Onko jatkuva parantaminen osa innovointia?

Yleisesti on tunnustettu, että innovaatiot ovat Suomen tulevaisuuden pelastua globaalissa kilpailussa. Innovaatioita tuetaan melkoisilla euromäärillä – hyvä niin, mutta tärkeä osa innovaatioita ovat arjen innovaatiot. Sellaiset muutokset työssä, jotka sujuvoittavat, tehostava, parantavat ja tuovat lisäarvoa niin asiakkaalle kuin työnsä tekijöille. Tällaisista innovaatioista ja niiden taustoista bloggasi Pauli Forma tänään (http://www.pauliforma.fi/rantaradanvarrelta/uncategorized/nyt-teilla-15-minuuttia-aikaa-innovoida/ ) – ja hän sai minut tarttumaan ”kynään”. Kynäpenaalistani kaivoin esiin Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjan SPSS-tietokannan, Excelin, Powerpontin, Wordin ja Bloggerin netissä. Tässä tuotokseni.

Mikä on tilanne jatkuvan parantamisen mallin käytössä työssä ja työn kehittämisessä?

Tutkimussarjassamme olemme kartoittaneet ns. jatkuvan parantamisen mallin käytön säännöllisyyttä. Taustalla kysymyspatterin mukaan ottamiseen oli keskustelut STTK:n Erkki Auvisen (https://twitter.com/EOAuvinen) kanssa – kiitos hänelle impulssista! Tutkimuskyselyssä määritimme jatkuvan parantamisen näin: ”Jatkuva parantaminen tarkoittaa prosessia, jossa tiimit tai muut organisaation osat tekevät yhteistoiminnassa (henkilöstö ja esimiehet yhdessä) kehittämistyötä. Jatkuvassa parantamisessa tiimi voi tehdä itseään koskevia päätöksiä ja sillä on myös resurssit toteuttaa ne." Vahva näkemyksemme kysymystä esittäessämme oli, että jatkuva parantaminen on rakenteellisesti määritetty ja yhteisesti sovittu innovoinnin viitekehys organisaatiossa. Se mahdollistaa uusien asioiden esiin ottamisen – ja tietysti myös nykyisen toiminnan kehittämisen! Kuva 1 esittää tulokset ao. kysymyksen jakaumista eri toimialoilla ja kokoluokissa.

Kuva 1. Jatkuvan parantamisen mallin käyttäminen työhön ja työn kehittämiseen liittyvissä asioissa eri toimialoilla ja kokoluokissa, vuosien 2012-14 aineisto.

Kuva 1 osoittaa ensinnäkin sen, että jatkuva parantaminen – työhön liittyen – on parhaiten käytössä valtiotyönantajalla ja kehnoiten kaupan toimialalla. Kuva 1 havainnollistaa myös pienten ja suurten organisaatioiden erot – isoissa prosessia käytetään selkeästi useammissa organisaatioissa kuin alle 50 henkilön kokoluokassa.

Miten strategisen hyvinvoinnin johtaminen tukee jatkuvaa parantamista?

Tutkimusaineistosta tehdyn regressioanalyysin mukaan jatkuvan parantamisen käytön säännöllisyyttä tukivat eritoten organisaatiossa määritetty työhyvinvointivastuu esimiehelle sekä kirjallisen kokonaissuunnitelman tekeminen. Näin – itsestään selvästi – hyvä strategisen hyvinvoinnin manageeraus edesauttoi jatkuvaa parantamista.

Kuva 2. Jatkuvan parantamisen mallin käyttö - satunnaisesti tai järjestelmällisesti vastanneiden %-osuudet strategisen hyvinvoinnin esimiesvastuun määrittämisen ja tehdyn suunnitelman mukaan, vuosien 2012-14 aineisto.

Kuvan 2 mukaan niissä organisaatiot, joissa oli määritetty esimiehille vastuu työhyvinvoinnissa ja joissa oli tehty kirjallinen kokonaissuunnitelma strategisessa hyvinvoinnissa, käytettiin työhön liittyen jatkuvaa parantamista säännöllisesti 49 %:ssa organisaatioista. Vastaava luku organisaatioissa, joissa ei ollut esimiesvastuuta eikä suunnitelmaa, oli 17 %. Hyvä johtaminen kantaa tätäkin ilmiötä eteenpäin!

