Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarja
on selvittänyt esimiesten roolia varhaisessa tuessa vuosina 2001-14. Varhainen
puuttuminen on työkykyjohtamisen prosessi, jossa esim. 30 päivää vuodessa
sairauslomalla ollut henkilö otetaan keskusteluun ja pohditaan hänen
tilannettaan ja ratkaisuja siihen. Vuonna 2012 työterveyslakiin tullut muutos
(ns. 30-60-90 päivän sääntö) edellyttää työnantajalta ensimmäisiä toimenpiteitä
juuri 30 sairauspäivän jälkeen. 30-60-90 päivän
sääntö määrittää eri toimijoille työkyvyttömyyden (sairauspoissaolojen)
pidentyessä selkeät vastuut:
- 30 päivää: Työnantaja ilmoittaa työntekijän sairauslomasta työterveyshuoltoon viimeistään, kun poissaolo on jatkunut kuukauden. Työterveyshuollon tiimi selvittää, mistä sairauspoissaolot ovat kertyneet.
- 60 päivää: Työnantaja hakee sairauspäivärahaa Kelalta kahden kuukauden kuluessa työkyvyttömyyden alkamisesta. Jos sairauspoissaolo jatkuu, lääkäri tekee B-lausunnon ja ottaa kantaa kuntoutuksen tarpeeseen.
- 90 päivää: Lääkäri tekee terveystarkastuksen ja antaa lausunnon työntekijän jäljellä olevasta työkyvystä ja työhön paluun mahdollisuuksista viimeistään, kun sairauspäivärahaa on maksettu 90 päivältä. Ennen lausunnon tekemistä työterveyshuolto neuvottelee tilanteesta työntekijän ja työnantajan kanssa.
Useissa organisaatioissa on linjattu, että esimies on
henkilö, joka ottaa sairausloma-asian puheeksi henkilön kanssa. Oheiset
tulokset kuvissa 1 ja 2 osoittavat, että kolmannes suomalaisista työskentelee
organisaatioista, joissa esimiehen varhainen puuttuminen toteutetaan
järjestelmällisesti. Paras tilanne tässäkin prosessissa on isoissa
organisaatioista, joista 43 -60 %:ssa esimiehet toteuttavat vastuutaan
järjestelmällisesti. Heikoin tilanne on työntekijävaltaisissa pk-sektorin
yrityksissä.
Kuva 1. Esimiehille määritetyn varhaisen tuen vastuun jakaumat eri kokoluokissa vuosina 2011-14 - niissä organisaatioissa joissa esimiehille oli määritetty yleensä vastuu alaisten työhyvinvoinnissa. |
Kuva 1
osoittaa ensinnäkin sen, että suurissa organisaatioissa varhaisen tuen toimintatavat
ovat paremmalla tolalla, kuin pienissä. Toisaalta kuvasta nähdään, että tilanne
on kehittynyt asteittain vuodesta 2011 alkaen. Kuva 2. esittää samanlaisen
tuloskuvan eri toimialoilta, vuosien 2011-14 keskiarvoina.
Kuva 2. Sovitut esimiesten toimintatavat varhaisen tuen aloittamisessa – jakaumat eri toimialoilla ja kokoluokissa, vuosien 2011-14 koko aineisto. |
Kuvan 2 mukaan toimialoista paras on valtiotyönantaja, jossa
kaikki kokoluokat huomioon ottaen lähes puolet työntekijöistä sai esimieheltään
järjestelmällistä varhaista tukea sairauslomien pitkittyä. Muilla toimialoilla
luvut vaihtelivat 20 ja 35 %:n välillä. Heikoin tilanne oli pienillä
työpaikoilla rakentamisen ja kuljetuksen toimialoilla.
Mikä selittää esimiesten toimintatapoja?
Mikä selittää esimiesten toimintatapoja?
Kuvat 1 ja 2 esittävät tulokset, mutta mielenkiintoista on kysyä MIKSI NÄIN ON? Tutkimussarjamme aineisto antaa mahdollisuuden analysoida tätä syvällisemmin. Ensinnäkin strategisen hyvinvoinnin sisällön ja tavoitteiden määrittäminen nostaa esimiesten varhaisen tuen vastuuta – ne vaikuttavat merkittävästi esimiesten yleiseen vastuuseen alaisten työhyvinvoinnista. Tutkimussarjassa selvitettiin useiden johdon ja HR:n prosessien työhyvinvointipainotuksia. Näistä prosesseista eniten esimiesten varhaisen tuen toimintatapaa tukivat johdon strategiatyön ja esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotteisuus. Tulos oli vahva molempien näiden osalta ja se korostaa strategisen johtamisen ja esimiesten osaamisen tärkeyttä varhaisessa puuttumisessa.
Kuva 3. Esimiehille määritetty rooli
varhaisen tuen aloittamisessa sen mukaan, miten johdon ja HR:n prosesseissa
työhyvinvointi on otettu huomioon, koko 2011-14 aineisto.
|
Kuvan 3 tulos on selkeä: kun työhyvinvointi on tiukasti osa
johdon strategiatyötä ja esimiesten koulutusta, on esimiesten rooli varhaisessa
tuessa hyvä. Tulosta voidaan tulkita myös toisin päin: kun työhyvinvointi EI
OLE osa johdon strategiatyötä ja esimiesten koulutusta, on esimiesten rooli
varhaisessa tuessa heikko.
Esimiesten varhaisen
tuen aktiivisuuden tuloksellisuus
Kun tarkastellaan esimiesten
varhaisen tuen aktiivisuutta työhyvinvoinnin tuloksellisuuden kannalta, voidaan
nähdä vahvimmat yhteydet tuloksiin sairauspoissaoloissa ja taloudessa. Nämä
molemmat korostavat varhaisen tuen tärkeyttä sairastavuudesta aiheutuvien
kustannusten hallinnassa. Koko tutkimusaineistossa varhaisen tuen aktiivisuuden
korrelaatio sairauspoissaolo-%:iin oli käänteinen – organisaatioiden korkea
sairauspoissaolo-% aktivoi esimiehiä (ja johtoa) varhaisessa tuessa. Kun taas
sairauspoissaolot ovat matalat, varhaiseen tukeen ei ole käytännössä edes
tarvetta.
Kuva 4. Työhyvinvointityön arvioitu
tuloksellisuus esimiehille määritetyn roolin mukaan varhaisen tuen
aloittamisessa.
|
Yhteenvetoa esimiesten varhaisesta tuesta
Organisaatioille
– ja sen kautta esimiehille – on määritetty vuonna 2012 lakisääteinen
velvollisuus toimia 30 sairauspäivän jälkeen. Vuoden 2014 tutkimuksemme mukaan
tuo 30-60-90 sääntö tunnettiin periaatteessa hyvin, mutta esimiesten
kokonaisvastuussa ja roolissa varhaisessa tuessa on vielä kovasti kehitettävää.
Paljon on toki menty eteenpäin – kehitysaskelissa oleellisimmat ovat
strategisen hyvinvoinnin kokonaisjohtamisen kehittäminen. Selkeät
kehittämisalueet ja tavoitteet, työhyvinvointi osaksi johdon strategiatyötä ja
esimiesten koulutusta. Näin voidaan saavuttaa hyviä tuloksia sairauspoissaolojen
vähentämisessä – ja sen kautta taloudessa. Mutta kuten jo aikaisemmin totesin,
pelkkä esimiesten vastuuttaminen ei riitä – tarvitaan heidän tukemista,
johtamista ja osaamisen kehittämistä.
Lataa
tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti