Työn kehittämisen johtaminen ja toteutuminen

Tämän blogin otsikko on tietoisesti hieman epäselvä! Tarkoitukseni on tässä verrata kahden eri tutkimuksen tuloksia innovoinnin tai oikeammin työn kehittämisen osalta. Toinen tietolähde on Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 ja toinen Työolobarometri 2014, jonka alustavia tuloksia saimme käyttömme 13.2.15 (http://www.tem.fi/ajankohtaista/julkaisut/tyoolobarometri_-_syksy_2014_ennakkotietoja.98033.xhtml ).

Nämä tutkimukset kartoittavat samaa asiaa kahdelta kantilta: Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 selvittää MITEN työn kehittämistä on toteutettu ja MITEN laajemmin työhyvinvointia on johdettu; Työolobarometri taas MITÄ ihmiset ovat organisaatioissa tehneet työn ja prosessien kehittämiseksi. Työolobarometrissä tarkka kysymys oli ” Oletteko viimeksi kuluneiden 12 kuukauden aikana työssänne kehittänyt toimintatapoja tai prosesseja?” Ja vastausvaihtoehdot olivat pelkistetysti ”kyllä”, ”ei” ja perinteinen pakkovaihtoehto ”en osaa sanoa”. Kaikista Työolobarometrin reilusta 1700 vastaajasta 60 % oli kehittänyt työprosesseja tai toimintatapoja työssään viimeisen vuoden aikana.

Miten työn kehittämistä johdettiin ja miten se toteutui?

Seuraavat kaksi kuvaa vertaavat Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 ja Työolobarometri 2014 tutkimusten tuloksia. Kuvassa 1 on esitetty tulokset toimialoittain, Työolobarometrin jaotelman mukaan.

Työn kehittämisen toimintatapojen ja henkilöstön kokemuksen jakaumat Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 ja Työolobarometri 2014 mukaan eri toimialoilla.

Kuvan 1 tulokset ovat hämmästyttävän samansuuntaisia, ainoastaan teollisuuden osalta ne eroavat selkeästi. Voidaan siis tulkita, että kun organisaation johto (tai henkilöstövastaava) kertoo jatkuvan kehittämisen mallin toteutuvat työn ja työn kehittämisen osalta, niin myös henkilöstön vastaukset ovat saman suuntaisia. Tässä tulkinnassa on luonnollisesti otettava huomioon tutkimusaineistojen erilaisuus – niinpä tulkinta on suuntaa antava.

Sama yhdenmukaisuus on havaittavissa kuvan 2 tuloksissa, jossa samoja tuloksia on verrattu organisaatioiden kokoluokissa. Samaa kokoluokkaa jälleen, poikkeuksena pienten yritysten tulokset.

Kuva 2. Työn kehittämisen toimintatapojen ja henkilöstön kokemuksen jakaumat Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 ja Työolobarometri 2014 mukaan eri kokoluokissa.

Miten jatkuvaa kehittämistä voisi lisätä?

Työn ja työmenetelmien kehittäminen koetaan tärkeäksi suomalaisen työelämän suhteen –vain kehittämällä ja innovoimalla voimme pärjätä globaalissa kilpailussa. Kuvien 1 ja 2 mukaan 60-70% organisaatioista käyttää jatkuvan kehittämisen mallia satunnaisesti tai säännöllisesti työ kehittämisessä. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimussarja antaa mahdollisuuden tämän ”JAKE-aktiivisuuden” analysoimiseen. Regressioanalyysi tuotti kuvan 3 mukaisen tuloksen - eniten jatkuvan kehittämisen säännöllisyyttä selittivät johdon strategiatyön työhyvinvointipainotteisuus ja esimiehille määritetty vastuu alaisten työhyvinvoinnista.

Kuva 3. Jatkuvan parantamisen mallin käyttö työhön ja työn kehittämiseen liittyvissä asioissa - satunnaisesti tai järjestelmällisesti vastanneiden %-osuudet johdon strategiatyön työhyvinvointipainotteisuuden ja esimiesvastuun määrittämisen mukaan.




Kuvan 3 ydinviesti on selkeä: mitä tiukemmin johto johtaa työhyvinvointia, sitä enemmän työtä kehitetään jatkuvan kehittämisen mallin mukaan. Esimiehille määritetty rooli (johdon päätöksellä) tukee edelleen JAKE:n aktiivisuutta. Ihan hyvin voisi pelkistää: kun työhyvinvointia johdetaan hyvin, kehitetään myös työtä järjestelmällisemmin! Tässäkään asiassa eivät temput toimi, vaan kyse on järjestelmällisestä kehittämistyöstä. Joten -pitäisikö ensin keskittyä kokonaisuuden johtamiseen ja sitten vasta toiseksi eri osa-alueiden prosesseihin?

Laajemmin – jopa tutkimuspoliittisesti – rohkenisin tulkita tätä siten, että työelämän ilmiöitä tulisi tutkia sekä johtamisen että henkilöstön kokemusten kautta samanaikaisesti, samoissa organisaatioissa. Näin voitaisiin saada syvyyttä tuloksille ja tulkinnoilla: miten asioita tulisi johtaa, että ne kehittyisivät. Eri ilmiöiden trenditiedot (joita kartoittavat tahoillaan sekä Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa ja Työolobarometri) ovat arvokkaita jo sinänsä, mutta niiden yhdistäminen voisi tuoda paljon lisäarvoa.

Kansallisen tiedonkeruun ja ohjauksen ohella sama logiikka pätee myös organisaatiotasolla. Henkilöstötutkimuksen antamien tietojen lisäksi olisi arvokasta tietää, miten kokonaisuutta ja eri osa-alueita johdetaan ja miten kehittämisprosessit toteutuvat esimiesten arjessa. Laajempi lähestymistapa tuo vastauksia vastauksiin miten. mitä ja miksi? Näihin kannattaa etsiä vastauksia!
Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi