Esimiehet kannattaa kouluttaa työhyvinvointiin

Kesälomat alkavat olla lopuillaan, syksyinen työnteko on alkamassa ja maassamme etsitään keinoja 5 %:n tuottavuusloikan tekemiseen. Keinoja tuottavuuden kehittämiseksi on etsitty mm. kustannuksista ja innovaatioista, mutta yksi peruskonsti kannattaisi käyttää – kova työnteko! Tässä yhteydessä tarkoitan kovaa ja määrätietoista työtä henkilöstötuottavuuden kehittämiseksi. Ja siinä työssä johtajuudella ja esimiesten kyvykkyydellä on suuri merkitys. Ja jotta varmistaisimme esimiesten kyvykkyyttä, tulee heitä kouluttaa ja johtaa hyvin.

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimussarja on selvittänyt organisaatioiden toimintatapoja strategisen hyvinvoinnin kehittämisessä vuosina 2009-14. Yksi kartoitettu asia on ollut työhyvinvoinnin sisällyttäminen esimiesten koulutukseen. Vuosien 2009-14 aikana noin 60 % työnantajista oli sisällyttänyt työhyvinvoinnin ”kohtalaisesti” tai ”paljon” esimiesten koulutukseen. Toimialakohtaiset erot on esitetty kuvassa 1.


Kuva 1. Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen esimiesten koulutuksessa - kohtalaisesti tai paljon vastanneiden %-osuudet eri toimialoilla; vuosien 2009-2014 keskiarvo.

Kuvan 1 tulokset ovat selkeät, esimieskoulutusten työhyvinvointipainotukset ovat melko samanlaiset eri toimialoilla, vain kuljetuksen ja rakentamisen aloilla tilanne oli selkeästi heikompi.

Eteenpäin on menty viidessä vuodessa!

Kun tarkastellaan ilmiön kehittymistä vuosien 2009-14 välillä, löydetään erittäin positiivisia tuloksia. Kuvan 2. mukaan esimieskoulutusten työhyvinvointipainotusta vahvasti painottaneiden organisaatioiden osuus on kasvanut isoissa organisaatioissa neljänneksestä lähes puoleen! Vastaavasti keskisuuressa kokoluokassa on noustu reilun 10 %:n tasolta yli 20 %:iin. Pienimmässä kokoluokassa tulokset vaihtelevat melko paljon.

Kuva 2. Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen esimiesten koulutuksessa - paljon vastanneiden %-osuudet eri kokoluokissa vuosina 2009-2014.

Esimieskoulutuksen työhyvinvointipanostus tuo tulosta

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjassa olemme kartoittaneet strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen kautta seuraavalla kysymyksellä: ”Hyvinvointityön tuloksellisuus. Miten arvioitte yrityksenne hyvinvointityön tuottavuutta (tai hyötyä) eri osa alueilla? Vastausvaihtoehdot olivat: 1 = ei tietoa tuloksista, 2 = tulokset negatiiviset, 3 = pysyneet samana, 4 = hieman positiiviset, 5 = erittäin positiiviset. Kysymyksessä annetut osa-alueet olivat talous, työkyky, osaaminen, terveys, ilmapiiri, esimiestyö, sitoutuminen ja yrityskuva. Esimieskoulutuksen työhyvinvointipainotus oli yhteydessä eniten tuloksellisuuteen esimiestyön, työkyvyn, ilmapiirin ja talouden kautta.

Kuva 3. Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen esimiesten koulutuksessa - heijasteita strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen.

Kuvan 3 tulkinta on selkeä: kun työhyvinvointi otetaan vahvasti mukaan esimiesten koulutukseen, saadaan tuloksia laaja-alaisesti. Tulokset näkyvät itse esimiesten kyvykkyydessä, mutta myös työkyvyssä, ilmapiirissä ja myös taloudessa. Käytännössä tämä tarkoittaa talouden kannalta seuraavaa: Niissä organisaatioissa, joissa työhyvinvointia ei ole otettu huomioon esimiesten koulutuksessa lainkaan, saadaan strategisen hyvinvoinnin taloustuloksia ”hieman positiivisia” 14 %:ssa ja ”erittäin positiivisia” 5 %:ssa. Vastaavasti skaalan toisessa päässä, organisaatioissa, joissa työhyvinvointia on otettu huomioon esimiesten koulutuksessa paljon, saadaan strategisen hyvinvoinnin taloustuloksia ”hieman positiivisia” 34 %:ssa ja ”erittäin positiivisia” 36 %:ssa. Erot ovat siis huikeita sen mukaan, miten vahvasti työhyvinvointi on ollut osa esimiesten kehittämistä.

Kokonaisuuden kannalta voidaan tehdä seuraavat askelmerkit

• aseta strategiselle hyvinvoinnille liiketoimintaa tukevat tavoitteet

• määritä vastuut eri toimijoille noiden tavoitteiden saavuttamiseksi

• varmista eri ihmisten osaaminen heidän oman tavoitteen saavuttamisessa (=kouluta esimiehet)

• johda toimintaa, kerää mittareiden kautta tieto muutoksista, analysoi muutokset ja kehitä toimintaa

Tuossa hyvät stepit syksyn alkuun!

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi




Huonot tulevaisuudennäkymät tuhoavat tuottavuuden!

Tässä blogissa jatkan tulospohdintaa Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2009-14 tutkimussarjan tuloksista. Tutkimusta olemme tehneet porukalla Ossi Aura, Guy Ahonen, Juhani Ilmarinen ja Tomi Hussi. Olen edellisissä blogeissani käsitellyt tuottavuutta (Tuottavuusblogiin tästä) ja tulevaisuuden näkymien yhteyksiä strategisen hyvinvoinnin johtamiseen (Blogiin tästä). Tiivistelmänä näistä voidaan sanoa seuraavaa:

Tuottavuutta johdetaan hyvin

• strategisen hyvinvoinnin kokonaisuuden hyvä johtaminen tukee tuottavuutta

• tuottavuutta ei saa rahalla – johtaminen ratkaisee enemmän

• perusasiat kannattaa tehdä kunnolla (mieti sisällöt, tee suunnitelma, vastuuta esimiehet)

• työhyvinvointi tukee tuottavuutta, kun asia linjataan johdon strategiatyössä ja jalkautetaan esimiesten osaamisen kautta käytäntöön

Ja vastaavasti tulevaisuuden talousnäkymät heijastuvat strategisen hyvinvoinnin johtamiseen seuraavasti:

• mitä heikommalta tulevaisuus näyttää taloudellisesti, sitä huonommin hyvinvointia johdetaan johdon, HR:n ja esimiesten toimesta

• ilmeisesti huonot talousnäkymät lamauttavat kehittämisen ja asettavat johdolle saneeraus- tai pelastusmoodin päälle

Tässä blogissa yhdistän nämä kaksi asiaa – miten tulevaisuuden talousnäkymät vaikuttavat strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen – ja siinä erityisesti tuloksellisuuteen talouden kautta. Siis tuottavuuteen!

Miltä tulevaisuus on näyttänyt

Organisaatioiden tulevaisuuden talousnäkymiä tarkasteltiin jo aikaisemmassa blogissani (Linkki blogiin), mutta tässä yhteenveto eri toimialojen tuloksista. Kuva 1 osoittaa, että julkisen sektorin tilanne on ollut jopa lohduton koko ajanjakson 2009-14 – ainakin mitä tulee siis organisaatioiden näkemyksiin seuraavan kahden vuoden taloustilanteesta.

Kuva 1. Seuraavan kahden vuoden taloudellisen tilanteen arviointien jakauma eri toimialoilla, vuosien 2009-14 koko aineisto.

Huonot tulevaisuudennäkymät syövät osan strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuudesta

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjassa olemme kartoittaneet strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen kautta seuraavalla kysymyksellä: ”Hyvinvointityön tuloksellisuus. Miten arvioitte yrityksenne hyvinvointityön tuottavuutta (tai hyötyä) eri osa alueilla? Vastausvaihtoehdot olivat: 1 = ei tietoa tuloksista, 2 = tulokset negatiiviset, 3 = pysyneet samana, 4 = hieman positiiviset, 5 = erittäin positiiviset. Kysymyksessä annetut osa-alueet olivat talous, työkyky, osaaminen, terveys, ilmapiiri, esimiestyö, sitoutuminen ja yrityskuva.

Tulevaisuuden talousnäkymät heijastuivat tuloksellisuuteen kuvan 2 mukaan.

Kuva 2. Tulevaisuuden taloustilanteen yhteydet strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen (tulokset melko tai erittäin positiivisia) yksityisellä sektorilla.

Kuvan 2 tulokset on vedetty yhteen yksityisen sektorin tuloksista, julkisella sektorillahan tulevan taloustilanteen odotukset painottuivat niin paljon heikon puolelle, että se vääristi aineistoa tässä suhteessa. Kuvan 2 tulkinta on selkeä; huono taloustilanne heikentää tuloksellisuutta erittäin paljon talouden, ilmapiirin, sitoutumisen ja yrityskuvan osalta. Tulevan taloustilanteen vaikutus on sen sijaan pienempi työkyvyn, esimiestyön, osaamisen ja sairauspoissaolojen tuloksellisuudessa.

Huomion arvoista kuvassa 2 on se, että tuleva taloustilanne vaikuttaa eniten talouden kautta arvioituun tuloksellisuuteen. Positiivisen tuloksellisuuden arviot romahtavat 40 %:lla.

Huono tulevaisuuden taloustilanne romahduttaa tuottavuuden!

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tärkein tavoite on organisaation tuloksellisuuden kehittäminen – se on ydinosa koko ilmiön määritelmää. Niinpä kuvan 2 tulos talouden kautta saaduista tuloksista edellyttää jatkoanalyyseja. Mikä voisi olla mekanismi sille, että tuottavuus heikkenee, kun tulevaisuus näyttää taloudellisesti heikolta. Aikaisemmista analyyseista ja blogeista tiedämme, että johdon strategiatyöllä oli suuri merkitys tuottavuuteen – tai ainakin toiminnan tuloksiin talouden kautta. Niinpä jatkoin analyysia siitä kuvan 3 esittämin tuloksin.

Kuva 3. Tulevaisuuden talousnäkymien ja johdon strategiatyön työhyvinvointipainotusten yhteys strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen talouden kautta.











Kuvassa 3 on esitetty johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen yhteys hyvinvointitoiminnan taloudelliseen tuloksellisuuteen neljän talousskenaarion osalta. Kun talousnäkymä on erinomainen ja johdon strategiatyössä panostetaan työhyvinvointiin paljon, arvioi 50 % organisaatioista että tulokset talouden kautta ovat erittäin positiivisia. Kun taas talousnäkymä on välttävä tai heikko, on erittäin positiivisen tuloksellisuusarvion antaneiden osuus 20 %.

Monimutkainen tulos, jota voidaan pelkistää seuraavasti: johdon strategiatyön työhyvinvointipainotteisuus on tärkein tuottavuutta lisäävä strategisen hyvinvoinnin johtamisen osa-alue. Tulevaisuuden heikko talousnäkymä kuitenkin ikään kuin tuhoaa tuon mekanismin – työhyvinvointi on mukana johdon strategiatyössä, mutta ilmeisesti sillä tavalla ettei se siirry tuottavuuden kehittymiseen.

Tulkintaan tarvitaan apuja!

Kuvan 3 tulos ja sen tulkinta on siinäkin mielessä mielenkiintoinen, että se esittää organisaation toimintatavan (työhyvinvointi johdon strategiatyössä), toiminnan tuloksellisuuden ja tulevaisuuden talousnäkymien yhteydet. Tavallaan eri aikaan tapahtuvia asioita, jotka kuitenkin ovat totta tässä ja nyt. Teemme näin, saamme tuloksia näin ja arvioimme tulevaisuutta nyt. Ja jollain tavalla tuo synkkä tulevaisuus heikentää sekä nykyistä toimintaa, että arvioitua tuloksellisuutta. En itse pysty kovinkaan syvälliseen tulkintaan, siihen on paremmat edellytykset mm. sosiaalipsykologi-kauppatieteilijä Tomi Hussilla (@TomiHussi) ja yhteiskuntapolitiikkatieteilijä-työelämäjohtaja Pauli Formalla (@paufor). Jännityksellä odotan myös professorini Guy Ahosen (@gahonen) kommentteja! Jäämme kuulolle!

Oma pohdintani kiteytyy aina siihen, että synkkä tulevaisuus sekä lopettaa järkevän kehittämisen että tuo tuloksellisuusarvioon mustan varjon. Käytännössä johto vähentää henkilöstön kehittämistä ja näkee samalla tuottavuuden heikommaksi. Tuohan on sinänsä loogista, mutta samalla erinomaisen heikko tilanne! Jos oikein synkistelemään rupeaa, voisi tulkita että heikot tulevaisuuden talousnäkymät tuhoavat tämän hetken tuottavuuden! Ja sitähän me emme halua, vaan nyt pitäisi päästä pääministeri Sipilän vaatimalle 5 %:n tuottavuuden kasvu-uralle!

