Esimiesten vastuu strategisessa hyvinvoinnissa

Esimiesten rooli strategisessa hyvinvoinnissa on kiistaton, esimiehillä on suora yhteys henkilöstöön – toivottavasti erittäin usein! Lisäksi esimiehet ovat kannustavia, reiluja ja mukavia – ainakin näin usein vaaditaan. Esimiesten työssä ja toimenkuvassa strateginen hyvinvointi (tai työhyvinvointi) on kuitenkin mukana vain, jos esimiehille on määritetty selkeä vastuu organisaatiossa.

Olemme kartoittaneen esimiesvastuuta tutkijatiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimussarjassa vuosina 2009-14. Kartoittaminen on tehty kysymyksellä ”Onko yrityksessänne määritelty lähiesimiehille selkeä rooli henkilöstön (alaisten) työhyvinvoinnin kehittämisessä?” Tässä kysymyksessä oli pelkistetysti kaksi vastausvaihtoehtoa: ”kyllä” ja ”ei”. Reilu puolet organisaatioista oli määrittänyt esimiehille työhyvinvointivastuun vuonna 2014, kuvassa 1. kehitys vuodesta 2009 alkaen eri kokoluokissa.

Esimiesvastuun kehitys 2009-14

Kuva 1. Esimiesvastuun määrittäneiden organisaatioiden %-osuudet eri kokoluokissa vuosina 2009-14.

Kuva 1 osoittaa ensinnäkin, että esimiesvastuu on kasvanut vuodesta 2009 vuoteen 2014 37 %:sta 52 %:iin organisaatioista. Tämä on erittäin hyvä kehitys – toki vielä sataan prosenttiin on matkaa. Toisaalta kuva 1 osoittaa, että organisaation henkilöstömäärällä on merkitystä; pienissä organisaatioissa esimiesvastuun määrittäminen on paljon vähäisempää kuin suurissa.

Esimiesvastuu eri toimialoilla

Esimiestyö henkilöstön suhteen on pitkälti samanlaista eri toimialoilla, pohjimmiltaan kyse on kahden ihmisen välisestä toiminnasta. Eri toimialoilla on kuitenkin selkeästi erilaisia kulttuureja ja toimintatapoja esimiesten vastuissa, niistä kooste kuvassa 2.

Kuva 2. Esimiesvastuun määrittäneiden organisaatioiden %-osuudet eri toimialojen kokoluokissa, vuosien 2009-14 aineisto.

Kuva 2 osoittaa, että julkisella sektorilla esimiesten vastuu työhyvinvoinnissa on määritetty yleisimmin kuin yksityisellä sektorilla; valtion organisaatioista 69 % ja kuntatyöpaikoista 53 % oli määrittänyt esimiesvastuun. Heikoin tilanne on kuljetuksen ja rakentamisen toimialoilla, joilla vain n. 30 % organisaatioista on määrittänyt esimiehille vastuun alaisten työhyvinvoinnissa. Erityisen paljon kehitettävää on näiden toimialojen pienissä yrityksissä! Kokonaisuudessaan voi sanoa, että yksityinen puoli voisi ottaa valtiosta mallia!

Mitkä tekijät selittävät esimiesvastuun määrittämisen yleisyyttä?

Tutkimussarjan viiden vuoden aineisto antoi hyvän mahdollisuuden regressioanalyysille, jonka avulla etsittiin selittäviä tekijöitä esimiesten työhyvinvointivastuun määrittämiselle. Analyysilla selvitettiin siis sitä, minkälaiset organisaatiot olivat määrittäneet vastuun muita enemmän. Tiivistelmä tuloksista kuvassa 3. 

Kuva 3. Esimiesroolin määrittämistä selittävät strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettaminen ja mittareiden käyttö, vuosien 2009-14 koko aineisto.

Kuvan 3 tulos on selkeä: ne organisaatiot, jotka ovat asettaneet strategiselle hyvinvoinnille tavoitteet ja käyttävät mittareita olivat määrittäneet esimiehille vastuun työhyvinvoinnissa muita useammin. Näissä organisaatioista 77 % oli vastuun määrittänyt, kun ”ei tavoitteita” ja ”ei mittareita” ryhmästä vastuun oli määrittänyt vain 18 % organisaatioista. Tavallaan itsestään selvä tulos – strategisen hyvinvoinnin kokonaisjohtaminen pitää sisällään myös esimiesten vastuuttaminen. Toisaalta ”on tavoitteet & on mittarit” ryhmässäkin esimiesvastuu ei ollut määritetty kaikissa organisaatioissa – johtamisessa on siis kehittämistä kaikilla tasoilla.