Jatkuvan parantamisen – innovoinnin (?) - tuloksellisuus

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjassa olemme kartoittaneet strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen kautta seuraavalla kysymyksellä: ”Hyvinvointityön tuloksellisuus. Miten arvioitte yrityksenne hyvinvointityön tuottavuutta (tai hyötyä) eri osa alueilla? Vastausvaihtoehdot olivat: 1 = ei tietoa tuloksista, 2 = tulokset negatiiviset, 3 = pysyneet samana, 4 = hieman positiiviset, 5 = erittäin positiiviset. Kysymyksessä annetut osa-alueet olivat talous, työkyky, osaaminen, terveys, ilmapiiri, esimiestyö, sitoutuminen ja yrityskuva. Työhön ja työn kehittämiseen liittyvä jatkuva parantaminen oli yhteydessä eniten tuloksellisuuteen talouden, esimiestyön ja osaamisen kautta.



Kuva 3. Jatkuvan parantamisen mallin käyttö työhön ja työn kehittämiseen liittyvissä asioissa - heijasteita strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen.

Kuva 3 osoittaa varsin selkeästi, että jatkuvan parantamisen säännöllisyys tukee arvioitua tuloksellisuutta. Ilmiön kannalta on varsin loogista, että tuloksellisuuden tuki löytyy taloudesta, esimiestyöstä ja osaamisesta, nehän ovat tavoitteita ja toimijoita työhön liittyvässä jatkuvassa parantamisessa.

Yhteenvetoa jatkuvasta parantamisesta ja innovoinnista

Jatkuvan parantamisen mallin käyttö on vielä varsin vähäistä, jos kriteeriksi otetaan käytön säännöllisyys. Kaikista tutkimukseen osallistuneista organisaatioista 28 % käytti jatkuvaa parantamista työhön liittyen säännöllisesti. Kuten kuva 2 osoittaa, hyvä strategisen hyvinvoinnin johtaminen tukee (tuo tullessaan) myös jatkuvaa parantamista. Ja kuva 3 näyttää selkeät heijasteet jatkuvan parantamisen ja toiminnan tuloksellisuuden välille.

Tulosten ja kokemuksen valossa olen sitä meiltä, että innovointi vaatii selkeän mallin organisaatiossa. Johdon päättämä malli sallii ja mahdollistaa – kenties myös innostaa – ihmisiä innovoimaan. Ja vastaavasti ilman päätettyä mallia asia saattaa unohtua – ainakaan se ei nouse järjestelmällisesti johtoryhmän ja kehittämispäivien agendalle.

Ja lopuksi olen vielä sitä mieltä, että innovoinnin tavoitteeksi tulee ottaa yrityksen liiketaloudellisen menestyksen kehittäminen – tai julkisorganisaation tuottavuuden parantaminen. Tällöin asia on johdolle kiinnostava – eikä pelkkä uusi ismi Suomen pelastamiseksi. Innovointi kehittää asiakastyytyväisyyttä, innovointi parantaa ihmisten työhyvinvointia, mutta ollaan rehellisiä – innovoinnin tulee parantaa tulosta!

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

 

 

Miten esimiesten työhön paluun tuki toimii?

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarja on selvittänyt esimiesten roolia työhön paluun tuessa vuosina 2011-14. Työhön paluun tuki on osa työkykyjohtamisen prosessia. Vuonna 2012 työterveyslakiin tullut muutos (ns. 30-60-90 päivän sääntö) edellyttää työnantajalta toimenpiteitä juuri 30 sairauspäivän jälkeen. 30-60-90 päivän sääntö määrittää eri toimijoille työkyvyttömyyden (sairauspoissaolojen) pidentyessä selkeät vastuut:

• 30 päivää: Työnantaja ilmoittaa työntekijän sairauslomasta työterveyshuoltoon viimeistään, kun poissaolo on 
jatkunut kuukauden. Työterveyshuollon tiimi selvittää, 
mistä sairauspoissaolot ovat kertyneet.
• 60 päivää: Työnantaja hakee sairauspäivärahaa Kelalta kahden 
kuukauden kuluessa työkyvyttömyyden alkamisesta. 
Jos sairauspoissaolo jatkuu, lääkäri tekee B-lausunnon 
ja ottaa kantaa kuntoutuksen tarpeeseen.
• 90 päivää: Lääkäri tekee terveystarkastuksen ja antaa lausunnon
 työntekijän jäljellä olevasta työkyvystä ja työhön paluun mahdollisuuksista viimeistään, kun sairauspäivärahaa on maksettu 90 päivältä. Ennen lausunnon tekemistä työterveyshuolto neuvottelee tilanteesta työntekijän ja
 työnantajan kanssa.

Useissa organisaatioissa on linjattu, että esimies on henkilö, joka on vastuussa työhön paluun tuesta. Työhön paluun tuen ideana on työn muokkaus sairauspoissaolon jälkeen siten, että henkilön vielä mahdollisesti vajaa työkyky kestää työn kuormituksen. Samalla tuetaan osaamista ja työyhteisön sosiaaliseen piiriin palaamista. Työhön paluun tuki on varhaisen tuen ohella kiinteä osa kokonaisvaltaisessa työkykyjohtamisessa.

Mikä on tilanne työhön paluun tuessa esimiesten toiminnan osalta?

Työhön paluun tukea toteuttaa järjestelmällisesti 33 % työpaikoista, paras tilanne on suurissa työpaikoissa valtion, kunnan ja liike-elämän palvelujen toimialoilla (46-60%) ja heikoin työntekijävaltaisissa pienissä yrityksissä (n. 10 %).

Kuva 1. Esimiehille määritetyn työhön paluun tuen vastuun jakaumat eri kokoluokissa vuosina 2011-14. Alle 100 %:n summat johtuvat siitä, että suurin osa organisaatioista ei ollut määrittänyt esimiehille lainkaan vastuuta alaisten työhyvinvoinnissa.

Kuva 1 osoittaa ensinnäkin sen, että suurissa organisaatioissa työhön paluun tuen toimintatavat ovat paremmassa tilassa kuin pienissä organisaatioissa. Toisaalta kuvasta nähdään, että tilanne on kehittynyt asteittain vuodesta 2011 alkaen. Kuva 2. esittää samanlaisen tuloskuvan eri toimialoilta, vuosien 2011-14 keskiarvoina.

Kuva 2. Sovitut esimiesten toimintatavat työhön paluun tuen aloittamisessa – jakaumat eri toimialoilla ja kokoluokissa, vuosien 2011-14 koko aineisto.

Kuvan 2 mukaan toimialoista paras on valtiotyönantaja, jossa kaikki kokoluokat huomioon ottaen lähes puolet työntekijöistä sai esimieheltään järjestelmällistä työhön paluun tukea sairauslomien jälkeen. Muilla toimialoilla luvut vaihtelivat 20 ja 35 %:n välillä. Heikoin tilanne oli pienillä työpaikoilla rakentamisen ja kuljetuksen toimialoilla.

Työhön paluun tuki – yhdistelmä työterveyden ja esimiesten toimintaa

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjassa olemme kartoittaneet samoista organisaatioista sekä esimiesten että työterveyden toimintatapoja työhön paluun tukemisessa. Kuvassa 3 on yhteenveto tästä ristiintaulukoinnista.

Kuva 3. Esimiesten toiminnan järjestelmällisyys ja työterveyshuollon toiminnan riittävyys työhön paluun tuessa koko vuosien 2011-14 aineistossa.

Kuvan 3 tulos on mielenkiintoinen! Ensinnäkin 53 % organisaatioista ei ollut määrittänyt esimiehille lainkaan vastuuta alaisten työhyvinvoinnissa, tähän ryhmään kuului 14 % organisaatioista, joissa työterveys toimi tehokkaasti. Esimiesvastuun määrittäneistä 47 %:sta organisaatoista 32 %:ssa esimiehet toteuttivat järjestelmällisesti työhön paluun tukea. Näistä 32 %:sta puolessa myös työterveys toimi tehokkaasti, joten lopputuloksena suomalaisista palkansaajista 16 % työskentelee organisaatioissa, joissa SEKÄ ESIMIEHET ETTÄ TYÖTERVEYS TOIMIVAT TEHOKKAASTI TYÖHÖN PALUUN TUKEMISESSA. Tiedän, että positiivisuuden käyttö on suotavaa, joten totean että enää 84 % täytyy saada mukaan oikeaoppiseen toimintaan.

Yhteenvetoa esimiesten työhön paluun tuesta

Organisaatioille – ja sen kautta esimiehille – on määritetty vuonna 2012 lakisääteinen velvollisuus toimia 30 sairauspäivän jälkeen. Vuoden 2014 tutkimuksemme mukaan tuo 30-60-90 sääntö tunnettiin periaatteessa hyvin, mutta esimiesten kokonaisvastuussa ja roolissa työhön paluun tuessa on vielä kovasti kehitettävää. Paljon on toki menty eteenpäin – kehitysaskelissa oleellisimmat ovat strategisen hyvinvoinnin kokonaisjohtamisen kehittäminen. Selkeät kehittämisalueet ja tavoitteet, työhyvinvointi osaksi johdon strategiatyötä ja esimiesten koulutusta. Näin voidaan saavuttaa hyviä tuloksia sairauspoissaolojen vähentämisessä – ja sen kautta taloudessa. Mutta kuten jo aikaisemmin totesin, pelkkä esimiesten vastuuttaminen ei riitä – tarvitaan heidän tukemista, johtamista ja osaamisen kehittämistä. Kuvan 3 tulos on lähes hämmentävä – asia oli hyvin hallussa esimiehillä ja työterveydellä molemmilla vain joka kuudennessa organisaatiossa. Asia vaatii lisää johtajuutta!