Lataa Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

Miten tulevaisuus heijastuu strategisen hyvinvoinnin johtamiseen?

Osana Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimusta olemme vuosina 2009-14 kartoittaneet organisaatioiden tulevaisuutta - tarkemmin taloudellista tilaa seuraavien kahden vuodenaikana. Tutkimusta olemme tehneet tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, vuonna 2014 mukana oli myös Tomi Hussi. Inspiraation tähän blogitekstiin antoi tällä hetkellä vankkana vellova Suomen tulevaisuuden arvuuttelu. Halusin kurkistaa, miten tulevaisuuden näkymät vaikuttavat strategisen hyvinvoinnin johtamiseen.

Tulevaisuuden näkymät varsin kehnot

Käytin analyysiin koko tutkimussarjamme aineistoa vuosilta 2009-14 ja kuva 1 kertoo organisaatioiden tulevaisuusarviointienmuutokset vuosien varrella. Vuonna 2009 keväällä tulevaisuus näytti heikolta juuri edellisenä syksynä USA:ssa alkaneen ”taloussekamelskan” jälkeen. Vuosina 2010 ja 2011 tulevaisuus näytti paremmalta, kun taas vuosina 2012 ja 2014 tulevaisuuden näkymät heikkenivät. Tulokset mukailevat täysin Suomen taloustilanteen muutoksia.

Kuva 1. Taloudellinen tilanne seuraavan kahden vuoden aikana; vastausten jakaumat vuosina 2009-14 kaikkien organisaatioiden osalta.

Toimialoittain tulevaisuuden talousnäkymät ovat vaihdelleet niin paljon, että tulos on pakko esittää kuvan kera. Kuvasta 2 nähdään Suomen julkisen sektorin suorastaan surkea tilanne – valtion virastoista 15-20 % arvioi seuraavan kahden vuoden taloudellisen tilanteen hyväksi tai erinomaiseksi, kuntapuolella vaihtelu on suurempaa päätyen vuoden 2014 neljään prosenttiin. Tulos kuvastaa julkisen sektorin jatkuvaa juustohöyläämistä

Kuva 2. Organisaation taloudellisen tilanteen hyväksi tai erinomaiseksi seuraavan kahden vuoden aikana arvioineiden organisaatioiden osuudet eri toimialoilla vuosina 2009-14.

Kuva 2 osoittaa yksityisen sektorin puolella jopa yllättävän positiivista tulevaisuuden odottelua talouden kannalta. Trendi on kuvan 1 osoittaman mukainen, vuonna 2011 tulevaisuus nähtiin valoisimpana ja sen jälkeen arviot ovat heikenneet.

Miten valoisa tai synkkä tulevaisuudenkuva vaikuttaa hyvinvoinnin johtamiseen?

Kuvien 1 ja 2 yleiskatsauksen jälkeen pureuduin tulevaisuuden näkymien vaikutuksiin (tai vähintään yhteyksiin) strategisen hyvinvoinnin johtamiseen. Tässä analyysissa käytin pelkästään yksityisen sektorin aineistoa, koska julkisen sektorin aineisto oli vinoutunut – positiivisen tulevaisuuden odottajia oli vähän ja vastaavasti huonoon tulevaisuuteen uskoi suurin osa.

Kuva 3 esittää kokonaistuloksen tilanteesta; mitä paremmaksi tulevaisuuden taloustilanne nähtiin, sitä paremmin strategista hyvinvointia johdettiin. 

Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksi ja sen osa-alueiden arvioinnit seuraavan kahden vuoden taloudellisen tilan arvion mukaan; yksityinen sektori.

Kuvan 3 tulkinta on suorastaan pelottava: mitä heikommalta tulevaisuus näyttää taloudellisesti, sitä huonommin hyvinvointia johdetaan johdon, HR:n ja esimiesten toimesta! Kirkasotsaisesti ajateltaessa tilanteen tulisi olla jopa täysin päinvastainen – kun talous on tiukkaa, tulisi strategiseen hyvinvointiin panostaa enemmän omilla (ilmaisilla) toimenpiteillä. Sehän ei nimittäin välttämättä maksa mitään, jos työhyvinvointi otetaan mukaan johdon strategiatyöhön tai esimiesten vastuisiin. Ilmeisesti huonot talousnäkymät lamauttavat kehittämisen ja asettavat johdolle saneeraus- tai pelastusmoodin päälle. Hyvä esimerkki tästä on työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, josta esitys kuvassa 4.

Kuva 4. Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä seuraavan kahden vuoden taloudellisen tilan arvion mukaan, yksityinen sektori.

Kuvan 4 tulos toistuu samanlaisena esimiesten koulutuksen ja kehityskeskustelujen osalta; mitä heikommalta tulevaisuus näyttää, sitä vähemmän panostetaan työhyvinvointiin näissä prosesseissa. ja kuten jo totesin, ilmainen panostaminen työhyvinvointiin olisi täysin mahdollista vaikka talous näyttäisikin kehnolta!

Huonot talousnäkymät vähentävät talousresursointeja

On ennalta arvattavaa, että yrityksen (aineisto siis edelleen yksityinen sektori) huonot talousnäkymät vaikuttavat kehittämisinvestointien määrään. Tämä nähdään erittäin selkeästi kuvan 5 tuloksista.

Kuva 5. Strategisen hyvinvoinnin resursoinnit (€/henk/v) eri osa-alueilla seuraavan kahden vuoden taloudellisen tilan arvion mukaan, yksityinen sektori.

Kuvasta 5 nähdään, että tulevan talouden arvio vaikuttaa vähiten työterveyshuollon investointeihin ja portaittain eniten henkilöstöetujen ja projektien investointeihin. Koulutuksessa käytetään eniten rahaa silloin, kun tuleva taloustilanne arvioidaan erinomaiseksi.

Mitä opimme tästä?

Tulokset osoittavat, että tulevaisuuden taloustilanteen arviointi vaikuttaa kiusallisen paljon johdon, HR:n ja esimiesten toimintatapoihin strategisen hyvinvoinnin johtamisessa. Organisaation sisäiset toiminnat ovat ilmaisia – ei hyvä johtaminen maksa mitään, tai se ei maksa ainakaan yhtään enemmän kuin huono johtaminen. Rahallisten resursointien väheneminen (kuva 5) huonon taloustilanteen alla on sen sijaan ymmärrettävää.

Hyvä johtaminen vaatii ajatusta ja aikaahan ja ilmeisesti heikko talousnäkymä ”sulkee päältä pois” positiivisen kehittämisen moodin ja ajattelun. Näin asiaa on pakko tulkita, niin vastahakoista kuin se onkin. Ja ainut tapa muuttaa tämä on todistaa johdolle työhyvinvoinnin tärkeys – ja se vaatii tiukkoja taloudellisia perusteita tuottavuuden kehittymisen kautta.

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

Strategisen hyvinvoinnin raportointi – ”same old, same old”

Tämä blogi käsittelee strategisen hyvinvoinnin raportointia ja otsikko kuvaa tilannetta vuosien 2009-14 ajalta – mikään ei ole muuttunut. Osana Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjaa olemme tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Juhani Ilmarinen ja Tomi Hussi kartoittaneet mitä raportointivälineitä organisaatiot käyttävät. Strategisen hyvinvoinnin raportointia kartoitettiin vaihtoehtokysymyksellä (käytössä – ei käytössä). Kysymys oli seuraava: ”Miten työhyvinvoinnista ja sen tuloksista raportoidaan yrityksessänne?” ja vaihtoehdot olivat julkinen henkilöstötilinpäätös, sisäinen henkilöstöraportti, osana julkista toimintakertomusta, erillinen hyvinvointiraportti, työterveyshuollon raportti, työterveyshuollon Kela korvausanomus, sekä projektikohtainen raportointi.

Raportoinnin käytännöt pysyneet samoina 2009-14

Strategisen hyvinvoinnin raportoinnin osalta yksi päätulos on se, että raportointiaktiivisuus on pysynyt lähes samana läpi vuosien 2009-14. Kuva 1 esittää henkilöstötilinpäätöksen, sisäisen henkilöstöraportin ja toimintakertomuksen käytön aktiivisuuden vuosina 2009-14.

Kuva 1. Henkilöstötilinpäätöksen, henkilöstöraportin ja toimintakertomuksen käyttö strategisen hyvinvoinnin raportoinnissa vuosina 2009-14.

Kuva 1 osoittaa, että näiden ”vakavampien” raporttien käytön tason on 25-35 %:n paikkeilla kaikkien organisaatioiden suhteen. Toinen huomio on tosiaan raporttien käytön pysyminen varsin samalla tasolla, ainoa poikkeus on sisäisen henkilöstöraportin yleistyminen vuonna 2014.

Kuva 2 osoittaa, että henkilöstötilinpäätös on julkisen sektorin juttu! Yli 60 % valtion työnantajista ja yli 70 % kunnista tekee henkilöstötilinpäätöksen, kun luku yksityisellä sektorilla on viiden prosentin luokkaa. Huikea ero – yksityinen sektori ei ole löytänyt julkiselle henkilöstötilinpäätökselle sijaa raportointikokonaisuudessaan. Samat erot jullisen ja yksityisen sektorin välillä pätevät toimintakertomuksen käyttöön työhyvinvoinnin raportointivälineenä – julkinen sektori käyttää, yksityinen ei. Sisäinen henkilöstöraportti on sen sijaan laajemmin käytetty myös yksityisellä sektorilla, mutta sitä taas on vähemmän käytössä kunnissa. 

Kuva 2. Henkilöstötilinpäätöksen, henkilöstöraportin ja toimintakertomuksen käyttö strategisen hyvinvoinnin raportoinnissa eri toimialoilla vuosina 2009-14.

Kuva 3. osoittaa työterveyshuollon raporttien käytön olevan selkeästi yleisempää kuin kuvan 1 raporttien. yli 80 % organisaatioista tekee (=saa työterveyspalvelutuottajaltaan) Kela-korvaushakemuksen ja lähes 80 % organisaatioista saa tämän ohella työterveysraportin. Projektikohtainen raportointi ja erityisesti erillinen hyvinvointiraportti ovat selkeästi vähemmän käytettyjä.

Tulokset kaikkien raporttien käytöstä eri organisaatioiden kokoluokkien välillä olivat selkeät – käyttö oli aktiivisinta suurissa organisaatioissa (yli 250 henkilöä) ja vähäisintä pienissä (alle 50 henkilöä) organisaatioissa. 

Kuva 3. Työterveyden Kela-korvausanomuksen, työterveyshuollon raportin, projektikohtaisten raporttien ja erillisen työhyvinvoinnin raportin käyttö strategisen hyvinvoinnin raportoinnissa vuosina 2009-14.

Mikä aktivoi raportointiin?

Tutkimusaineisto mahdollisti analyysin siitä, mikä aktivoi organisaatioita raportoimaan paremmin. Tulokset olivat varsin selkeät – hyvä strategisen hyvinvoinnin johtaminen tuo tullessaan (tai siihen kuuluu) raportointi. Analyysissa tärkeimmiksi tekijöiksi nousivat tavoitteiden asettaminen ja johdon superprosessit, jotka ovat yhdistelmä työhyvinvoinnin huomioon ottamista johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa (lue lisää johdon superprosesseista: blogi johdon superprosesseista).

Kuva 4. esittää strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettamisen ja johdon superprosessien tason yhteydet raportoinnin yleisyyteen. Kuva on – täytyy tunnustaa – hieman monipolvinen, joten selkeytetään asiaa esimerkin kautta. Sisäisen henkilöstöraportin käyttöön vaikuttaa ensinnäkin tavoitteiden asettaminen; niistä organisaatioista joissa tavoitteet on asetettu n 55 % käyttää henkilöstöraporttia. Vastaavasti niistä organisaatioista joissa tavoitteita ei ole asetettu henkilöstöraportin käyttäjiä on n. 25 %. Nämä prosenttitasot on merkitty katkoviivalla kuvaan 4. Tavoitteiden asettamisen ohella johdon superprosessien taso selittää sisäisen henkilöstöraportin käyttöä. Tavoitteiden asettaneiden organisaatioiden joukossa johdon superprosessien taso muuttaa raportoinnin yleisyyttä 45 – 65%:n välillä. Tavoitteita asettamattomissa organisaatioissa vastaava vaihtelu on 15 ja 43 %:n välillä.

Kuva 4. Strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettamisen ja johdon superprosessien tason yhteydet raportoinnin yleisyyteen.

Kuvan 4 ydinviesti on siis selkeä – hyvä johtaminen sisältää raportoinnin, huono ei!

Mitä raportointi tuo tulleessaan?

Raportoinnin tarkoitus on tuottaa tietoa organisaation eri tasoille, erityisesti johdolle. Niinpä tein analyysin, miten raportointi oli yhteydessä arvioituun strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen. Ja tottahan se oli, raporttien käyttö selkeytti toiminnan tuloksellisuutta. Yksi hyvä esimerkki tästä on kuvassa 5.