Mielenkiintoinen – ja toisaalta itsestään selvä – tulos oli johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen merkitys esimiesvastuun määrittämiselle.

Kuva 4. Esimiesvastuun määrittäneiden organisaatioiden %-osuudet johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan, vuosien 2009-14 aineisto.

Organisaatiot, joissa työhyvinvointia ei otettu lainkaan huomioon johdon strategiatyössä, niistä vain joka viides (19 %) oli määrittänyt esimiesvastuun. Kun työhyvinvointi oli otettu huomioon johdon strategiatyössä paljon, oli vastaava luku 77 %. Tulos osoittaa, että johto todella johtaa!

Miten esimiesvastuu näkyy strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuudessa?

Tutkimussarjassa kartoitimme hyvinvointityön tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen osalta (ilmapiiri, yrityskuva, työkyky, esimiestyö, terveys, sitoutuminen, talous ja osaaminen). Esimiesten työhyvinvointivastuu oli yhteydessä eniten neljän osa-alueen tuloksellisuuteen kuvan 5. mukaan.

Kuva 5. Strategisen hyvinvoinnin arvioitu tuloksellisuus eri osa-alueilla esimiesroolin määrittämisen mukaan, vuosien 2011-14 aineisto.

Kuva 5 osoittaa, että esimiesvastuun määrittäneet organisaatiot arvioivat tulokset paremmiksi esimiestyössä, työkyvyssä, sairauspoissaoloissa ja ilmapiirissä – verrattuna siis organisaatioihin, joissa esimiesvastuuta ei ollut. Kuva 4 neljä osa-aluetta pohjautuvat tilastolliseen testiin, näillä osa-alueilla tuloksellisuuden erot esimiesvastuun määrittäneiden ja ei-määrittäneiden organisaatioiden välillä oli suurimmat. Kuvan 4 tulos ei tarkoita, että esimiesten työhyvinvointivastuu olisi ainoa tekijä tuloksellisuuden taustalla, mutta sen se kertoo että tälläkin on merkitystä.

Kuvan 5 tulos on mielenkiintoinen siinä mielessä, että se saattaa osoittaa esimiesten työhyvinvointitoiminnan fokusta tällä hetkellä. Kun esimiesvastuu on määritelty, on tavallaan itsestään selvää että tuloksia saadaan esimiestyön kautta. Vastuun määrittämiseen liittyy luontevasti usein esimiesten kouluttamista ja muuta sparraamista. Työkyvyn ja sairauspoissaolojen kautta saavutetut tulokset kertovat sitä, että työhyvinvointitoiminnan ydin on pitkälti työkykyjohtamisessa. Tämä on ollut myös Suomen ”virallinen linja” – mm. Kelan vuonna 2012 alkaen edellyttämä 30-60-90 sairauspoissaolopäivän malli vastuuttaa organisaatioita ja esimiehiä puuttumaan sairauspoissaoloihin entistä pontevammin.

Kokonaistulkintaa

Esimiehille määritetty vastuu strategisessa hyvinvoinnissa on kehittynyt positiivisesti viimeisen viiden vuoden aikana. Vastuun määrittämistä tukee kokonaisvaltaisesti laadukas strategisen hyvinvoinnin johtaminen, kuten tavoitteiden määrittäminen ja mittareiden käyttö. Yleinen esimiesvastuun määrittäminen näkyy työhyvinvoinnin tuloksellisuudessa – vastuu ja sen mukanaan tuoma työ ei siis ole turhaa!

Jatkoa seuraa…

Tutkimussarjassamme kartoitettiin esimiesten työhyvinvointivastuun peruskysymyksen(kyllä / ei) lisäksi esimiesten toimintarooli lukuisissa prosesseissa – esimerkiksi tasa-arvossa, osaamisessa, työuran tukemisessa, työpaikkakiusaamisessa ja varhaisessa tuessa. Näistä bloggaan tulevina aikoina!

www.terveystalo.com/tyohyvinvointi