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

Miten esimiesten varhainen tuki saadaan toimimaan?

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarja on selvittänyt esimiesten roolia varhaisessa tuessa vuosina 2001-14. Varhainen puuttuminen on työkykyjohtamisen prosessi, jossa esim. 30 päivää vuodessa sairauslomalla ollut henkilö otetaan keskusteluun ja pohditaan hänen tilannettaan ja ratkaisuja siihen. Vuonna 2012 työterveyslakiin tullut muutos (ns. 30-60-90 päivän sääntö) edellyttää työnantajalta ensimmäisiä toimenpiteitä juuri 30 sairauspäivän jälkeen. 30-60-90 päivän sääntö määrittää eri toimijoille työkyvyttömyyden (sairauspoissaolojen) pidentyessä selkeät vastuut:

• 30 päivää: Työnantaja ilmoittaa työntekijän sairauslomasta työterveyshuoltoon viimeistään, kun poissaolo on 
jatkunut kuukauden. Työterveyshuollon tiimi selvittää, 
mistä sairauspoissaolot ovat kertyneet.
• 60 päivää: Työnantaja hakee sairauspäivärahaa Kelalta kahden 
kuukauden kuluessa työkyvyttömyyden alkamisesta. 
Jos sairauspoissaolo jatkuu, lääkäri tekee B-lausunnon 
ja ottaa kantaa kuntoutuksen tarpeeseen.
• 90 päivää: Lääkäri tekee terveystarkastuksen ja antaa lausunnon
 työntekijän jäljellä olevasta työkyvystä ja työhön paluun mahdollisuuksista viimeistään, kun sairauspäivärahaa on maksettu 90 päivältä. Ennen lausunnon tekemistä työterveyshuolto neuvottelee tilanteesta työntekijän ja
 työnantajan kanssa.

Useissa organisaatioissa on linjattu, että esimies on henkilö, joka ottaa sairausloma-asian puheeksi henkilön kanssa. Oheiset tulokset kuvissa 1 ja 2 osoittavat, että kolmannes suomalaisista työskentelee organisaatioista, joissa esimiehen varhainen puuttuminen toteutetaan järjestelmällisesti. Paras tilanne tässäkin prosessissa on isoissa organisaatioista, joista 43 -60 %:ssa esimiehet toteuttavat vastuutaan järjestelmällisesti. Heikoin tilanne on työntekijävaltaisissa pk-sektorin yrityksissä.

Kuva 1. Esimiehille määritetyn varhaisen tuen vastuun jakaumat eri kokoluokissa vuosina 2011-14 - niissä organisaatioissa joissa esimiehille oli määritetty yleensä vastuu alaisten työhyvinvoinnissa.

Kuva 1 osoittaa ensinnäkin sen, että suurissa organisaatioissa varhaisen tuen toimintatavat ovat paremmalla tolalla, kuin pienissä. Toisaalta kuvasta nähdään, että tilanne on kehittynyt asteittain vuodesta 2011 alkaen. Kuva 2. esittää samanlaisen tuloskuvan eri toimialoilta, vuosien 2011-14 keskiarvoina.

Kuva 2. Sovitut esimiesten toimintatavat varhaisen tuen aloittamisessa – jakaumat eri toimialoilla ja kokoluokissa, vuosien 2011-14 koko aineisto.





Kuvan 2 mukaan toimialoista paras on valtiotyönantaja, jossa kaikki kokoluokat huomioon ottaen lähes puolet työntekijöistä sai esimieheltään järjestelmällistä varhaista tukea sairauslomien pitkittyä. Muilla toimialoilla luvut vaihtelivat 20 ja 35 %:n välillä. Heikoin tilanne oli pienillä työpaikoilla rakentamisen ja kuljetuksen toimialoilla.

Mikä selittää esimiesten toimintatapoja?

Kuvat 1 ja 2 esittävät tulokset, mutta mielenkiintoista on kysyä MIKSI NÄIN ON? Tutkimussarjamme aineisto antaa mahdollisuuden analysoida tätä syvällisemmin. Ensinnäkin strategisen hyvinvoinnin sisällön ja tavoitteiden määrittäminen nostaa esimiesten varhaisen tuen vastuuta – ne vaikuttavat merkittävästi esimiesten yleiseen vastuuseen alaisten työhyvinvoinnista. Tutkimussarjassa selvitettiin useiden johdon ja HR:n prosessien työhyvinvointipainotuksia. Näistä prosesseista eniten esimiesten varhaisen tuen toimintatapaa tukivat johdon strategiatyön ja esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotteisuus. Tulos oli vahva molempien näiden osalta ja se korostaa strategisen johtamisen ja esimiesten osaamisen tärkeyttä varhaisessa puuttumisessa.