Kuva 5. Tuottavuuden tulokset (tulokset talouden kautta erittäin positiiviset) strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettamisen ja sisäisen henkilöstöraportin käytön mukaan.



Kuva 5. esittää tuottavuuden tuloksellisuuden tavoitteiden asettamisen ja sisäisen henkilöstöraportin käytön mukaan. Kun tavoitteet on asetettu, tehdään paremmin ja tulokset ovat paremmat; ja kun tuloksia vielä raportoidaan tiedetään ne paremmiksi. Näin kuvan 5 tulosta voisi vapaalla kynällä tulkita.

Mitä opimme tästä?

Raportoinnin yleisyydestä opimme sen, että aktiivisuudessa on kovasti kehitettävää. Työterveyspalvelutuottajan tekemät raportit löytyvät melkein kaikilta, mutta itse tehtävät, vaativat raportit vain harvoilta. Yhdessä muun hyvän johtamisen (esimerkiksi asetetaan tavoitteet!) kanssa raportointi selkeyttää toiminnan tuloksellisuutta ja on avain toiminnan kehittämiseen. Tulosten tunteminen (=raportointi) on välttämätöntä kehittämiselle. Tiedetään missä ollaan ja tiedetään mitä voidaan tavoitella. Tietojohtamiseksi, tiedolla johtamiseksi – tai in english knowledge management’iksi tätä voidaan kutsua.

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

Miten tuottavuutta johdetaan?

Tuottavuus on tämän hetken kuuluisin sana (ja ilmiö) sekä poliittisessa päätöksenteossa että yrityksissä. Tämä blogitekstiä kirjoitettaessa (19.5.2015) hallitusneuvottelija Juha Sipilä on naulannut 5 %:n tuottavuuden kasvun tavoitteen seuraaviksi vuosiksi. Niiden rinnalla on sitten tilanteesta riippuen neljän, kuuden tai kymmenen miljardin säästötalkoot.

Tuottavuudesta siis puhutaan ja makrotasolla asian on selvä – pelkistetysti katsotaan miten paljon Suomi Oy tuottaa tavaraa ja palveluja vuodessa. Mittayksikkönä käytetään usein työntekijää kohden tuotettua reaalista BKT:tä, siis sitä miten paljon työtunnissa (työvuodessa) saadaan tuotantoa aikaan. Vertailukohtana voi olla esim. vuosi 2000, jonka jälkeen Suomen tuottavuus ensin nousi 14 %:lla vuoteen 2007 asti ja putosi sen jälkeen 105 – 108 %:n tasolle verrattuna siis vuoden 2000 tasoon. Samaan aikaan sekä muut EU-maat että USA ovat ajaneet Suomen ohi. Tilastotiedot löytyvät mm. EK:n sivuilta: tässä linkki

Yritystasolla tuottavuuden määrittäminen on joskus vaikeampaa – itse olen sitä mieltä että tuottavuuden luvut löytyvät tilinpäätöksestä! Ja tiedän, että näitä lukuja seurataan nykyään – kiitos kehittyneiden taloushallinnon softien – jopa päivittäin. Tuottavuuden teorian mukaan kyse on panostusten suhteesta tuotoksiin, mutta yleisesti sanaa ”tuottavuus” käytetään melko vapaasti kuvaamaan liiketoiminnan tehokkuutta ja henkilöstön kykyä saada aikaa tuote/palvelu joustavasti, tehokkaasti ja mielellään vielä kestävästikin.

Tuottavuuden ilmiötä käsittelevät raporteissaan mm. Matti Pohjola: Suomi uuteen nousuun - ICT ja digitalisaatio tuottavuuden ja talouskasvun lähteinä - tässä linkki ja Hannu Rantanen, Tero Rantala ja Sanna Pekkola: Tuottavuuden kehittämisen esteet – Suomi eilen ja tänään tässä linkki  . Noista raporteista löytyy syvyyttä tuottavuuden ilmiölle!

Voiko tuottavuutta johtaa?

Keskustelu tuottavuudesta – sekä poliittisella että yritystasolla keskittyy pitkälti lopputuloksiin eli tuottavuuden kasvuun. Yllättävän vähän tuodaan esiin johtamisen merkitystä, ainakin jos johtamisella tarkoitetaan sen ulottuvuuksia management –ilmiönä. Yritystason tuottavuuskeskustelussa sivutaan kiitettävästi hyvää johtajuutta (leadership) ja sen merkitystä henkilöstön suorituskykyyn ja siten tuottavuuteen.

Jos halutaan tutkailla johtamista management –mielessä, tarjoaa Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarja oivallisen aineiston tuottavuuden johtamisen analysoimiseen. Koko tutkimus keskittyy johtamisen ja kehittämisen toimintatapoihin ja sen lisäksi olemme kartoittaneet vastaajaorganisaatioiden taloudellista tilaa ja eritoten strategisen hyvinvointitoiminnan tuloksellisuutta talouden kehittymisen kautta. Teen tässä siis vahvan oletuksen, että vastaajan näkemys toiminnan tuloksellisuudesta talouden kautta kuvaa organisaation tuottavuuden muutoksia. Tässä oletuksessa on sudenkuoppansa – se ei ole tilinpäätöstasoisen tarkka. Toiminnan tuloksellisuus ja sen muutokset talouden kautta ovat kuitenkin riittävän tarkka arvio tuottavuuden kehittymisestä.

Johtamisella on merkitystä

Tutkimussarjassa olemme kartoittaneet hyvinvointityön tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen osalta (ilmapiiri, yrityskuva, työkyky, esimiestyö, terveys, sitoutuminen, talous ja osaaminen). Vastaajat ovat arvioineet tuloksellisuutta kunkin osa-alueen suhteen seuraavilla vaihtoehdoilla: 1 = ei tietoa tuloksista, 2 = tulokset negatiiviset, 3 = pysyneet samana, 4 = hieman positiiviset, 5 = erittäin positiiviset. Kokonaisuudessaan tuloksellisuus talouden kautta antoi seuraavat tulokset: ei tietoa tuloksista 33 %, tulokset negatiiviset 1 %, pysyneet samana 19 %, hieman positiiviset 30 %, erittäin positiiviset 17 %. Tuottavuuden muutoksia analysoitaessa tehtiin regressioanalyysi tuloksellisuudesta talouden kannalta. Perustulos oli selkeä: mitä paremmin kokonaisuutta johdetaan, sitä paremmat tulokset (tuottavuus) saavutetaan talouden kautta. Tästä kuvallinen tiivistys kuvassa 1.

Kuva 1. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin tasoluokkien yhteydet tuloksellisuuteen talouden kautta, vuosien 2011-14 aineisto.

Kuvan 1 esittämät erot organisaatioiden välillä olivat huikeita; parhaiten strategista hyvinvointia johtavissa organisaatioissa tuottavuus oli kehittynyt yli 80 %:lla, kun taas heikoiten strategista hyvinvointia johtavissa organisaatioissa tuottavuus oli kehittynyt vain reilulla 10 %:lla.

Saako rahalla automaattisesti lisää tuottavuutta?

Mielenkiintoinen kysymys on rahan ja tuottavuuden yhteys: tuoko suurempi resursointi lisää tuottavuutta? Tutkimussarjan vastaus tähän oli selkeä: EI. Kun jaettiin koulutuksen ja työterveyshuollon investoinnit neljään tasoluokkaan ja tarkasteltiin tuottavuuden kehittymistä niiden suhteen, ei eroja löytynyt. Tästä esitys kuvassa 2.

Kuva 2. Strategisen hyvinvoinnin koulutus- ja työterveysinvestointien yhteydet tuloksellisuuteen talouden kautta, vuosien 2011-14 aineisto.

Kuvan 2 tulkintaa voidaan lieventää edellä mainitun ehdottoman EI:n suhteen siten, että kovin alhaiset investoinnit olivat yhteydessä pienempiin tuottavuuden muutoksiin. Mutta jo keskitason euroilla saavutettiin samat muutokset tuottavuudessa kuin suurilla euroilla. Voisiko tästä vetää johtopäätöksen, että kaikki riippuu johtamiusesta?

Tuottavuuden johtamisesta tarkemmin

Kuvan 1 yleistuloksen lisäksi analyysi tuotti yksityiskohtaisempiakin tuloksia: strategisen hyvinvoinnin sisältöjen määrittäminen, suunnitelman tekeminen sekä työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä ja esimiesten koulutuksessa olivat avain tuottavuuden kasvuun. Tai analyysin tulkinnassa selittivät eroja eri organisaatioiden välillä. Siis suomeksi sanottuna, kun nuo asiat oli tehty oli tuottavuus hyvä, ja kun niitä ei ollut tehty oli tuottavuus huono. Tästä tulokset kuvissa 3 ja 4.

Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin sisältömäärityksen, suunnitelman ja esimiesvastuun yhteydet tuloksellisuuteen talouden kautta, vuosien 2011-14 aineisto.

Kuvan 3 tulokset korostavat strategisen hyvinvoinnin manageeraus-johtamisen peruselementtien tärkeyttä, kun mietit mitä asioita kehität, kun teet suunnitelman ja kun vastuutat esimiehet olet jo pitkällä!

Kuva 4. Strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuus talouden kannalta - yhteydet työhyvinvoinnin huomioon ottamiseen johdon strategiatyössä ja esimiesten koulutuksessa vuosina 2011-14.

Kuvan 4 tuloksia voisi kuvata strategian luomiseksi ja jalkauttamiseksi. Toisin sanoen, kun johdon strategiatyössä paneudutaan työhyvinvointiin, on tuottavuuden ihmislähtöiselle kasvattamiselle luotu hyvä pohja. Ja vastaavasti, kun esimiesten osaamista työhyvinvoinnissa vahvistetaan, saadaan tuottavuutta taas eteenpäin. Näin vahvoja johtopäätöksiä uskaltaisin vetää tutkimussarjan tulosten ja toki myös käytännön kokemukseni kautta. Ja toisaalta kuvan 4 tulosta voidaan katsoa myös toiselta kantilta: kun työhyvinvointi ei ole mukana johdon strategiatyössä eikä esimiesten koulutuksessa, on tuottavuuden kasvu erittäin heikkoa.

Mitä opimme tästä?

Tässä blogitekstissä käytetään tuottavuuden muutoksen mittarina strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuutta talouden kautta. Jos tämä tulkinta hyväksytään, voidaan tuloksista oppia seuraavaa:

-          strategisen hyvinvoinnin kokonaisuuden hyvä johtaminen tukee tuottavuutta

-          tuottavuutta ei saa rahalla – johtaminen ratkaisee enemmän

-          perusasiat kannattaa tehdä kunnolla (mieti sisällöt, tee suunnitelma, vastuuta esimiehet)

-          työhyvinvointi tukee tuottavuutta, kun asia linjataan johdon strategiatyössä ja jalkautetaan esimiesten osaamisen kautta käytäntöön

Aika yksinkertaiset, mutta kovaa työtä vaativat neljä kohtaa!

 Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

Suunnitelmat ja sitoutumisen taustat

Osana Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimusta olemme vuosina 2009-14 kartoittaneet mm. strategisen hyvinvoinnin suunnitelmia ja tuloksellisuutta. Tutkimusta olemme tehneet tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, vuonna 2014 mukana oli myös Tomi Hussi. Inspiraation tähän blogitekstiin antoi asiantuntijapiireissä paljon huomiota saanut Deloitten HR-tutkimus, jota Talouselämä siteeraa http://www.talouselama.fi/tyoelama/suomi+ui+hrtrendeissa+vastavirtaan/a2304064 . Tulosten mukaan Suomessa keskitytään HR-teknologiaan, työn yksinkertaistamiseen sekä HR- ja henkilöstöanalytiikkaan, kun muualla Euroopassa fokuksessa ovat työkulttuuri ja sitouttaminen, johtajuus, oppiminen ja kehitys sekä HR:n uudistaminen. Deloitten raportti kokonaisuudessaan löytyy täältä: http://www2.deloitte.com/us/en/pages/human-capital/articles/introduction-human-capital-trends.html

Avasin siis tutkimuksemme tietokannan ja katsoin, mitä Suomessa suunnitellaan kehitettäväksi ja millä tarmokkuudella. Strategisen hyvinvoinnin suunnitelmia koskeva kysymys oli kaksivaiheinen; ensimmäiseksi kysyttiin onko kirjallista kokonaissuunnitelmaa tehty vai ei. Tässä tuli esiin tilanteen karuus – vuonna 2014 vain 36 % organisaatiosta oli laatinut kirjallisen suunnitelman. Isoissa organisaatioissa osuus oli 56 %, keskisuurissa 36 % ja pienissä, alle 50 henkilön organisaatioissa 18 %.

Seuraavassa vaiheessa, kun suunnitelma oli vastattu tehdyksi, pyydettiin vastaajia arvioimaan suunnitelman tasoa eri osa-alueilla. Tasoluokkia kuvattiin seuraavasti: 1 = ei suunnitelmaa tällä osa-alueella, 2 = yleisluonteinen suunnitelma ja 3 = perusteellinen suunnitelma. Kuva 1. vetää yhteen tulokset strategisen hyvinvoinnin perusteellisten suunnitelmien tehneistä.

