

Mitä opimme tästä?

Minä ainakin opin tästä oikean järjestyksen – 1 – 2 – 3 !

Uskon myös sen, että hyvin tekeminen ei ole vaikeaa!

Lataa tutkimus: TTL:n sivuilta

 

 

 

Johdetaanko tuottavuutta vai kustannussäästöjä?

Työhyvinvoinnin ja tuottavuuden yhteys on kiistaton, hyvä työhyvinvointi tukee tuottavuutta. Mutta mekanismista tuottavuuden kehittymisen takana ollaan kahta eri mieltä. Toisen näkemyksen mukaan tuottavuus lisääntyy kustannussäästöjä maksimoimalla, toisen mukaan taas työn tuottavuutta lisäämällä. Nopeasti luettuna vaikuttaa sanalliselta saivartelulta, mutta syvällisemmin tarkasteltuna ratkaisee kaiken!

Etsimmekö tuottavuutta ongelmia poistamalla vai uutta kasvua luomalla – siinähän se ydinkysymys on! Tarkennetaan vielä, että kustannussäästöjahti kohdistuu sairauspoissaolojen ja työkyvyttömyyseläkkeiden vähentämiseen; tuottavuusjahti taas liikevaihdon kasvuun henkilöstötuottavuuden kasvun kautta.

Organisaatiokohtainen painotus voidaan määrittää

Olemme tutkineet strategisen hyvinvoinnin johtamista porukalla Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen. Tuon tutkimussarjan (2009-14) aineisto antaa mahdollisuuden analysoida strategisen hyvinvoinnin (tai työhyvinvoinnin) painotuksia ja niiden muutoksia. Tässä laskennassa tuottavuuden johtamisessa painottuivat johtamisen, esimiestyön, osaamisen elementit, kun taas kustannussäästöjen osalta painotus oli työkyvyssä, sairauspoissaoloissa ja työsuojelussa. Valitut osa-alueet painotettiin Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin (SHJI) periaatteiden mukaan ja kullekin organisaatiolle laskettiin indeksi tuottavuuden ja kustannussäästöjen johtamisen osalta.

Kuva 1. esittää koko aineiston tulokset kustannussäästöjen ja tuottavuuden johtamisen indikaattoreista. Kuvassa on lähes 2000 organisaatiota, mutta se on niin kuvaava että sillä on paikkansa tässä blogissa!

Kuva 1. Kustannussäästöjen ja tuottavuuden johtamisen ja kehittämisen indikaattorien yhteys organisaatioittain vuosien 2009-14 aineistossa.

Kuvan 1. ensimmäinen viesti on suuri korrelaatio (r=0,85) – kun johdetaan hyvin, niin molempia osa-alueita johdetaan hyvin! Toinen huomio on se, että kustannussäästöjen johtaminen on paremmassa jamassa kuin tuottavuuden johtaminen – tämä näkyy punaisen viivan yläpuolella olevina pisteinä. Kolmas huomio on se, että melko kehnoilla tuottavuuden johtamisen tasoilla (vaaka-akseli alle 40) monet organisaatiot johtavat kustannussäästöjä hyvin – arvot 50-60 paikkeilla.

Miten tuottavuutta ja kustannussäästöjä johdetaan eri toimialoilla?

Kuva 2 esittää tuottavuuden ja kustannussäästöjen johtamisen indikaattorien keskiarvot eri toimialoilla. Tuottavuuden johtamisessa kärjessä ovat – ehkä yllättäen valtio- ja kuntatyönantajat! Kustannussäästöjen jahdissa parhaiten johtamistaan toteuttavat valtiotyönantaja ja teollisuuden toimialan yritykset.

Kuva 2. Tuottavuuden ja kustannussäästöjen johtamisen ja kehittämisen indikaattorien keskiarvot, sekä tuottavuus- ja kustannustoimintojen suhde eri toimialoilla vuosien 2009-14 aineistossa.

Kuva 2 osoittaa selkeästi sen, että työntekijävaltaisilla aloilla korostuu kustannussäästöjen johtaminen tuottavuuden johtamiseen verrattuna. Tämä näkyy hyvin harmaalla viivalla esitetyn tuottavuus/kustannussäästö –suhteen kautta. Tuo suhde on julkisella sektorilla yli 95 %, kun se näillä ”duunaritoimialoilla” oli 75 %:n luokkaa.

Onko tuo työntekijävaltaisten alojen 75 % hyvä asia? Vai pitäisikö suhdeluvun  olla 100% , pitäisikö tuottavuuden ja kustannussäästöjen johtamisen olla tasapainossa? Äkkiseltään sanoisin, että pitäisi! Tutkimussarjan tulokset ovat osoittaneet, että kokonaisvaltainen johtaminen tuo parhaat tulokset.

Miten tuottavuuden ja kustannussäästöjen johtaminen on kehittynyt viidessä vuodessa?

Viiden vuoden perspektiivillä strategisen hyvinvoinnin johtaminen on painottunut yhä enemmän kustannussäästöjen johtamiseen. Kuten kuva 3 osoittaa, ovat molemmat osa-alueet kehittyneet, mutta kustannussäästöjahti enemmän.

Kuva 3. Tuottavuuden ja kustannussäästöjen johtamisen ja kehittämisen indikaattorien keskiarvot, sekä tuottavuus- ja kustannustoimintojen suhde vuosina 2009-14.

Edellisen kappaleen tulkintaan vedoten sanon, että tämä trendi ei ole hyvä! Tasapainoinen tilanne olisi parempi, sekä toiminnallisesti että eritoten ”mindsettinä”. Tällä mindsetillä tarkoitan läpi organisaation menevää tavoitetta – onko sen kärkenä sairauspoissaolojen vähentäminen vai parempi taloudellinen tulos? Uskallan olla sitä mieltä, että taloudellinen tavoite on kaikkia osapuolia paremmin motivoiva. Ja osapuolilla tarkoitan omistajia, johtoryhmää, linjajohtoa, esimiehiä ja asiantuntijoita.

Tuloksista: sitä saa mitä tilaa!

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjassa olemme kartoittaneet strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen kautta seuraavalla kysymyksellä: ”Hyvinvointityön tuloksellisuus. Miten arvioitte yrityksenne hyvinvointityön tuottavuutta (tai hyötyä) eri osa alueilla? Vastausvaihtoehdot olivat: 1 = ei tietoa tuloksista, 2 = tulokset negatiiviset, 3 = pysyneet samana, 4 = hieman positiiviset, 5 = erittäin positiiviset. Kysymyksessä annetut osa-alueet olivat talous, työkyky, osaaminen, terveys, ilmapiiri, esimiestyö, sitoutuminen ja yrityskuva. Kun tuloksellisuutta tarkastellaan tuottavuuden ja kustannussäästöjen johtamisen kannalta, ovat tulokset hyvinkin oletettavia. Sitä saa mitä tilaa!

Kuva 4. Strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuden arvioinnit tuottavuuden ja kustannussäästöjen johtamisen tasoluokissa, vuosien 2011-14 aineisto.

Kuvan 4 viesti on selkeä; kun johdetaan tuottavuutta hyvin, saadaan tuloksia osaamisen ja ilmapiirin kautta; kun taas johdetaan kustannussäästöjä hyvin tulevat parhaat tulokset työkyvyn ja sairauspoissaolojen kautta. Organisaation varsinaisen toiminnan – eritoten yritysten tuloskunnon – kannalta on sitten kokonaan toinen asia, mitkä tekijät tuottavat tuloksen. Minun näkemykseni on se, että tuottavuuden kehittämisen kautta saavutetaan 10 kertaa suurempi taloudellisen tuloksen kehittyminen, kuin kustannussäästöjen kautta. Tähän tulen palaamaan!

Lopuksi – kuka on työhyvinvoinnin Dr Jekyll ja kuka Mr Hyde?

Ihan teatraaliseksi lopuksi nostan tekstiin vanhan vastakkainasettelun, Dr Jekyllin ja Mr Hyden. Tunnustan, kulunut kikka – melkein nolostuttaa! Mutta vakavasti sanottuna, strategisen hyvinvoinnin (ja työhyvinvoinnin) johtamisessa panostetaan yhä enemmän ongelmien poistamiseen kuin tuottavuuden kasvattamiseen. Onko takana Dr Jekyll vai Mr Hyde, sen saa jokainen päättää itse. Itse olen sitä meiltä, että herrojen tulisi toimia tasapainossa ja toiminnalle tulisi asettaa yhteinen päämäärä.

Lataa Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

 

 

 

 

Tuottavuusloikka osaamisen avulla – onko se mahdollista?

Suomalaista osaamista kehutaan maailman parhaaksi, onhan meillä (ollut) hyvät arviot koululaisten PISA-tutkimuksissa. Hyvää osaamista korostetaan myös siksi, että kouluttaudumme pitkään – siis korkeakoulututkintoon vähintään 9+3+5 vuotta ja täydennyskoulutuksen päälle. Mutta onko osaamisen kehittäminen kunnossa työelämässä – ja miten osaamisen kehittäminen heijastuu tuottavuuteen?

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjassa olemme (Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen) kartoittaneet myös osaamisen kehittämistä – sen tärkeyttä, tavoitteiden konkreettisuutta, suunnitelman perusteellisuutta, mittareita ja esimiesten vastuuta alaisten osaamisessa. Viiden vuoden aikana kerätty tietokanta antaa mahdollisuuden näiden asioiden pilkkomiseen ja yhdistämiseen monella tavalla.

Alkuun tiukat madonluvut!