Kuva 3. Esimiehille määritetty rooli varhaisen tuen aloittamisessa sen mukaan, miten johdon ja HR:n prosesseissa työhyvinvointi on otettu huomioon, koko 2011-14 aineisto.

Kuvan 3 tulos on selkeä: kun työhyvinvointi on tiukasti osa johdon strategiatyötä ja esimiesten koulutusta, on esimiesten rooli varhaisessa tuessa hyvä. Tulosta voidaan tulkita myös toisin päin: kun työhyvinvointi EI OLE osa johdon strategiatyötä ja esimiesten koulutusta, on esimiesten rooli varhaisessa tuessa heikko.

Esimiesten varhaisen tuen aktiivisuuden tuloksellisuus

Kun tarkastellaan esimiesten varhaisen tuen aktiivisuutta työhyvinvoinnin tuloksellisuuden kannalta, voidaan nähdä vahvimmat yhteydet tuloksiin sairauspoissaoloissa ja taloudessa. Nämä molemmat korostavat varhaisen tuen tärkeyttä sairastavuudesta aiheutuvien kustannusten hallinnassa. Koko tutkimusaineistossa varhaisen tuen aktiivisuuden korrelaatio sairauspoissaolo-%:iin oli käänteinen – organisaatioiden korkea sairauspoissaolo-% aktivoi esimiehiä (ja johtoa) varhaisessa tuessa. Kun taas sairauspoissaolot ovat matalat, varhaiseen tukeen ei ole käytännössä edes tarvetta.

Kuva 4. Työhyvinvointityön arvioitu tuloksellisuus esimiehille määritetyn roolin mukaan varhaisen tuen aloittamisessa.

Yhteenvetoa esimiesten varhaisesta tuesta

Organisaatioille – ja sen kautta esimiehille – on määritetty vuonna 2012 lakisääteinen velvollisuus toimia 30 sairauspäivän jälkeen. Vuoden 2014 tutkimuksemme mukaan tuo 30-60-90 sääntö tunnettiin periaatteessa hyvin, mutta esimiesten kokonaisvastuussa ja roolissa varhaisessa tuessa on vielä kovasti kehitettävää. Paljon on toki menty eteenpäin – kehitysaskelissa oleellisimmat ovat strategisen hyvinvoinnin kokonaisjohtamisen kehittäminen. Selkeät kehittämisalueet ja tavoitteet, työhyvinvointi osaksi johdon strategiatyötä ja esimiesten koulutusta. Näin voidaan saavuttaa hyviä tuloksia sairauspoissaolojen vähentämisessä – ja sen kautta taloudessa. Mutta kuten jo aikaisemmin totesin, pelkkä esimiesten vastuuttaminen ei riitä – tarvitaan heidän tukemista, johtamista ja osaamisen kehittämistä.

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

Esimiesten vastuu strategisessa hyvinvoinnissa

Esimiesten rooli strategisessa hyvinvoinnissa on kiistaton, esimiehillä on suora yhteys henkilöstöön – toivottavasti erittäin usein! Lisäksi esimiehet ovat kannustavia, reiluja ja mukavia – ainakin näin usein vaaditaan. Esimiesten työssä ja toimenkuvassa strateginen hyvinvointi (tai työhyvinvointi) on kuitenkin mukana vain, jos esimiehille on määritetty selkeä vastuu organisaatiossa.

Olemme kartoittaneen esimiesvastuuta tutkijatiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimussarjassa vuosina 2009-14. Kartoittaminen on tehty kysymyksellä ”Onko yrityksessänne määritelty lähiesimiehille selkeä rooli henkilöstön (alaisten) työhyvinvoinnin kehittämisessä?” Tässä kysymyksessä oli pelkistetysti kaksi vastausvaihtoehtoa: ”kyllä” ja ”ei”. Reilu puolet organisaatioista oli määrittänyt esimiehille työhyvinvointivastuun vuonna 2014, kuvassa 1. kehitys vuodesta 2009 alkaen eri kokoluokissa.

Esimiesvastuun kehitys 2009-14

Kuva 1. Esimiesvastuun määrittäneiden organisaatioiden %-osuudet eri kokoluokissa vuosina 2009-14.

Kuva 1 osoittaa ensinnäkin, että esimiesvastuu on kasvanut vuodesta 2009 vuoteen 2014 37 %:sta 52 %:iin organisaatioista. Tämä on erittäin hyvä kehitys – toki vielä sataan prosenttiin on matkaa. Toisaalta kuva 1 osoittaa, että organisaation henkilöstömäärällä on merkitystä; pienissä organisaatioissa esimiesvastuun määrittäminen on paljon vähäisempää kuin suurissa.

Esimiesvastuu eri toimialoilla

Esimiestyö henkilöstön suhteen on pitkälti samanlaista eri toimialoilla, pohjimmiltaan kyse on kahden ihmisen välisestä toiminnasta. Eri toimialoilla on kuitenkin selkeästi erilaisia kulttuureja ja toimintatapoja esimiesten vastuissa, niistä kooste kuvassa 2.

Kuva 2. Esimiesvastuun määrittäneiden organisaatioiden %-osuudet eri toimialojen kokoluokissa, vuosien 2009-14 aineisto.

Kuva 2 osoittaa, että julkisella sektorilla esimiesten vastuu työhyvinvoinnissa on määritetty yleisimmin kuin yksityisellä sektorilla; valtion organisaatioista 69 % ja kuntatyöpaikoista 53 % oli määrittänyt esimiesvastuun. Heikoin tilanne on kuljetuksen ja rakentamisen toimialoilla, joilla vain n. 30 % organisaatioista on määrittänyt esimiehille vastuun alaisten työhyvinvoinnissa. Erityisen paljon kehitettävää on näiden toimialojen pienissä yrityksissä! Kokonaisuudessaan voi sanoa, että yksityinen puoli voisi ottaa valtiosta mallia!

Mitkä tekijät selittävät esimiesvastuun määrittämisen yleisyyttä?

Tutkimussarjan viiden vuoden aineisto antoi hyvän mahdollisuuden regressioanalyysille, jonka avulla etsittiin selittäviä tekijöitä esimiesten työhyvinvointivastuun määrittämiselle. Analyysilla selvitettiin siis sitä, minkälaiset organisaatiot olivat määrittäneet vastuun muita enemmän. Tiivistelmä tuloksista kuvassa 3. 

Kuva 3. Esimiesroolin määrittämistä selittävät strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettaminen ja mittareiden käyttö, vuosien 2009-14 koko aineisto.

Kuvan 3 tulos on selkeä: ne organisaatiot, jotka ovat asettaneet strategiselle hyvinvoinnille tavoitteet ja käyttävät mittareita olivat määrittäneet esimiehille vastuun työhyvinvoinnissa muita useammin. Näissä organisaatioista 77 % oli vastuun määrittänyt, kun ”ei tavoitteita” ja ”ei mittareita” ryhmästä vastuun oli määrittänyt vain 18 % organisaatioista. Tavallaan itsestään selvä tulos – strategisen hyvinvoinnin kokonaisjohtaminen pitää sisällään myös esimiesten vastuuttaminen. Toisaalta ”on tavoitteet & on mittarit” ryhmässäkin esimiesvastuu ei ollut määritetty kaikissa organisaatioissa – johtamisessa on siis kehittämistä kaikilla tasoilla.

Mielenkiintoinen – ja toisaalta itsestään selvä – tulos oli johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen merkitys esimiesvastuun määrittämiselle.

Kuva 4. Esimiesvastuun määrittäneiden organisaatioiden %-osuudet johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan, vuosien 2009-14 aineisto.

Organisaatiot, joissa työhyvinvointia ei otettu lainkaan huomioon johdon strategiatyössä, niistä vain joka viides (19 %) oli määrittänyt esimiesvastuun. Kun työhyvinvointi oli otettu huomioon johdon strategiatyössä paljon, oli vastaava luku 77 %. Tulos osoittaa, että johto todella johtaa!

Miten esimiesvastuu näkyy strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuudessa?

Tutkimussarjassa kartoitimme hyvinvointityön tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen osalta (ilmapiiri, yrityskuva, työkyky, esimiestyö, terveys, sitoutuminen, talous ja osaaminen). Esimiesten työhyvinvointivastuu oli yhteydessä eniten neljän osa-alueen tuloksellisuuteen kuvan 5. mukaan.

Kuva 5. Strategisen hyvinvoinnin arvioitu tuloksellisuus eri osa-alueilla esimiesroolin määrittämisen mukaan, vuosien 2011-14 aineisto.

Kuva 5 osoittaa, että esimiesvastuun määrittäneet organisaatiot arvioivat tulokset paremmiksi esimiestyössä, työkyvyssä, sairauspoissaoloissa ja ilmapiirissä – verrattuna siis organisaatioihin, joissa esimiesvastuuta ei ollut. Kuva 4 neljä osa-aluetta pohjautuvat tilastolliseen testiin, näillä osa-alueilla tuloksellisuuden erot esimiesvastuun määrittäneiden ja ei-määrittäneiden organisaatioiden välillä oli suurimmat. Kuvan 4 tulos ei tarkoita, että esimiesten työhyvinvointivastuu olisi ainoa tekijä tuloksellisuuden taustalla, mutta sen se kertoo että tälläkin on merkitystä.