Kuva 1. Strategisen hyvinvoinnin eri osa-alueiden perusteellisen suunnitelman tehneiden organisaatioiden %-osuudet vuonna 2014.

Kuvan 1 viesti on karu – työn ja johtajuuden kehittämisen suunnitelmia ei tee juuri kukaan! Tehdyt perusteelliset suunnitelmat painottuvat työkyvyn osa-alueille ja Euroopassa tärkeiden työkulttuurin, sitouttamisen ja johtajuuden suunnitelmat loistavat poissaolollaan. Jotenkin on pakko tulkita, että tämä tutkimustulos on linjassa Deloitten löydösten kanssa. Samaan tulkintaan päätyi muuten Silta Oy:n kehitys- ja laatujohtaja Jani Rahja osallistuessaan Workforce analytics summit -kongressiin Amsterdamissa 3.-4.3.2015. Janin tulkinnan mukaan Euroopassa keskitytään sitoutumisen, motivaation ja talentin mittaamiseen ja kehittämiseen, kun Suomessa puhutaan sairauspoissaoloista.

Suomessa siis suunnitelmien kautta ei löytynyt kovinkaan paljoa tukea eurooppalaisten intressien kehittämiseen. Seuraavassa vaiheessa paneuduin strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen ja sen taustalla oleviin johtamisen elementteihin. Tutkimussarjassa kartoitimme hyvinvointityön tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen osalta (ilmapiiri, yrityskuva, työkyky, esimiestyö, terveys, sitoutuminen, talous ja osaaminen). Hyvällä onnella (tai akateemisella arvauksella) olimme ottaneet tuloksellisuuden vaihtoehtoihin mukaan sitoutumisen ja osaamisen – nuo Euroopassa tällä hetkellä kärjessä olevat asiat. Joten seuraavaksi tuloksia:

Minkälainen johtaminen tukee sitoutumisen ja osaamisen tuloksellisuutta?

Eri osa-alueiden tuloksellisuutta analysoitiin regressioanalyysien avulla, joissa etsittiin esim. sitoutumisen tuloksellisuutta selittäviä strategisen hyvinvoinnin johtamisen toimintatapoja. Sitoutumisen tuloksellisuuden tärkeimmäksi selittäjäksi – siis organisaatioiden erojen kautta – nousi johdon prosessit strategisessa hyvinvoinnissa. Näitä ovat työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa, jatko- ja täydennyskoulutuksessa, kehityskeskusteluissa, työaikojen ja järjestelyjen joustavuudessa, työkuormituksen säätelyssä ja ikäjohtamisessa. Tämän kokonaisuuden taso oli yhteydessä sitoutumisen tuloksellisuuteen kuvan 2 mukaan.

Kuva 2. Strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuus sitoutumisen kautta organisaation strategisten prosessien tason mukaan.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä: mitä paremmin edellä mainittu laaja kokonaisuus tehdään, sitä paremmin henkilöstö sitoutuu organisaatioon. Tulos ei ole yllätys, sitoutuminen on laaja ilmiö johon vaikuttaa ”lähes kaikki” asiat organisaatiossa. Ja kääntäen voisi tulkita / ohjeistaa: kehität ihmisten sitoutumista, kun otat työhyvinvoinnin huomioon johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa, jatko- ja täydennyskoulutuksessa, kehityskeskusteluissa, työaikojen ja järjestelyjen joustavuudessa, työkuormituksen säätelyssä ja ikäjohtamisessa.

Osaamisen tuloksellisuutta selitti eniten ”johdon superprosessit” – kolmikko joka koostuu työhyvinvoinnin huomioon ottamisesta johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa (ks. blogi tästä: http://ossiaura.blogspot.fi/2015/04/johdon-superprosessit-nostavat.html ).

Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuus osaamisen kautta johdon superprosessien tason mukaan.

Kuvan 3 tulkinta on myös selkeä: mitä paremmin hoidetaan työhyvinvointia osana strategiatyötä, esimiesten valmennusta ja kehityskeskusteluja, sitä enemmän osaaminen kehittyy! Mielenkiintoista on havaita, että varsinainen henkilöstön jatko- ja täydennyskoulutus ei tuota osaamiselle lisäarvoa niin paljoa kuin nämä kolme prosessia – osaamisen hyödyntäminen edellyttää laajempaa kokonaisuutta kuin pelkkä koulutus.

Mitä opimme tästä?

Tämän tulosblogin oppi on kaksijakoinen: 1) strategisen hyvinvoinnin suunnittelussa on kovasti kehittämisen varaa ja 2) johdon prosessit tukevat sitoutumista ja osaamista organisaatiossa. Tuohon ensimmäiseen voisi kysyä, että miksi? Miksi vain 36 % organisaatioista tekee kirjallisen suunnitelman ja miksi vain 10 % tekee perusteellisen osaamisen kehittämisen suunnitelman? Onko syynä aikapula vai HR-ihmisten oma osaaminen – näihin tutkimus ei anna vastauksia. Aikapulasta puhutaan paljon, joten se lienee ainakin osasyy asian tilaan.

Sitoutumisen ja osaamisen tuloksellisuutta tukevat johdon prosessien hyvä taso – ei siis mikään yksittäinen asia. Tämä löydös on hyvin luonteva ja odotusten mukainen. Voisi sanoa, että hyvällä johtamisella tuetaan eurooppalaisia tavoitteita, vaikka niitä ei välttämättä tavoitellakaan. Ja todella mielenkiintoista oli havaita, että osaamisen tuloksellisuutta nostaa enemmän muut kuin osaamisen kehittäminen – johdon strategiatyö (=tavoitteet), esimiesten valmennus (=esimiesten osaaminen) ja kehityskeskustelut (=jalkauttaminen) ovat tärkeitä osaamisen tuloksellisuuden varmistamiseksi.

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

 

 

Johdon superprosessit nostavat työhyvinvoinnin johtamisen lentoon!

Osana Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimusta olemme vuosina 2009-14 kartoittaneet lukuisia johdon ja HR:n prosesseja – ja nimenomaan työhyvinvoinnin huomioon ottamista niissä. Tutkimusta olemme tehneet tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen ja Juhani Ilmarinen, vuonna 2014 mukana oli myös Tomi Hussi.