Aikaisemmissa blogiteksteissäni (osaamisen tärkeydestä, esimiesten roolista osaamisen kehittämisessä) olen kertonut osaamisen kehittämisen tilasta suomalaisissa organisaatioissa. Strategiselle hyvinvoinnille tavoitteen asettaneista organisaatiosta 18 % asetti osaamisen kehittämiselle konkreettisen, numeraalisen (=mitattavan) tavoitteen. Strategisen hyvinvoinnin kehittämissuunnitelman tehneistä organisaatioista 10 % kertoi tehneensä osaamisen kehittämiselle perusteellisen suunnitelman. Mittareita suoraan osaamiseen ja sen kehittymisen seurantaan ilmoittaa käyttävänsä n. 15 % organisaatioista. Ja alla oikein kuvan kera osaamisen ”erittäin tärkeäksi” arvostaneiden organisaatioiden %-osuudet ja koulutuksen investointien keskiarvot vuosina 2010-14. Laskevat jotenkin samaan tahtiin!

Kuva 1. Osaamisen arvostus (erittäin tärkeä vastanneiden organisaatioiden %-osuudet), sekä koulutuksen resursointien keskiarvot €/henkilö/vuosi vuosina 2010-14 kaikkien tutkimukseen vastanneiden organisaatioiden osalta.

Kuva 1. herättää kysymyksen ”Onko koulutukseen resursointi vähentynyt laman takia – vai siksi että osaamista arvostetaan vähemmän organisaatioissa?”. Tutkimussarjamme ei anna tähän vastausta, mutta tavoitteiden hahmottumattomuus ja mittaamisen heikkous puhuvat sen puolesta, että ”kun on talous tiukilla – ja kun osaamisen kehittämisen tuloksia ei ole” voidaan koulutuksesta vähentää!

Jatkuva kehittäminen ja esimiesvastuu osaamisesta kunnolla käytössä 12 %:lla organisaatioista

Toinen madonluku osaamisen kehittämisestä löytyy kuvasta 2, jossa on yhdistetty vuosien 2012 ja 2014 aineisto jatkuvan kehittämisen ja esimiesten vastuu osaamisen kehittämisessä. Kuvan %-luvut jäävät 49 %:iin, koska se osa organisaatioista oli määrittänyt esimiehille yleensä vastuun alaisten työhyvinvoinnista kyseisinä vuosina. 

Kuva 2. Osaamisen kehittäminen: jatkuvan kehittämisen mallin ja esimiesten vastuun (osaamisen kehittämisessä) jakaantuminen niiden organisaatioiden osalta, joissa esimiehille oli määritetty vastuu alaisten työhyvinvoinnin edistämisessä.

Kuvan 2 mukaan 12 % organisaatioista tekee asiat oikein – käyttää jatkuvaa kehittämistä ja on vastuuttanut osaamisen kehittämisen esimiehille järjestelmällisesti. Tätä osuutta tulee kasvattaa – tähän kannattaa kaikkien pyrkiä!

Good news – kun tehdään hyvin saadaan tuottavuutta!

Madonlukujen jälkeen päästään hyviin uutisiin. Hyvät uutiset ovat tuottavuuden kasvuun liittyviä – olemme kartoittaneet tutkimussarjassa tuloksia mm. talouden osalta. Vastaukset pohjautuvat organisaatioiden antamiin arvioihin, mutta kyllä nekin varsin hyvin suuntaa antavat.

Kuvassa 3 organisaatiot on ryhmitetty neljään luokkaan sen mukaan miten perusteellisesti ne hyödyntävät jatkuvaa kehittämistä osaamisen alueella ja miten paljon työhyvinvointi on mukana johdon strategiatyössä. Tulokset kuvassa 3.

Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin taloudelliset tulokset osaamisen kehittämisen neljässä ryhmässä osaamisen jatkuvan kehittämisen ja johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan.

Kuva 3 osoittaa selkeästi, että kun asioita tehdään oikein saadaan tuloksia taloudessa. Organisaation tuottavuus kehittyy silloin kun osaamisen kehittämistä tehdään säännöllisesti ja kun työhyvinvointi on vahvasti johdon strategiatyössä. Kuvaa 3 voidaan tulkita myös toisinpäin: kun osaamisen jatkuva kehittäminen on satunnaista ja johto ei ota huomioon työhyvinvointia strategiatyössään, ovat tulokset talouden kannalta huonoja.

Voidaan siis tulkita, että kun johdon strategiatyön ihmislähtöisyys ja kehittämisen järkähtämättömyys kohtaavat saadaan aikaan tuloksia tuottavuudessa! Tämä on totta nyt 5 %:ssa (kuvan 3 oikeanpuolisin palkki) ja 14 %:ssa suomalaisista organisaatioista (kuvan 3 kaksi oikeanpuolista palkkia) – kehittymismahdollisuutemme ovat siis mahtavat. Osaamisen kehittäminen laajasti katsottuna on tekemistä paitsi valmis 86 %:ssa organisaatioista. Tämä kehittyminen toisi mahtavan tuottavuusloikan tullessaan!