Kuvan 5 tulos on mielenkiintoinen siinä mielessä, että se saattaa osoittaa esimiesten työhyvinvointitoiminnan fokusta tällä hetkellä. Kun esimiesvastuu on määritelty, on tavallaan itsestään selvää että tuloksia saadaan esimiestyön kautta. Vastuun määrittämiseen liittyy luontevasti usein esimiesten kouluttamista ja muuta sparraamista. Työkyvyn ja sairauspoissaolojen kautta saavutetut tulokset kertovat sitä, että työhyvinvointitoiminnan ydin on pitkälti työkykyjohtamisessa. Tämä on ollut myös Suomen ”virallinen linja” – mm. Kelan vuonna 2012 alkaen edellyttämä 30-60-90 sairauspoissaolopäivän malli vastuuttaa organisaatioita ja esimiehiä puuttumaan sairauspoissaoloihin entistä pontevammin.

Kokonaistulkintaa

Esimiehille määritetty vastuu strategisessa hyvinvoinnissa on kehittynyt positiivisesti viimeisen viiden vuoden aikana. Vastuun määrittämistä tukee kokonaisvaltaisesti laadukas strategisen hyvinvoinnin johtaminen, kuten tavoitteiden määrittäminen ja mittareiden käyttö. Yleinen esimiesvastuun määrittäminen näkyy työhyvinvoinnin tuloksellisuudessa – vastuu ja sen mukanaan tuoma työ ei siis ole turhaa!

Jatkoa seuraa…

Tutkimussarjassamme kartoitettiin esimiesten työhyvinvointivastuun peruskysymyksen(kyllä / ei) lisäksi esimiesten toimintarooli lukuisissa prosesseissa – esimerkiksi tasa-arvossa, osaamisessa, työuran tukemisessa, työpaikkakiusaamisessa ja varhaisessa tuessa. Näistä bloggaan tulevina aikoina!

www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

 

 





Miten työhyvinvointi liittyy rekrytointiin?

Rekrytointi on ihmisen työuran kannalta ensimmäinen ja sen kautta tärkeä toiminto – tavoitteena on yhdistää organisaation tarve ja ihmisen osaaminen kohdalleen. Rekrytointi on erittäin kriittinen toiminto, mahdollinen virherekrytointi aiheuttaa jopa vuoden vajeen kyseisen tehtävän hoidossa. Viime aikoina on mediassa ja erityisesti sosiaalisessa mediassa keskusteltu rekrytoinnin haasteista – onko tavoitteena aina saada taloon ”sopiva ja hyvä tyyppi”, vai painotetaanko opiskelun ja työn aikaisempia saavutuksia. Ja kuuluuko hakijan työhyvinvoinnin arviointi osaksi rekrytointia?

Olemme kartoittaneen rekrytointia tutkijatiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimussarjassa vuosina 2009-14. Kartoittaminen on tehty kysymyksellä ”Työhyvinvointi mukana yrityksen toimintojen kirjatuissa ohjeistuksissa. Miten yrityksenne eri kirjatuissa toiminnoissa otetaan työhyvinvoinnin näkökulma huomioon rekrytointiohjeissa?” Tässä kysymyksessä oli neljä vastausvaihtoehtoa, ei lainkaan, vähän, kohtalaisesti ja paljon. Vajaat puolet organisaatioista oli määrittänyt rekrytoinnille ”kohtalaisesti” tai ”paljon” vaihtoehdon, kuvassa 1. tulokset eri toimialoilta.

Kuva 1. Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen rekrytoinnissa - kohtalaisesti tai paljon vastanneiden %-osuudet eri toimialoilla; vuosien 2009-2014 keskiarvo.

Toimialojen erot työhyvinvoinnin huomioon ottamisesta rekrytoinnissa olivat seuraavat: valtiotyönantajalla tilastollisesti suurempi kuin kunta-, teollisuus-, rakentaminen- ja kauppatoimialoilla; liike-elämän palveluissa tilastollisesti suurempi kuin kunta-, rakentaminen- ja kauppatoimialoilla.

Muutokset vuosina 2009-14

Kuva 2. Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen rekrytoinnissa - kohtalaisesti tai paljon vastanneiden %-osuudet eri kokoluokissa vuosina 2009-2014.

