Ilman johtamista temput eivät toteudu – niitä kuitenkin etsitään!

Työhyvinvoinnin kehittäminen on maassamme edelleen 75 %:sti ei-strategista. Tähän päätelmään voi päätyä, jos kriteeriksi ottaa toiminnan sisältöjen, tavoitteiden, suunnitelmien ja mittareiden määrittämisen / käyttämisen. Näitä käsittelin yleisellä tasolla blogissani 24.9.14 (http://ossiaura.blogspot.fi/2014/09/strategisen-hyvinvoinnin-johtamisen.htm). Tuon blogin päätulos oli se, että nyt – vuonna 2014 – 24 % organisaatioista on määrittänyt nuo neljä strategisen hyvinvoinnin johtamisen peruselementtiä. Edelleen päätellen, jos työhyvinvointi ei ole strategista, on se temppuilua!

Edellisissä blogeissani olen tarkastellut strategisen hyvinvoinnin eri osa-alueiden ja mm. Työelämä 2020 menestystekijöiden toimintatapoja ja niiden yhteyksiä hyvinvoinnin johtamisen peruselementteihin. Yleinen johtopäätös on se, että mitä paremmin johtamisen perusta on kunnossa, sitä paremmin toteutetaan eri osa-alueiden toiminnat. Ilman johdon antamia resursseja ja positiivista tukea harvoin syntyy kestäviä toimintoja.

Konkreettisesti työhyvinvoinnin osalta tämä tarkoittaa strategisen hyvinvoinnin johtamisen perusteiden kuntoon laittamista ENNEN KUIN etsitään temppuja, lainataan temppuja tai ostetaan temppuja... Ja näitä temppujahan markkinassa liikkuu ja niitähän ostetaan... Ja niitä tarjoillaan erilaisilla foorumeilla jopa ihan ilmaiseksikin. Foorumit ovat hyviä, mutta kyllä tempun ottajan tulisi tietää, mitä perusasioita tulee olla kunnossa kun temppua aloitat toteuttamaan. Ja koska ottaja ei kysy, tulisi antajan kertoa minkälaiseen kokonaistilanteeseen temppua heillä toteutettiin. Oliko johdon asettama, liiketoimintaa tukeva tavoite, oliko asialla johtoryhmässä vastuuihminen, olivatko esimiehet vastuutettu ja valmennettu homman edistämiseen, oliko henkilöstö mukana homman suunnittelussa, oliko asialla tarkka mittari, jne - muutamia fundamentteja mainitakseni. Ei helppo litania - mutta näistähän temppujen tehokkuus on kiinni!

Tätä ”tempputilannetta” analysoidakseni valitsin ”tempuiksi” terveellisten elämäntapojen projektit, joiden toteuttamista olemme tutkimussarjassamme (Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa) kysyneet viiden vuoden ajan. Terveysprojekteja kartoitettiin mm. painonhallinnan, sydänterveyden ja tuki- ja liikuntaelinten terveyden osalta – varsinaisista pinnallisista tempuista ei siis ollut kyse. Viisivuotisen laajan aineiston pohjalta tehdyt regressioanalyysit paljastuvat, että terveellisten elämäntapojen projektien toteuttamista selittivät eniten strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettaminen ja työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä. Kuva 1. jakaa lähes 2000 organisaation aineiston kahteen ryhmään tavoitteiden asettamisen suhteen.

Kuva 1. Terveyden edistämisen projektien toteuttaminen ja osallistumisaktiivisuus strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettamisen mukaan.

Kuvan 1. tiivistys on siis se, että tavoitteita asettaneista organisaatioista 46 % toteutti terveellisten elämäntapojen projekteja, kun luku tavoitteita asettamattomissa organisaatioissa oli 17 %.

Tavoitteiden asettamisen ohella toinen terveysprojekteja selittänyt muuttuja oli työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä. Tulokset tämän muuttujan osalta esitetään kuvassa 2.

Kuva 2. Terveyden edistämisen projektien toteuttaminen ja osallistumisaktiivisuus sen mukaan, miten paljon työhyvinvointi on otettu huomioon johdon strategiatyössä.