Kyseiset prosessit on jaettu johdon ja HR:n prosesseihin ja ne ovat seuraavat: johdon prosessit – työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa, jatko- ja täydennyskoulutuksessa, kehityskeskusteluissa, työaikojen ja järjestelyjen joustavuudessa, työkuormituksen säätelyssä ja ikäjohtamisessa. HR:n prosesseiksi määritimme työhyvinvoinnin huomioon ottamisen rekrytoinnissa, perehdyttämisessä, työn ja perheen yhteensovittamisessa, tasa-arvo-ohjelmassa sekä henkilöstön palkitsemisessa. Nyt tein faktorianalyysin näistä prosesseista ja se nosti esiin todellisen johdon superprosessi kolmikon: työhyvinvoinnin huomioon ottamisen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa.

Johdon superprosessit parhaassa kunnossa julkisella sektorilla

Muodostin kyseisestä johdon superprosesseista yhteisen muuttujan ja jaoin sen keskihajontojen pohjalta neljään luokkaan. Tämä antoi hyvän pohjan analysoida, millä toimialalla johdon superprosesseja toteutetaan parhaiten. Ja kärkeen menivät valtio ja kuntatyönantaja – julkisella sektorilla työhyvinvointi siis toimii johdon prosesseissa parhaiten! Ja eniten kirittävää jäi kaupan ja kuljetuksen toimialoilla.

Kuva 1. Johdon superprosessikolmikon jakaumat eri toimialoilla vuosien 2009-14 koko aineistossa.

Mitä johdon superprosessit tuovat mukanaan?

Johdon superprosessien – siis työhyvinvoinnin huomioon ottamisen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa – merkitys on suuri, kun katsotaan mitkä yhteydet niillä on muihin strategisen hyvinvoinnin toimintoihin. Nyt esiteltävät tulokset ovat vuosien 2009-14 aineiston ristiintaulukointeja, joissa syy-seuraussuhteita ei pystytä analysoimaan. Tulosten tulkinta sen toki mahdollistaa – ainakin tässä hieman vapaammin kirjoitetussa blogitekstissä.

Kuvissa 2 – 4 on esitetty johdon superprosessien tason yhteyksiä muihin HR:n ja työhyvinvoinnin prosesseihin. Tulosten pelkistetty yhteenveto on seuraava: kun työhyvinvointi on johdon agendalla, osana esimiesten kyvykkyyden parantamista ja kehityskeskusteluja, on se mukana myös monissa muissa prosesseissa.

Kuva 2. Johdon superprosessien tason yhteydet perehdyttämisen ja jatko- ja täydennyskoulutuksen työhyvinvointipainotteisuuteen vuosien 2009-14 koko aineistossa.

Kuvan 2 viesti on kirkas: kun työhyvinvointi on mukana johdon ydinprosesseissa, on se vahvasti mukana myös osaamisen kehittämisessä – siis perehdyttämisessä ja jatko- ja täydennyskoulutuksessa. Kuva 3 kertoo taas puolestaan, että johdon superprosessien hyvä taso heijastuu työhyvinvoinnin aikadimensioon – työaikojen junailu ja työn ja perheen yhteensovittaminen on parempaa.


Kuva 3. Johdon superprosessien tason yhteydet työaikojen ja järjestelyjen joustavuuden sekä työn ja perheen yhteensovittamisen työhyvinvointipainotteisuuteen vuosien 2009-14 koko aineistossa.






Kuva 4 puolestaan osoittaa, että johdon superprosesseilla ei ole yhteyttä – jopa vaikutusta – pelkästään HR-prosesseihin. Johdon superprosessien hyvä taso heijastuu hyvään tasoon myös työterveyshuollossa ja työsuojelussa. Näin työhyvinvoinnin tärkeät tukiprosessitkin tulevat toteutettua paremmin, kun johto hoitaa oman osansa työhyvinvoinnista hyvin. Oleellista tässä on – osana strategisen hyvinvoinnin johtamista – se, että työterveyshuollon ja organisaation välinen yhteistyö toimii sitä paremmin, mitä paremmin johdolla on työhyvinvointi hallussa. Työterveyshuollon kustannukset eivät juurikaan kasva, kun työterveyshuollon ja asiakasorganisaation yhteistyö paranee. Vuosien 2009-14 keskiarvoina työterveyshuollon omavastuut (€/hlö/v) olivat johdon superprosessien suhteen eri tasoluokissa olevissa organisaatioissa seuraavat: alin luokka 233€, alle keskitason 266€, yli keskitason 287€ ja ylin luokka 296€.

Kuva 4. Johdon superprosessien tason yhteydet työterveyshuollon ja työsuojelun toiminnallisiin tasoluokkiin vuosien 2009-14 koko aineistossa.

Mitä johdon superprosessit tuovat tuloksena?

Tutkimussarjassa kartoitimme hyvinvointityön tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen osalta (ilmapiiri, yrityskuva, työkyky, esimiestyö, terveys, sitoutuminen, talous ja osaaminen). Johdon superprosessien taso vaikutti hyvin paljon vastaajien arvioimaan tuloksellisuuteen, kuten kuva 5 osoittaa.

Kuva 5. Johdon superprosessien tason heijasteita strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen.

Kuva 5 osoittaa, että mitä paremmin työhyvinvointi oli johdon hallussa, sitä paremmat olivat arviot tuloksellisuudesta. Erot eri johdon superprosessien tasoluokkien välillä olivat tilastollisesti merkitseviä – eivät siis sattumaa.

Mitä opimme tästä?

Tämän tulosblogin oppi on selkeä: kun työhyvinvointi on johdon hallussa, toimii kokonaisuus hyvin. Edelleen voimme tulkita, että johdon superprosessien juoksutus etenee parhaiten siten, että ensin työhyvinvointiasiat käsitellään johdon strategiatyössä, sitten esimiesten valmiuksia nostetaan ja sitten asiat jalkautetaan kehityskeskusteluissa koko henkilöstölle. Ja siinä rinnalla trimmataan muutkin prosessit ja toimintatavat kuntoon! Pelkistetty ja perusteltu prosessi, joka vain on tekemistä vaille valmis suurimmassa osassa organisaatioita.

Miten työhyvinvointi saadaan osaksi johdon prosesseja – sehän se suuri kysymys on! Mielestäni ainoa kestävä perustelu on strategisen hyvinvoinnin yhteys liiketoiminnan tuloksellisuuteen ja kestävään kehitykseen. Faktoja ja mittareita työhyvinvoinnin yhteyksistä (ja jopa vaikuttavuudesta) tuottavuuteen ja kannattavuuteen täytyy saada lisää. Yleispätevien lausahdusten aika on ohi – tarvitaan faktaa. Tarvitaan uskoa ja rohkeita nostoja siitä, että ihmiset tekevät työt – ja työkykyisemmät, osaavammat ja motivoituneemmat ihmiset tekevät työnsä paremmin.