Mitkä tekijät selittävät rekrytoinnin ja työhyvinvoinnin yhteyttä?
Tutkimussarjan viiden vuoden aineisto antoi hyvän mahdollisuuden regressioanalyysille, jonka avulla etsittiin selittäviä tekijöitä työhyvinvoinnin huomioon ottamiselle rekrytoinnissa. Analyysilla selvitettiin siis sitä, minkälaiset organisaatiot ottivat työhyvinvoinnin huomioon rekrytoinnissa muita enemmän. Tiivistelmä tuloksista kuvassa 3.

Kuva 3. Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen rekrytoinnissa - kohtalaisesti tai paljon vastanneiden %-osuudet tavoitteiden asettamisen ja esimiesroolin määrittämisen mukaan, vuosien 2009-14 koko aineisto.

Kuvan 3 tulos on selkeä: ne organisaatiot, jotka ovat asettaneet strategiselle hyvinvoinnille tavoitteet ja määrittäneet esimiehille roolin työhyvinvoinnissa ottavat työhyvinvoinnin huomioon rekrytoinnissa muita useammin – tai syvällisemmin. Näissä organisaatioissa ”kohtalaisesti” ja ”paljon” arvioita oli 61 %, kun luku ”ei tavoitteita” ja ”ei esimiesvastuuta” organisaatioilla oli 28 %.

Miten työhyvinvoinnin huomioon ottaminen näkyy strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuudessa?
Tutkimussarjassa kartoitimme hyvinvointityön tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen osalta (ilmapiiri, yrityskuva, työkyky, esimiestyö, terveys, sitoutuminen, talous ja osaaminen). Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen rekrytoinnissa oli yhteydessä neljän osa-alueen tuloksellisuuteen kuvan 4. mukaan.

Kuva 4. Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen rekrytoinnissa - heijasteita strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen.

Kuva 4 osoittaa, että mitä syvällisemmin organisaatiot ottivat työhyvinvoinnin huomioon rekrytoinnissa sitä paremmiksi ne arvioivat tulokset osaamisessa, ilmapiirissä, esimiestyössä ja sitoutumisessa. Tämä ei tarkoita, että rekrytoinnin työhyvinvointipainotus olisi ainoa tekijä tuloksellisuuden taustalla, ei suinkaan, mutta sen se kertoo että tälläkin on merkitystä.

Hyvinvointityön tuloksellisuuden ja rekrytoinnin työhyvinvointipainotusten välillä tulokset eri toimialoilla olivat mielenkiintoisia. Eniten nämä kaksi asiaa korreloivat teollisuuden, rakentamisen ja kaupan toimialoilla, valtio-työnantajalla ja kuljetuksessa korrelaatiota ei ollut lainkaan.

Kokonaistulkintaa

Rekrytointi on tärkeä vaihe ihmisen työuran ja työnantajan tarpeiden yhdistämisessä. Vajaa puolet organisaatioista ottaa työhyvinvoinnin huomioon rekrytointiohjeissa kohtalaisesti tai paljon; tilanne on pysynyt samana vuosien 2009-14 välillä. Laadukas strategisen hyvinvoinnin johtaminen selittä pitkälti sitä, miksi osa organisaatioista on tässä asiassa aktiivisempia kuin muut. Ja kuten kuva 4 esitti, rekrytoinnin työhyvinvointipainotuksella on heijasteita jopa hyvinvointityön tuloksellisuuteen.

Mitä opimme tästä? Rekrytoinnissa, erityisesti johdon ja erityisasiantuntijoiden valinnoissa kartoitetaan laajasti työhyvinvointiin liittyviä asioita – hakijan asenteita, motivaatiota, yhteistyökykyisyyttä, jne. Rekrytointipsykologien käyttö on aivan normaali kuvio. Samoja asioita kartoitetaan haastatteluissa jokaisen rekrytoinnin kohdalla ilman laajoja asiantuntija-arvioita – ihan kahden kesken rekrytoijan ja rekryytin välisissä keskusteluissa. Lisäksi tietyissä fyysisesti vaativissa ammateissa testataan henkisen puolen ohella hakijan fyysinen kunto jo opiskelupaikan haussa ja ammatissa säännöllisesti vuosittain.

Työhyvinvoinnilla on siis roolinsa myös rekrytoinnissa – mutta vasta vajaa puolet organisaatioista on ottanut sen käyttöönsä. Ja vain 5 % hyödyntää työhyvinvointia PALJON rekrytoinnissa – tässä on toden totta kehitettävää. Asiasta tulisi sopia esim. työmarkkinaosapuolten kesken, perusteltu katsaus hakijan työhyvinvointiin rekrytoinnissa on sekä hakijan että työnantajan etu.

Lataa tutkimus:

www.terveystalo.com/tyohyvinvointi