Kuvan 2. tulos on hyvin selkeä, jos työhyvinvointia ei ole otettu johdon strategiatyössä huomioon lainkaan, toteutetaan terveysprojekteja hyvin vähän, 15 %:ssa näistä organisaatioista. Vastaavasti jos työhyvinvointi otetaan johdon strategiatyössä huomioon paljon, terveysprojekteja toteutetaan paljon, 49 %:ssa organisaatioista. Ja kuten kuvasta nähdään, kasvu on tasaista työhyvinvointipainotuksen noustessa.

Kuva 3 vetää yhteen kuvien 1 ja 2 osa-alueet, tavoiteasetannan ja työhyvinvoinnin huomioon ottamisen johdon strategiatyössä. Ja askelmat ovat entistä selkeämmät ja jyrkemmät. Kun sekä tavoitteet on asetettu että työhyvinvointi otettu huomioon paljon johdon strategiatyössä, ovat terveysprojektit erittäin yleisiä – lähes 60 % näistä organisaatioista toteuttaa terveysprojekteja. Kun taas tavoitteita ei ole ja työhyvinvointia ei oteta huomioon johdon strategiatyössä, jää terveysprojektien toteuttaminen 10 % organisaatioiden varaan.



Kuva 3. Terveyden edistämisen projektien toteuttaminen ja osallistujamäärät strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettamisen ja johdon strategiatyön työhyvinvointipainotteisuuden mukaan.

 

 

 

 

Terveellisten elämäntapojen projektit eivät ole mielestäni siis mitenkään kevyitä temppuja, joten tein analyysin myös selkeästi kevyemmin toteutettavien terveysluentojen ja tietoiskujen suhteen. Kuva 4 esittää tuon analyysin tuloksen, joka on samansuuntainen kuin terveysprojektien osalta. Luentojen toteutusaktiivisuus on luonnollisesti hieman suurempi. 

Kuva 4. Terveyden edistämisen luentojen ja tietoiskujen toteuttaminen ja osallistujamäärät strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettamisen ja johdon strategiatyön työhyvinvointipainotteisuuden mukaan.

 



Edelliset kuvat esittivät ”temppujen” toteutusaktiivisuutta strategisen hyvinvoinnin johtamisen eri tasoilla. Tekemisen lisäksi mielenkiintoista on toiminnan tuloksellisuus. Terveellisten elämäntapojen projektien tuloksellisuutta ei tutkimussarjassamme erikseen kartoitettu, joten tuloksellisuutta arvioidaan koko työhyvinvointityön tulosten kautta. Tutkimussarjassa (vuosina 2010-14) kysyimme, miten vastaajat arvioivat toiminnan tuloksellisuutta eri asioissa, kuten työkyvyssä, osaamisessa, sairauspoissaoloissa, ilmapiirissä, esimiestyössä, sitoutumisessa ja yrityskuvassa. Näistä valitsin analyysiin työkyvyn ja sairauspoissaolot – ne ovat asioita joita terveysprojekteilla ensisijaisesti halutaan kehittää.

Kuva 5. Työhyvinvointityön arvioidut tulokset työkyvyssä ja sairauspoissaoloissa strategisen hyvinvoinnin tavoiteasetannan ja johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan.

 

 

Kuvan 5 esittämät tulokset ovat siis organisaatiokohtaisesti yhden vastaajan antamia arvioita, siis suuntaa antavia. Tulokset ovat kuitenkin erittäin selkeitä: kun tavoitteet on asetettu, ovat tulokset parempia ja kun työhyvinvointi on tiukasti johdon agendalla ovat tulokset parempia. On selvää, että tavoitteen asettaminen ei yksistään tuo tuloksia, mutta käytännössä tavoite on merkki asian vakavuudesta ja aiheuttaa asian jatkuvan edistämisen ja seurannan. Johtamiseksikin tuota voisi kutsua – ja yksi tärkeä osa tuota johtamista on johdon strategiatyö.

Viiden kuvan kautta olen pyrkinyt kuvaamaan ”temppujen” menestyksekkään toteuttamisen edellytyksiä. Itse en pysty vetämään muuta johtopäätöstä, kuin että temput tarvitsevat taustalle hyvän johtamisen. Toisin sanoen ilman hyvää johtamisjärjestelmää tempun teho jäänee kehnoksi – ja samalla tempun taloon tuonut ihminen epäonnistuu. Ja sitten usko temppuihin hiipuu ja koko työhyvinvointi jää unholaan. Ja sitähän emme kukaan toivo!



Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi